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Sobre José Ángel López Palomo

José Ángel López Palomo

Profesor Asociado del Grado en Ciencias del Trabajo, Relaciones Laborales y RRHH en UDIMA. Profesor de Retribución y Compensación en CEF Escuela de Negocios. Responsable Corporativo de Compensación y Beneficios - Dirección General de Recursos Humanos - Grupo OHL Ver perfil

José Ángel López Palomo

Valoración e impacto de la normativa sobre brecha salarial en la gestión de las retribuciones

La publicación el pasado 7 de marzo del Real Decreto-ley 6/2019, de 1 de marzo, de medidas urgentes para garantía de la igualdad de trato y de oportunidades entre hombres y mujeres en el empleo y la ocupación, cuyo objetivo es, entre otros, la eliminación de la brecha salarial entre hombres y mujeres, introduce importantes medidas que impactan en la gestión de los salarios y las retribuciones por parte de las compañías.

Esta nueva normativa, que fundamenta su aprobación en la desigualdad existente en las condiciones laborales entre hombres y mujeres, particularmente en lo que se refiere a la brecha salarial existente en la actualidad, contempla las siguientes novedades en materia retributiva:

  • Modificación de la Ley Orgánica 3/2007, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres en relación con los planes de igualdad en las empresas, estableciendo la obligación para las empresas de más de 50 trabajadores de elaborar y aplicar un plan de igualdad que, partiendo de un “diagnóstico negociado” entre la empresa y los representantes de los trabajadores, debe contener un “conjunto ordenado de medidas evaluables” que incluye, entre otras, la realización de una “auditoría salarial entre hombres y mujeres”.
  • Incorporación en el artículo 28 del Estatuto de los Trabajadores (ET) del concepto de “trabajo de igual valor”, en línea con la Recomendación de 7 de marzo de 2014 de la Comisión Europea, considerando que un trabajo tendrá igual valor que otro “cuando la naturaleza de las funciones o tareas efectivamente encomendadas, las condiciones educativas, profesionales o de formación exigidas para su ejercicio, los factores estrictamente relacionados con su desempeño y las condiciones laborales en las que dichas actividades se llevan a cabo en realidad sean equivalentes”.
  • Obligación de que la empresa lleve un registro de las retribuciones con los “valores medios de los salarios, los complementos salariales y las percepciones extrasalariales de su plantilla desagregados por sexo y distribuidos por grupos profesionales, categorías profesionales o puestos de trabajo iguales o de igual valor”, al que podrán acceder los trabajadores a través de la representación legal de los trabajadores en la empresa.
  • Presunción de discriminación salarial, en empresas con al menos 50 trabajadores, cuando “el promedio de las retribuciones a los trabajadores de un sexo sea superior a los del otro en un 25% o más, tomando el conjunto de la masa salarial o la media de las percepciones satisfechas”, debiendo la empresa incluir en estos casos en el Registro salarial una “justificación de que dicha diferencia responde a motivos no relacionados con el sexo de las personas trabajadoras”.

Si bien el presente RD-ley viene a cubrir una necesidad ineludible, como es la de atajar la brecha salarial entre hombres y mujeres, su escaso desarrollo “técnico”, legislado “in extremis”, plantea serias dudas y limitaciones en cuanto a su aplicación, al menos desde un punto de vista práctico, dada la falta de concreción de algunas de las medidas que contempla. Así, señalo a continuación tres aspectos que pueden limitar su eficacia, por no quedar suficientemente resueltos en la nueva normativa.

En primer lugar, por la dificultad que entraña determinar qué es un “trabajo de igual valor”. A pesar de que la definición contenida en la nueva redacción del artículo 28 del ET contempla, a priori, muchos de los elementos que suelen tenerse en cuenta habitualmente para valorar un “trabajo”, desde un punto de vista práctico, la metodología de cómo hacerse no queda explícitamente definida, dejando a interpretación de quien proceda la forma sobre cómo hacerlo o presumiendo de partida que cualquier trabajo que cumpla, en mayor o menor medida, con alguno de los aspectos incluidos en dicha definición podrá considerarse, o no, de igual valor que otro.

Valorar si un trabajo es de igual valor, o no, a otro es un proceso complejo que implica acudir normalmente a metodologías de valoración y clasificación de puestos que nos permitan diferenciar cuando un puesto de trabajo tiene, o no, el mismo valor que otro, en base a criterios de valoración objetivos que nos permiten medir y ponderar la responsabilidad de los puestos en función de su aportación, contribución, criticidad o impacto en la compañía.

