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La ciencia del Revenue Management

¿Qué pasaría si los meteorólogos sólo usaran la ciencia la mitad de las veces cuando pronostican el tiempo? No hace tanto, la gente pronosticaba el tiempo simplemente mirando al cielo, examinando pistas como el viento o la cantidad de nubes y cruzando los dedos. Hoy en día, el pronóstico del tiempo utiliza una ciencia sofisticada y una tecnología muy avanzada, y confiamos en ella cada día. Pero imagine que los meteorólogos se basaran en sus instintos para completar sus pronósticos.

Lo mismo ocurre con las previsiones en el mundo de la hotelería. El marketing y el Revenue Management se basan en previsiones precisas de la demanda para planificar las campañas y optimizar los ingresos. Al igual que el pronóstico del tiempo, el pronóstico de ingresos aplica la ciencia, la tecnología y los datos para predecir las condiciones futuras.

Aplicar la ciencia de los ingresos a la previsión

A continuación, se presentan algunas formas de aplicar la ciencia de los ingresos a la previsión de los ingresos totales:

  • Elabore tres tipos de previsiones: de demanda, operacional y financiera. Esto proporcionará una imagen holística de la demanda futura, los ingresos y la rentabilidad en todo el negocio.
  • En la previsión operativa, desglose los ingresos de F&B por día de la semana, tienda, comida, clientes, no alojados vs. alojados y otras variables relevantes.
  • Asegúrese de que los puntos de venta de F&B están haciendo un seguimiento de los rasgos importantes del huésped, como por ejemplo si un huésped está alojado o no en el hotel o si es alérgico a algún alimento, y luego almacene esta información en su CRM (Customer Relationship Management System).
  • Analice el impacto de los diferentes segmentos de mercado y tipos de grupos en los ingresos totales, no sólo en los ingresos de las habitaciones.
  • Identifique las oportunidades para rendir más agresivamente en tiempos de alta demanda y gestionar los costes de forma más eficaz en tiempos de baja demanda para todas las fuentes de ingresos.
  • Automatice la recopilación de datos en todas las fuentes de datos utilizando un lenguaje uniforme, liberando tiempo para más análisis y estrategia, reduciendo los errores y facilitando la previsión de forma frecuente.

Al aplicar la ciencia de los ingresos a la previsión de los ingresos totales, los hoteles se alejan de las intuiciones y las suposiciones para construir estrategias y decisiones basadas en datos en la planificación, el control de costes y las promociones, con el objetivo de impulsar una mayor rentabilidad en todo el hotel y en toda la cartera.

Patricia Diana Jens

Profesora Departamento de Turismo y Marketing. Innovación en Revenue Management, Pricing & Analítica para Hoteles.

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La distribución es clave en Revenue Management

En el Revenue Management actual es crucial mantener una estrategia de distribución proactiva. La evaluación de los costes de adquisición del cliente en los diferentes canales, la monitorización de las OTAs para maximizar ingresos y el incremento de reservas directas son todas ellas buenas prácticas para mejorar la estrategia de distribución.

Sin embargo, una estrategia de distribución efectiva comienza con la calidad de las personas que la implementan y las herramientas que utilizan para ello.

Alinear el personal con la tecnología

El papel de la distribución en el sector hotelero siempre ha estado entrelazado con la función estratégica de Revenue Management. En los últimos años la distribución ha sufrido una evolución importante en cuanto a su impacto en la rentabilidad de los hoteles, debido al incremento de fuentes de datos, canales y una variedad de nuevas tecnologías.

Es tal la complejidad de precios, restricciones, opciones complementarias, tecnología y costes de distribución que muchos hoteles han considerado que esta función tiene la suficiente entidad como para ser independiente, con personal específico que desarrolla, ejecuta y monitorice las estrategias de distribución.

Sin el personal y los sistemas adecuados, el hotel tendrá serias dificultades para conseguir el máximo potencial de ingresos. La gestión inadecuada de los costes de distribución o simplemente el no tenerlos en cuenta afecta directamente a los ingresos netos del hotel

Utilizar las OTAs en su beneficio

Los costes actuales de adquisición de clientes son importantes. Las OTAs cobran entre un 15 y un 25 por ciento de comisión por cada reserva que obtienen, con gran impacto en los resultados netos de los hoteles.

Para muchos hoteleros, las OTAs son un “mal necesario” debido a su poder de comercialización y alto tráfico de clientes. Antes de comprometerse con una OTA sin embargo, conviene entender a fondo el valor que aporta y los costes asociados. Por ejemplo, en muchas ocasiones una OTA requiere una garantía de “last room availability” o paridad de inventario, lo que hace que los hoteles pierdan el control o la posibilidad de hacer yield por canales con las habitaciones disponibles.

