Archivos de Autor: Patricia Diana Jens

Sobre Patricia Diana Jens

Patricia Diana Jens

Profesora Departamento de Turismo y Marketing. Innovación en Revenue Management, Pricing & Analítica para Hoteles. Ver Perfil

Patricia Diana Jens

La ciencia del Revenue Management

¿Qué pasaría si los meteorólogos sólo usaran la ciencia la mitad de las veces cuando pronostican el tiempo? No hace tanto, la gente pronosticaba el tiempo simplemente mirando al cielo, examinando pistas como el viento o la cantidad de nubes y cruzando los dedos. Hoy en día, el pronóstico del tiempo utiliza una ciencia sofisticada y una tecnología muy avanzada, y confiamos en ella cada día. Pero imagine que los meteorólogos se basaran en sus instintos para completar sus pronósticos.

Lo mismo ocurre con las previsiones en el mundo de la hotelería. El marketing y el Revenue Management se basan en previsiones precisas de la demanda para planificar las campañas y optimizar los ingresos. Al igual que el pronóstico del tiempo, el pronóstico de ingresos aplica la ciencia, la tecnología y los datos para predecir las condiciones futuras.

Aplicar la ciencia de los ingresos a la previsión

A continuación, se presentan algunas formas de aplicar la ciencia de los ingresos a la previsión de los ingresos totales:

  • Elabore tres tipos de previsiones: de demanda, operacional y financiera. Esto proporcionará una imagen holística de la demanda futura, los ingresos y la rentabilidad en todo el negocio.
  • En la previsión operativa, desglose los ingresos de F&B por día de la semana, tienda, comida, clientes, no alojados vs. alojados y otras variables relevantes.
  • Asegúrese de que los puntos de venta de F&B están haciendo un seguimiento de los rasgos importantes del huésped, como por ejemplo si un huésped está alojado o no en el hotel o si es alérgico a algún alimento, y luego almacene esta información en su CRM (Customer Relationship Management System).
  • Analice el impacto de los diferentes segmentos de mercado y tipos de grupos en los ingresos totales, no sólo en los ingresos de las habitaciones.
  • Identifique las oportunidades para rendir más agresivamente en tiempos de alta demanda y gestionar los costes de forma más eficaz en tiempos de baja demanda para todas las fuentes de ingresos.
  • Automatice la recopilación de datos en todas las fuentes de datos utilizando un lenguaje uniforme, liberando tiempo para más análisis y estrategia, reduciendo los errores y facilitando la previsión de forma frecuente.

Al aplicar la ciencia de los ingresos a la previsión de los ingresos totales, los hoteles se alejan de las intuiciones y las suposiciones para construir estrategias y decisiones basadas en datos en la planificación, el control de costes y las promociones, con el objetivo de impulsar una mayor rentabilidad en todo el hotel y en toda la cartera.

Patricia Diana Jens

Profesora Departamento de Turismo y Marketing. Innovación en Revenue Management, Pricing & Analítica para Hoteles.

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Total Hotel Revenue Management aplicado a todo tipo de hoteles

El Total Revenue Management consiste en optimizar todas las fuentes de ingresos de un hotel. Hasta hace un tiempo, el Revenue Management solía considerarse como una función de nicho y aplicable únicamente a la estrategia comercial de las habitaciones sin tener en cuenta otras fuentes de ingresos del hotel.

Sin embargo, con el paso de los años, los hoteles han reconocido las ventajas que supone aplicar Revenue Management y han adoptado enfoques más científicos y analíticos, lo que les ha permitido generar estupendos resultados financieros.

Optimizar todas las fuentes de ingresos del hotel

A día de hoy, cada vez más hoteles entienden los beneficios de ampliar la estrategia de Revenue Management a sus otras fuentes de ingresos. Esto es algo totalmente factible si en un primer paso nos aseguramos de que cada departamento logre un rendimiento óptimo a nivel individual, para en un segundo paso optimizar las oportunidades de ingresos totales entre departamentos, algo más complicado.

El cambio de centrarse exclusivamente en los ingresos generados por las habitaciones a adoptar una cultura organizacional que implanta el Revenue Management en varios departamentos también ha impulsado a los hoteleros a mejorar las métricas que utilizan para evaluar el rendimiento.