Es por ello que convendría delimitar a si cuando hablamos de “trabajo de igual valor” nos referimos a personas con igual categoría profesional, pertenecientes al mismo grupo profesional, con el mismo puesto de trabajo o que tengan asignado, por ejemplo, igual nivel organizativo o de puesto en función del sistema de clasificación profesional que tenga la compañía, pues son estos en realidad (y no los “trabajos”) los “clúster” bajo los que habitualmente las compañías gestionan, desde un punto de vista organizativo y retributivo, sus plantillas.

Así, podría darse incluso el caso de que “puestos-tipo” iguales puedan tener valoraciones diferentes y, consecuentemente, estar retribuidos de forma diferente, al margen del género de la persona que lo ocupe, y que dichas diferencias puedan estar objetivamente justificadas en base a los criterios de valoración utilizados, pues la equidad no significa “a igual puesto, igual salario”, sino que las personas que ocupan los mismos puestos deben estar retribuidas de forma similar, aceptándose un cierto margen de dispersión o tolerancia que es el que explica las diferencias en la retribución en base a circunstancias tales como la formación y capacidades que requiere el puesto para ser desempeñado, el ámbito de responsabilidad del puesto, el nivel de exigencia que requiere el puesto para la resolución de los problemas a que se enfrenta, la toma de decisiones, el nivel de autonomía, la dependencia jerárquica y funcional del puesto, la magnitud de negocio asociada o el impacto del puesto en la cuenta de resultados de la compañía.

En la práctica retributiva, ese margen de dispersión o tolerancia entre las retribuciones de puestos iguales para valorar la equidad entre las retribuciones de sus ocupantes se ha establecido tradicionalmente en torno al 25%, que es precisamente el valor a que se refiere la nueva normativa para presuponer la existencia de discriminación salarial por razón de género, estableciendo que cuando en empresas con al menos 50 trabajadores “el promedio de las retribuciones a los trabajadores de un sexo sea superior a los del otro en un veinticinco por ciento o más, tomando el conjunto de la masa salarial o la media de las percepciones satisfechas, el empresario deberá incluir en el Registro salarial una justificación de que dicha diferencia responde a motivos no relacionados con el sexo de las personas trabajadoras”.

Sea como fuere, las políticas retributivas no tienen que ser igualitarias sino equitativas, lo que significa que cada uno reciba lo que merece en función de lo que aporta, esto es, que la selección, la promoción y el desarrollo profesional, la retribución o, incluso, la salida de los profesionales de las organizaciones este ligada a su desempeño y al beneficio que genera, pues lo injusto sería pagar a todos por igual sin tener en cuenta sus diferencias en desempeño, cumplimiento de objetivos, implicación, compromiso o consecución de resultados. En el ámbito retributivo, el café para todos ya no funciona y se antoja ineficaz, los profesionales demandan, cada vez más, una gestión diferencial y diferenciada de sus retribuciones en función de su aportación o contribución.

En segundo lugar, por la falta de concreción sobre qué elementos retributivos se deben considerar en la cuantificación de la brecha salarial, sobre lo que la nueva normativa se refiere a “los salarios, los complementos salariales y las percepciones extrasalariales de su plantilla”, dejando sin definir expresamente qué conceptos se incluyen dentro de cada uno de ellos, pero, sobre todo, qué tratamiento tenemos que darle, en este sentido, a la variedad de elementos retributivos que integran hoy día los paquetes de compensación de los trabajadores, tanto los de naturaleza salarial (el salario base y los complementos salariales que conforman la retribución fija anual, los diferentes tipos de retribución variable susceptibles de ser percibidos por los empleados, en forma de incentivos a corto plazo, bonos y gratificaciones o, incluso, incentivos a largo plazo en cualesquiera de sus modalidades, o retribuciones en especie, donde resultaría especialmente clarificador conocer si el valor de la retribución en especie a computar sería la imputación fiscal de la retribución en especie o el coste que le supone a la compañía que el empleado disfrute de un determinado beneficio social), como aquellos otros que no tienen naturaleza salarial, sino compensatoria o indemnizatoria, en los que incurren los empleados como consecuencia de su prestación laboral.