Las OTAs aportan reservas, pero los hoteleros deberían plantearse cómo sacarles el mejor partido para generar negocio en el futuro, tanto de clientes nuevos como de clientes repetitivos. Hoy muchos hoteleros implementan estrategias e incentivos que facilitan a los clientes repetitivos el realizar reservas futuras directamente con el hotel, eliminando así los gastos de reserva de terceros y generando mayores posibilidades de interacción con el cliente.

El camino directo hacia el beneficio

El canal de reserva online más rentable para un hotel sigue siendo su propia página web. ¿Cómo puede maximizar las reservas directas? El primer paso es aumentar el tráfico web de los potenciales clientes y atraer a más “lookers”. Para ello es necesario entender mejor su comportamiento. ¿Para qué fechas están buscando? ¿Dónde buscan? ¿Qué variable les está conduciendo a un destino en particular? La recopilación de esta inteligencia de mercado proporciona datos que se pueden utilizar para desarrollar campañas de marketing dirigidas que atraigan al tipo de clientes más propensos a convertirse en “bookers”.

La tecnología que ofrece anuncios personalizados según el comportamiento de los potenciales clientes o según su actividad en la página web puede ayudar también a incrementar las visitas, aumentando las posibilidades de reserva directa.

Los propietarios de hoteles son muy conscientes de que en el entorno competitivo actual, cada euro cuenta cuando se trata de aumentar el valor de un activo hotelero. Se debe buscar cualquier ventaja competitiva que se traduzca en un incremento de resultados netos y cada pieza del engranaje en el negocio hotelero debe evaluarse para determinar su verdadero valor.

Patricia Diana

Patricia Diana Jens

Profesora Departamento de Turismo y Marketing. Innovación en Revenue Management, Pricing & Analítica para Hoteles.

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Las tres preguntas clave para aplicar Revenue Management

En un entorno tan competitivo como el actual, los hoteles se están dando cuenta de los buenos resultados que aportan determinadas prácticas de Revenue Management. Pero, ¿cuáles son las principales preguntas que se tiene que hacer el hotelero para asegurarse de que está aprovechando al máximo la demanda futura y atrayendo al cliente de mayor valor?

  1. ¿Tenemos los datos correctos para tomar decisiones?

Cualquier hotelero con conocimientos básicos de Revenue Management sabe que utilizar los datos y analizar la información es la mejor manera de determinar las estrategias de marketing y de precios para el futuro. Pero ¿se están analizando los datos correctos a pasado y a futuro? Los datos históricos deberían incluir como mínimo las habitaciones ocupadas y la producción diaria por segmento de mercado. Los datos futuros deberían incluir las habitaciones y la producción reservada por día (On The Books) por segmento de mercado para como mínimo los próximos 90 días. Si estos datos se recogen cada día el hotelero podrá establecer patrones de reserva por segmento y por día de la semana, para poder compararlos luego con los datos históricos. Si este ejercicio se realiza de manera consistente, los hoteleros podrán identificar rápidamente cualquier cambio en el pick-up o ritmo de reservas normal para poder establecer estrategias de manera proactiva.

El primer paso para aplicar Revenue management es la identificación de la información necesaria para tomar decisiones.

  1. ¿Cómo se están comportando nuestros segmentos de mercado?

La previsión de demanda por segmento de mercado es la base de cualquier estrategia de Revenue Management, incluyendo las diferentes tarifas para cada segmento o tipo de cliente.

Si consiguen entender cuáles son los servicios del hotel más demandados por cada segmento, los hoteleros pueden tomar mejores decisiones sobre a qué segmento ofrecer un descuento en desayuno, servicios de spa gratuitos o minibar incluido, por ejemplo, de forma que se pueda generar demanda en un período determinado.

Algunos segmentos son más sensibles al precio que otros, por lo que reaccionarán mejor a promociones con descuentos; otros segmentos son más sensibles a la calidad del producto o a servicios incluidos, con lo que podemos ofrecer upgrades, regalos exclusivos, etc.

Tener en cuenta esta información es fundamental para dirigir los esfuerzos de captación, generación y gestión de la demanda de manera eficaz.

  1. ¿Seguro que bajar el precio es una buena estrategia?

Cuando las previsiones de demanda indican que no se va a llegar a presupuesto, los hoteles normalmente entran en pánico: se bajan los precios y se crean nuevas promociones con el objetivo de generar demanda adicional suficiente como para compensar la bajada de ADR (Average Daily Rate). Pero esto no suele pasar. Diversos estudios prueban una y otra vez que bajar precios no suele incrementar el RevPAR (Revenue Per Available Room).

Para evitar una comercialización basada únicamente y exclusivamente en el precio los hoteles tienen que poder diferenciarse de la competencia, además de mantener sus niveles de servicio y los estándares de su marca o imagen.