Los hoteles solían basarse únicamente en KPIs (indicadores clave) como la ocupación, el precio medio diario y los  ingresos por habitación disponible (RevPAR) para evaluar los resultados en sus establecimientos. Y aunque estas métricas siguen siendo importantes para valorar el rendimiento, el sector ha comenzado a inclinarse hacia otros estándares que representan mejor la mayor diversidad de operaciones que realiza un hotel. Es recomendable ver este vídeo sobre el futuro del Revenue Management, con Sherri Kimes, profesora de gestión de operaciones en la Universidad de Cornell (Estados Unidos).

¿Solo aplicable a hoteles complejos?

El Revenue Management total es importante para cualquier hotel que obtenga una parte considerable de sus ingresos de manera independiente a las habitaciones. No hace falta que un hotel sea complejo o tenga restaurantes, spas, salas de reuniones o campos de golf para tener la oportunidad de vender más o mejor. Solo es necesario identificar las oportunidades de mejora.

Los servicios de restauración, acceso a Internet y venta de servicios externos al hotel (con comisión incluida) son oportunidades viables para cualquier hotel. El objetivo de la optimización de los beneficios consiste en aprovechar todas las funciones del hotel y maximizar todos sus beneficios al mismo tiempo.

Así, los hoteles pueden decidir de forma inteligente en todo momento el negocio que deben aceptar entre las diferentes fuentes de ingresos en base al valor global para el activo. Este enfoque integral del Revenue Management va más allá de las tarifas de las habitaciones y maximiza los beneficios gracias a la gestión estratégica de otras fuentes de ingresos.

Retos para el Total Hotel Revenue Management

Uno de los mayores retos es disponer de datos relevantes y limpios a los que sea posible acceder fácilmente, y que se puedan convertir en información y decisiones.

Los hoteles tienen muchos sistemas diferentes que no siempre intercambian la información de forma eficaz o hacen que sea muy difícil extraer los datos. Si en la organización se hace un esfuerzo común para supervisar estas métricas de rendimiento y se cuenta con la tecnología adecuada y los procesos apropiados para captar, medir y controlar estos KPIs, se podrá sentar la base sobre la que los equipos de los hoteles trabajarán para mejorar y optimizar el rendimiento de su negocio.

Y, aunque el sector todavía no tiene un KPI único para reflejar los resultados y la rentabilidad de los ingresos totales, representa un área de interés que está cobrando protagonismo.

Patricia Diana Jens

Profesora Departamento de Turismo y Marketing. Innovación en Revenue Management, Pricing & Analítica para Hoteles.

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La distribución es clave en Revenue Management

En el Revenue Management actual es crucial mantener una estrategia de distribución proactiva. La evaluación de los costes de adquisición del cliente en los diferentes canales, la monitorización de las OTAs para maximizar ingresos y el incremento de reservas directas son todas ellas buenas prácticas para mejorar la estrategia de distribución.

Sin embargo, una estrategia de distribución efectiva comienza con la calidad de las personas que la implementan y las herramientas que utilizan para ello.

Alinear el personal con la tecnología

El papel de la distribución en el sector hotelero siempre ha estado entrelazado con la función estratégica de Revenue Management. En los últimos años la distribución ha sufrido una evolución importante en cuanto a su impacto en la rentabilidad de los hoteles, debido al incremento de fuentes de datos, canales y una variedad de nuevas tecnologías.

Es tal la complejidad de precios, restricciones, opciones complementarias, tecnología y costes de distribución que muchos hoteles han considerado que esta función tiene la suficiente entidad como para ser independiente, con personal específico que desarrolla, ejecuta y monitorice las estrategias de distribución.

Sin el personal y los sistemas adecuados, el hotel tendrá serias dificultades para conseguir el máximo potencial de ingresos. La gestión inadecuada de los costes de distribución o simplemente el no tenerlos en cuenta afecta directamente a los ingresos netos del hotel

Utilizar las OTAs en su beneficio

Los costes actuales de adquisición de clientes son importantes. Las OTAs cobran entre un 15 y un 25 por ciento de comisión por cada reserva que obtienen, con gran impacto en los resultados netos de los hoteles.