Y, en tercer lugar, por la falta de claridad sobre cómo ha de calcularse la brecha salarial, cuestión que no queda expresamente desarrollada por la nueva normativa, como tampoco lo fue por la recientemente aprobada Ley 11/ 2018 sobre reporte por parte de la compañías de información no financiera donde también se solicita ya la aportación de datos en materia de brecha salarial, máxime con objeto de identificar qué indicadores utilizar para su medición, así como por dotar dicho cálculo de una cierta homogeneidad para las compañías, y que cuando se hable de brecha salarial todos sepamos exactamente a qué nos referimos y cómo calcularla, pues hay múltiples formas de hacerlo (como diferencia de los salarios medios de los hombres y las mujeres, en valor absoluto o porcentaje, como diferencial o variación porcentual de los salarios medios de unos y otros, como porcentaje que representa el salario medio de unos frentes a los otros, etc., si tomamos como referencia a los hombres o a las mujeres para hacer comparaciones salariales entre ellos o si la brecha salarial ha de expresarse con un valor positivo o negativo) e interpretaciones posibles que pueden desvirtuar la realidad de los datos.

En este punto merece la pena reparar en el indicador a utilizar para medir la brecha salarial, que la nueva normativa ha establecido sea el promedio o la media de los salarios de los hombres y las mujeres.

La práctica retributiva nos viene mostrando que la utilidad de la media o del promedio en la realización de análisis y estudios salariales es muy limitada, siendo su valor más bien informativo que una referencia para hacer diagnósticos retributivos y tomar decisiones salariales, pues se trata de un indicador estadístico de tendencia central cuyo valor tiende a confluir en el centro los valores extremos de una muestra de datos retributivos, de manera que si los valores extremos son muy altos o muy bajos la media se puede desviar indistintamente hacia un lado u otro. Además, la utilización de la media cuando se trata de analizar datos, como son los retributivos, donde hay mucha amplitud y dispersión, genera otros efectos “perversos” en cuanto a su interpretación que pueden desvirtuar la realidad de lo que esté pasando en lo que a brecha salarial se refiere.

Posiblemente, haber utilizado para la medición de la brecha salarial otros estadísticos, como por ejemplo la mediana, que compara el valor central de la distribución salarial de las mujeres con el valor central de la distribución salarial de los hombres, hubiera sido más apropiado pues nos proporcionaría una información más real sobre la situación de los salarios de los hombres y las mujeres en una muestra de datos retributivos, dentro de que cualquier indicador puede ser difícil de interpretar y proporcionar una información de una utilidad más que limitada máxime cuando estamos tratando con datos retributivos muy dispersos y condicionados por múltiples factores.

Al margen todo lo anterior, y sin animo de entrar en valorar las causas que motivan la brecha salarial, pues no es objeto de este artículo, pero que no es más que la consecuencia de otras brechas laborales que se dan hoy día en las condiciones de trabajo y acceso al empleo de hombres y mujeres, una de las soluciones pasa también por profesionalizar la gestión de los salarios y las retribuciones en el ámbito empresarial, y que las compañías implanten y cuenten con modelos retributivos que les permitan gestionar las retribuciones a través de estructuras salariales que doten a las políticas, las actuaciones y decisiones retributivas de un cierto rigor técnico y objetividad que garantice que cualquier persona que se incorpora, promociona o es objeto de cualquier movimiento jerárquico o funcional dentro de la empresa, con independencia de su género, se le va a asignar una retribución equitativa o que, siendo diferencial, está dentro de los márgenes de dispersión o tolerancia aceptables y pueda ser justificada por razones objetivas, tal como indica la nueva normativa.

Las soluciones pasan también porque las compañías integren en sus procesos retributivos actuaciones que traten de corregir de una manera real y efectiva las diferencias salariales entre hombres y mujeres, por ejemplo, incorporando en sus procesos de revisión salarial factores que ponderen al alza los incrementos salariales de las mujeres frente a los de los hombres, en aquellos casos donde se haya detectado una brecha salarial, o destinando en este sentido una parte del presupuesto para incrementos salariales para corregir dichas desviaciones.