Ser consciente de la sensibilidad al precio de la demanda es fundamental para entender las consecuencias de una bajada de precios. Y ser consciente de las reacciones de los competidores a nuestra bajada de precios también es fundamental para evitar un círculo vicioso en el que todos vuelven a estar donde al principio, pero con menos facturación que antes.

Es vital que los hoteleros se aseguren de que los principios fundamentales de Revenue Management se estén aplicando en su hotel: forecasts por segmento de mercado, estrategias de precio diferentes para cada segmento y buenos procesos de análisis para asegurarse de que no se repiten errores anteriores. Una buena estrategia de Revenue Management aplicada de manera consistente genera crecimientos de facturación sostenidos en el tiempo.

Patricia Diana Jens

Profesora Departamento de Turismo y Marketing. Innovación en Revenue Management, Pricing & Analítica para Hoteles.

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¿Qué errores debe evitar el revenue manager?

Todos sabemos que el revenue management es una disciplina en la que no se acaba de aprender. Y por eso mismo hay algunos errores que se repiten entre los hoteleros a la hora de aplicar estrategias de revenue management. Algunos de ellos serían:

  1. No entender los costes de los canales de distribución

No tener en cuenta los costes de adqusición por canal significa vender sin conocer los beneficios esperados de la venta de nuestro producto, lo que impacta directamente en los ingresos netos del hotel. Para monitorizar los costes de distribución es importante implementar buenas prácticas de codificación y toma de datos a través de toda la estructura de la organización. Este primer paso es imprescindible para estar seguro de que los datos disponibles son correctos y poder empezar a pensar en términos de “optimización por canales”.

  1. No medir el impacto de las decisiones de precio

Si modificamos un precio, ¿realmente estamos entendiendo y midiendo el impacto de dicho cambio? Lo lógico es que si bajamos la tarifa tengamos que generar reservas adicionales para incrementar los ingresos previstos con el precio original. Por ejemplo, ¿mantenemos el precio a 500 euros, esperando recibir 10 reservas o lo bajamos a 400 euros? Si lo bajamos, necesitaríamos como mínimo 13 reservas para generar más ingresos. La tecnología de revenue management y los informes que genera son herramientas ideales para medir el impacto de estos cambios de precio.

  1. Generar ofertas sin conocer el tiempo de antelación medio de reserva

Crear ofertas con descuento fuera de la “booking window” típica (rango de fechas en las que el cliente reserva el hotel para una fecha determinada) no va a ayudar a generar ingresos adicionales. Si la antelación media de las reservas es de 30 días y creamos una oferta a dos semanas vista, la oferta tendrá un impacto menor que si tenemos en cuenta los 30 días de antelación media. Es importante entender los patrones de reserva de los diferentes segmentos de mercado para crear ofertas en el momento adecuado para el cliente adecuado.

  1. Firmar tarifas negociadas con una cuenta sin tener en cuenta la producción real

Casi todos los hoteles trabajan con acuerdos firmados hace años con empresas. La empresa promete realizar una producción de x habitaciones al año pero finalmente, por diversos motivos, esta producción no se materializa. En raras ocasiones el hotel modifica esa tarifa en base a la producción real de la cuenta. Hay que monitorizar el histórico de reservas y de descuentos en las tarifas para poder firmar acuerdos con cuentas negociadas basados en información.

  1. No contar con la implicación de todo el equipo

¿Quién participa en las reuniones semanales de revenue management? Además del director general, deberían estar los responsables de ventas, marketing, grupos, e-commerce y recepción.

Contar con la implicación de todo el equipo es clave para que la aplicación de las prácticas de revenue management sean coherentes y consistentes a través de toda la organización.

Patricia Diana Jens

Profesora Departamento de Turismo y Marketing. Innovación en Revenue Management, Pricing & Analítica para Hoteles.

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Cómo personalizar precios utilizando Big Data

Como usuarios de internet, ya sabemos que al realizar cualquier búsqueda en nuestro ordenador, tablet o móvil, ese dato se queda guardado y se utiliza posteriormente para hacer campañas de marketing online personalizadas. Este marketing one to one utiliza el famoso Big Data para acercarse lo más posible a nuestras necesidades como consumidor. Hasta aquí nada nuevo.

Pero ¿hasta dónde puede llegar esta personalización de elementos del marketing mix? Pues resulta que un estudio de la Northeastern University demuestra que en varios sitios de e-commerce (incluidas páginas web de reservas de hoteles) se manipulan los precios en función del usuario que está viendo el producto (o servicio, en el caso turístico).

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Patricia Diana Jens

Profesora Departamento de Turismo y Marketing. Innovación en Revenue Management, Pricing & Analítica para Hoteles.

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