Para muchos hoteleros, las OTAs son un “mal necesario” debido a su poder de comercialización y alto tráfico de clientes. Antes de comprometerse con una OTA sin embargo, conviene entender a fondo el valor que aporta y los costes asociados. Por ejemplo, en muchas ocasiones una OTA requiere una garantía de “last room availability” o paridad de inventario, lo que hace que los hoteles pierdan el control o la posibilidad de hacer yield por canales con las habitaciones disponibles.

Las OTAs aportan reservas, pero los hoteleros deberían plantearse cómo sacarles el mejor partido para generar negocio en el futuro, tanto de clientes nuevos como de clientes repetitivos. Hoy muchos hoteleros implementan estrategias e incentivos que facilitan a los clientes repetitivos el realizar reservas futuras directamente con el hotel, eliminando así los gastos de reserva de terceros y generando mayores posibilidades de interacción con el cliente.

El camino directo hacia el beneficio

El canal de reserva online más rentable para un hotel sigue siendo su propia página web. ¿Cómo puede maximizar las reservas directas? El primer paso es aumentar el tráfico web de los potenciales clientes y atraer a más “lookers”. Para ello es necesario entender mejor su comportamiento. ¿Para qué fechas están buscando? ¿Dónde buscan? ¿Qué variable les está conduciendo a un destino en particular? La recopilación de esta inteligencia de mercado proporciona datos que se pueden utilizar para desarrollar campañas de marketing dirigidas que atraigan al tipo de clientes más propensos a convertirse en “bookers”.

La tecnología que ofrece anuncios personalizados según el comportamiento de los potenciales clientes o según su actividad en la página web puede ayudar también a incrementar las visitas, aumentando las posibilidades de reserva directa.

Los propietarios de hoteles son muy conscientes de que en el entorno competitivo actual, cada euro cuenta cuando se trata de aumentar el valor de un activo hotelero. Se debe buscar cualquier ventaja competitiva que se traduzca en un incremento de resultados netos y cada pieza del engranaje en el negocio hotelero debe evaluarse para determinar su verdadero valor.

Patricia Diana

Patricia Diana Jens

Profesora Departamento de Turismo y Marketing. Innovación en Revenue Management, Pricing & Analítica para Hoteles.

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Las tres preguntas clave para aplicar Revenue Management

En un entorno tan competitivo como el actual, los hoteles se están dando cuenta de los buenos resultados que aportan determinadas prácticas de Revenue Management. Pero, ¿cuáles son las principales preguntas que se tiene que hacer el hotelero para asegurarse de que está aprovechando al máximo la demanda futura y atrayendo al cliente de mayor valor?

  1. ¿Tenemos los datos correctos para tomar decisiones?

Cualquier hotelero con conocimientos básicos de Revenue Management sabe que utilizar los datos y analizar la información es la mejor manera de determinar las estrategias de marketing y de precios para el futuro. Pero ¿se están analizando los datos correctos a pasado y a futuro? Los datos históricos deberían incluir como mínimo las habitaciones ocupadas y la producción diaria por segmento de mercado. Los datos futuros deberían incluir las habitaciones y la producción reservada por día (On The Books) por segmento de mercado para como mínimo los próximos 90 días. Si estos datos se recogen cada día el hotelero podrá establecer patrones de reserva por segmento y por día de la semana, para poder compararlos luego con los datos históricos. Si este ejercicio se realiza de manera consistente, los hoteleros podrán identificar rápidamente cualquier cambio en el pick-up o ritmo de reservas normal para poder establecer estrategias de manera proactiva.

El primer paso para aplicar Revenue management es la identificación de la información necesaria para tomar decisiones.

  1. ¿Cómo se están comportando nuestros segmentos de mercado?

La previsión de demanda por segmento de mercado es la base de cualquier estrategia de Revenue Management, incluyendo las diferentes tarifas para cada segmento o tipo de cliente.

Si consiguen entender cuáles son los servicios del hotel más demandados por cada segmento, los hoteleros pueden tomar mejores decisiones sobre a qué segmento ofrecer un descuento en desayuno, servicios de spa gratuitos o minibar incluido, por ejemplo, de forma que se pueda generar demanda en un período determinado.