En definitiva, la nueva normativa trata de dar respuesta a una necesidad, como es la de corregir los “gaps” retributivos entre hombres y mujeres y evitar la discriminación salarial por razón de género, introduciendo elementos para una mayor transparencia salarial que refuerce la sensibilización y concienciación sobre este tema, pero hubiera sido deseable una mayor precisión en el desarrollo de sus aspectos “técnicos”, pues la falta de concreción de algunas de las medidas en ella contenidas puede limitar su eficacia. Queda mucho camino por recorrer, desde diferentes ámbitos, no solo el laboral, pues el fenómeno de la brecha salarial es “multicausal” y está influido por una cultura heredada, al tiempo que las compañías deben profesionalizar sus políticas retributivas definiendo un marco que les permita gestionar los salarios con una cierta homogeneidad y objetividad que eviten actuaciones arbitrarias que conduzcan a mapas salariales y situaciones de inequidad difícilmente justificables.

Hacia la customización del paquete retributivo

La customización se refiere a la acción de modificar un producto o servicio para adecuarlo a las necesidades específicas y/o preferencias de cada cliente, permitiéndole personalizarlo mediante su participación activa en el proceso de diseño o fabricación del mismo, imprimiéndole de esa manera un sello propio para adaptarlo a su gusto.

Si bien se trata de un fenómeno frecuentemente utilizado por la industria de la moda y del marketing, donde, por ejemplo, numerosas marcas de ropa y calzado, incluso fabricantes de coches últimamente, ofrecen a sus clientes la posibilidad de personalizar sus productos de acuerdo a su estilo y presupuesto, su aplicación se está extendiendo igualmente a otros ámbitos.

Así, el ámbito de la empresa y el de la gestión de personas, y la “industria” de la compensación en particular, no son ajenos a este fenómeno, pues son cada vez más los directivos y empleados que demandan una gestión diferencial y diferenciada de su compensación en función de cuales sean sus necesidades personales en cada momento de su etapa vital y/o profesional.

Aunque se trata de una tendencia de la que llevamos hablando ya desde hace unos años, la necesidad de “personalizar” el paquete retributivo de los empleados de acuerdo a sus necesidades es un fenómeno que cobra cada vez más fuerza y será, posiblemente, uno de los que marcará el diseño de las políticas y estrategias retributivas en los próximos años. Dar respuesta, desde la compensación, a dichas necesidades implica conocer qué necesitan los empleados y cómo quieren que se les pague.

El café para todos y la aplicación de políticas retributivas rígidas y estandarizadas sin conocer qué es lo que más valoran los empleados y cuáles son sus necesidades nos ha llevado históricamente a la incorporación en los paquetes de compensación de elementos retributivos y/o beneficios que no son valorados por los empleados y que, consecuentemente, generan costes salariales innecesarios para las compañías.

El modelo de retribución de masas y el te pago como yo quiero de épocas anteriores empieza a tambalearse, a ser insuficiente, estamos transitando hacia esquemas de retribución por segmentos donde es el directivo o el empleado el que decide cómo quiere que se le pague, esto es, qué elementos retributivos y/o beneficios desea que se incorporen a su paquete de compensación en función de cuáles sean sus necesidades vitales o profesionales en cada momento.

Estamos viendo en los últimos años como muchos profesionales demandan una gestión salarial diferenciada de sus retribuciones y/o de los beneficios que perciben en base a aspectos funcionales relacionados con la posición que ocupan en la compañía o su perfil profesional, así como por el sector o geografía en la que trabajan, lo que nos lleva necesariamente a diseñar estructuras salariales diferentes en función de ello y, consecuentemente, políticas y prácticas retributivas adaptadas a dichas circunstancias, entornos o mercados, que implican formas de retribuir diferentes, tanto cuantitativa como cualitativamente.

Por otra parte, los directivos y empleados demandan igualmente un pago diferencial en función de su desempeño, contribución al negocio y/o resultados. El argumento de aplicar políticas generalizadas, para todos, en función de si la situación de la compañía es una u otra, sin tener en cuenta los niveles de desempeño y contribución individual de cada uno ya no funciona.

Si el desempeño y los resultados individuales son buenos, se espera ser recompensado diferencialmente por ello, lo que implica desarrollar políticas más individualizadas de reconocimiento salarial, centrar los esfuerzos en identificar con criterios objetivos quienes son los empleados clave en los que destinar el poco presupuesto disponible y tomar decisiones que tendrán que pasar no por dar menos a más sino por dar más a menos.

Pero quizá uno de los fenómenos que más impacto vaya a tener en la necesidad de segmentar las políticas retributivas y adaptarlas a las necesidades de los empleados sea el de la diversidad generacional, pues nos encontramos actualmente con un mercado laboral en el que conviven hasta cuatro generaciones diferentes, los baby boomers y los empleados de las denominadas generaciones X, Y y Z.