Algunos segmentos son más sensibles al precio que otros, por lo que reaccionarán mejor a promociones con descuentos; otros segmentos son más sensibles a la calidad del producto o a servicios incluidos, con lo que podemos ofrecer upgrades, regalos exclusivos, etc.

Tener en cuenta esta información es fundamental para dirigir los esfuerzos de captación, generación y gestión de la demanda de manera eficaz.

  1. ¿Seguro que bajar el precio es una buena estrategia?

Cuando las previsiones de demanda indican que no se va a llegar a presupuesto, los hoteles normalmente entran en pánico: se bajan los precios y se crean nuevas promociones con el objetivo de generar demanda adicional suficiente como para compensar la bajada de ADR (Average Daily Rate). Pero esto no suele pasar. Diversos estudios prueban una y otra vez que bajar precios no suele incrementar el RevPAR (Revenue Per Available Room).

Para evitar una comercialización basada únicamente y exclusivamente en el precio los hoteles tienen que poder diferenciarse de la competencia, además de mantener sus niveles de servicio y los estándares de su marca o imagen.

Ser consciente de la sensibilidad al precio de la demanda es fundamental para entender las consecuencias de una bajada de precios. Y ser consciente de las reacciones de los competidores a nuestra bajada de precios también es fundamental para evitar un círculo vicioso en el que todos vuelven a estar donde al principio, pero con menos facturación que antes.

Es vital que los hoteleros se aseguren de que los principios fundamentales de Revenue Management se estén aplicando en su hotel: forecasts por segmento de mercado, estrategias de precio diferentes para cada segmento y buenos procesos de análisis para asegurarse de que no se repiten errores anteriores. Una buena estrategia de Revenue Management aplicada de manera consistente genera crecimientos de facturación sostenidos en el tiempo.

Patricia Diana Jens

Profesora Departamento de Turismo y Marketing. Innovación en Revenue Management, Pricing & Analítica para Hoteles.

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¿Qué errores debe evitar el revenue manager?

Todos sabemos que el revenue management es una disciplina en la que no se acaba de aprender. Y por eso mismo hay algunos errores que se repiten entre los hoteleros a la hora de aplicar estrategias de revenue management. Algunos de ellos serían:

  1. No entender los costes de los canales de distribución

No tener en cuenta los costes de adqusición por canal significa vender sin conocer los beneficios esperados de la venta de nuestro producto, lo que impacta directamente en los ingresos netos del hotel. Para monitorizar los costes de distribución es importante implementar buenas prácticas de codificación y toma de datos a través de toda la estructura de la organización. Este primer paso es imprescindible para estar seguro de que los datos disponibles son correctos y poder empezar a pensar en términos de “optimización por canales”.

  1. No medir el impacto de las decisiones de precio

Si modificamos un precio, ¿realmente estamos entendiendo y midiendo el impacto de dicho cambio? Lo lógico es que si bajamos la tarifa tengamos que generar reservas adicionales para incrementar los ingresos previstos con el precio original. Por ejemplo, ¿mantenemos el precio a 500 euros, esperando recibir 10 reservas o lo bajamos a 400 euros? Si lo bajamos, necesitaríamos como mínimo 13 reservas para generar más ingresos. La tecnología de revenue management y los informes que genera son herramientas ideales para medir el impacto de estos cambios de precio.

  1. Generar ofertas sin conocer el tiempo de antelación medio de reserva

Crear ofertas con descuento fuera de la “booking window” típica (rango de fechas en las que el cliente reserva el hotel para una fecha determinada) no va a ayudar a generar ingresos adicionales. Si la antelación media de las reservas es de 30 días y creamos una oferta a dos semanas vista, la oferta tendrá un impacto menor que si tenemos en cuenta los 30 días de antelación media. Es importante entender los patrones de reserva de los diferentes segmentos de mercado para crear ofertas en el momento adecuado para el cliente adecuado.

  1. Firmar tarifas negociadas con una cuenta sin tener en cuenta la producción real

Casi todos los hoteles trabajan con acuerdos firmados hace años con empresas. La empresa promete realizar una producción de x habitaciones al año pero finalmente, por diversos motivos, esta producción no se materializa. En raras ocasiones el hotel modifica esa tarifa en base a la producción real de la cuenta. Hay que monitorizar el histórico de reservas y de descuentos en las tarifas para poder firmar acuerdos con cuentas negociadas basados en información.

  1. No contar con la implicación de todo el equipo

¿Quién participa en las reuniones semanales de revenue management? Además del director general, deberían estar los responsables de ventas, marketing, grupos, e-commerce y recepción.

Contar con la implicación de todo el equipo es clave para que la aplicación de las prácticas de revenue management sean coherentes y consistentes a través de toda la organización.

Patricia Diana Jens

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El Revenue Manager: pasado, presente y futuro

Business people meeting in sunny conference room

La evolución del Revenue Management ha sido uno de los temas más comentados durante el año pasado en el sector hotelero. Las oportunidades de Big Data, las mejoras en tecnología, los métodos de análisis descriptivos y predictivos y el avance de la formación en Revenue Management, entre otros, han provocado un enorme interés del sector hacia esta disciplina.

Al mismo tiempo, las prácticas de Revenue Management están experimentando una evolución importante y muchas organizaciones hoteleras y hoteles independientes son ya conscientes de que una mejora en sus equipos, sus procesos y su tecnología de revenue management para tomar decisiones estratégicas incrementa la rentabilidad a corto y largo plazo.

Desde los inicios del Revenue Management aplicado a hoteles, a principios de los años 90, hasta hoy, la evolución del puesto y las funciones del Revenue Manager ha sido impresionante. Hace años era muy difícil encontrar en la estructura organizativa de una cadena hotelera o de un hotel independiente el departamento o el puesto de Revenue Management. En el mejor de los casos, las funciones de Revenue Management se realizaban por parte del jefe de recepción, jefe de reservas o incluso el director general. Dichas funciones eran principalmente “abrir y cerrar canales” y “subir y bajar precios”, entre todas las demás funciones inherentes al puesto “oficial”; es decir, funciones principalmente operativas con poco peso estratégico.

Hoy en día encontramos diversas formas de estructurar la función de Revenue Management dentro de las organizaciones. Los hoteles independientes más innovadores suelen contar ya con un Revenue Manager en el hotel responsable como mínimo de los ingresos generados por alojamiento, aunque hay otros que van mas allá aplicando Total Hotel Revenue Management para gestionar los ingresos de salas de reuniones y eventos. Normalmente reportan directamente a Dirección General y trabajan en estrecha colaboración con el departamento comercial, marketing, grupos y alojamiento.

En el caso de las cadenas, las estructuras son más complejas, organizando el departamento de Revenue Management en varios niveles, según las dimensiones y necesidades de cada organización: VP de Revenue Management, Director de Revenue Management, Cluster Director of Revenue Management, Revenue Manager, etc.

En todos los casos sin embargo, las funciones de Revenue Management se han vuelto mucho más estratégicas que hace unos años y ello hace que el peso que hoy en día tienen los Revenue Managers en una organización sea cada vez mayor.

Si en un pasado el perfil del Revenue Manager era el de un experto en reservas e informes de excel, hoy en día es (o debería ser) el de un profesional con formación universitaria (normalmente de Máster), experto en análisis de información y tendencias, habituado a utilizar la tecnología más avanzada de manera diaria, con dotes de liderazgo y comunicación y con un conocimiento profundo del sector hotelero. El Revenue Manager no sólo necesita conocer los datos de su hotel, sino los de la competencia, las tendencias macroeconómicas y microeconómicas del mercado, los parámetros de benchmarking para mantener éel posicionamiento estratégico de la compañía y todo ello en un entorno totalmente dinámico en el que lo único que permanece es el cambio.

Afortunadamente, el sector es consciente de que el Revenue Management ha llegado para quedarse y es necesario adaptarse para no perder ventaja competitiva en un mercado tan complejo como el actual.

Patricia Diana Jens

Profesora Departamento de Turismo y Marketing. Innovación en Revenue Management, Pricing & Analítica para Hoteles.

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