Empleados que pertenecen a generaciones diferentes y que, consecuentemente, tienen unos valores, unas necesidades y unas preferencias diferentes por los momentos vitales y profesionales en los que cada uno se encuentra.

Resulta evidente como, por esta circunstancia, las políticas y estrategias retributivas de una compañía donde sus empleados tengan una edad media de 25-30 años tendrán que ser diferentes que las de una compañía donde la edad media de sus empleados sea de 50 años, posiblemente en la primera los empleados están más interesados en aspectos relacionados con su formación y/o su desarrollo profesional, o disponer de medidas de flexibilidad laboral, y en la segunda sus empleados muestren un mayor interés por disponer de instrumentos de previsión social con vistas a su futura jubilación.

Lo que atrae, fideliza y compromete a cada empleado, según cuál sea su situación personal en cada momento de su etapa profesional, será diferente en unos casos u otros, y las políticas retributivas tendrán que adaptarse a estas circunstancias para dar cobertura a las necesidades de los empleados.

Hasta ahora, la herramienta más utilizada para personalizar la compensación han sido los planes de retribución flexible, mediante los cuales los empleados deciden configurar la composición de su paquete retributivo de acuerdo a sus necesidades personales y familiares, sustituyendo una parte de su retribución dineraria por productos o servicios en especie que tiene un tratamiento fiscal ventajoso, lo que conlleva rebajar la carga fiscal e incrementar la retribución neta disponible.

Pero customizar la compensación va mucho más allá, customizar la compensación supone, por ejemplo, que en lugar de ser la compañía quien decida qué beneficios sociales corporativos va a asignarte según el estándar definido para tu posición, sin posibilidad de modificarlo, sin conocer si dichos beneficios responden mejor o peor a tus circunstancias personales y/o sin saber si son o no valorados por ti, seas tú quien decida, con el valor económico que la empresa está dispuesta a asumir por ti en este concepto, cómo quieres percibir dichos beneficios, que podrán ser diferentes en función del momento vital y profesional en el que te encuentres.

Customizar la compensación implica darles a los empleados la oportunidad de participar en el proceso de diseño o fabricación de su propio paquete retributivo, convirtiéndolo en un “producto” único y exclusivo adaptado a sus necesidades personales.

Customizar la compensación implica que sean los empleados quienes decidan cómo quieren ser pagados, pudiendo actuar, con cierta flexibilidad, sobre todos y cada uno de los elementos retributivos (dinerarios y no dinerarios) que integran el paquete de su compensación total.

Llevado al extremo supondría que cada empleado pudiera decidir cómo quiere configurar su mix de compensación, distribuyendo el peso de cada uno de los elementos retributivos que lo componen o combinando los mismos en función de cuáles sean sus necesidades personales en cada momento.

Parece una utopía, pero es un fenómeno que tenemos cada vez más cerca, con la tecnología como aliado ya son muchas las compañías que lo están empezando a hacer, ofreciendo a sus empleados alternativas flexibles de retribución, programas de beneficios personalizados, beneficios customizados o el disfrute de determinadas medidas de flexibilidad laboral y horaria en función de sus circunstancias personales y familiares.

Se trata, sin duda, de medidas que, no solo aumentan la capacidad de atraer, fidelizar y comprometer de las compañías, sino que incrementan la puesta en valor y el valor percibido que los directivos y empleados tienen de todo lo que reciben de la empresa, hacerlo o no será otro de los elementos diferenciales que tendrán que afrontar las áreas de gestión de personas y los departamentos de compensación de las compañías para competir retributivamente por el talento en los próximos años en un entorno de transformación y cambio que está configurando un nuevo marco de entender la prestación del trabajo, las relaciones laborales y el empleo.

La previsión social complementaria ante el futuro de las pensiones

Si hay un debate que está protagonizando la actualidad política, socioeconómica, laboral y empresarial en los últimos meses en España, ese es el de la sostenibilidad del sistema público de pensiones, ante la previsible incapacidad de la Seguridad Social de poder hacer frente a futuro a las jubilaciones de la misma forma que lo está haciendo hasta ahora.

La reducción de la natalidad (con 1,2 hijos por familia), el envejecimiento de la población (España será en 2050, por detrás de Japón, el segundo país más envejecido del mundo, según el Informe Panorama de las pensiones de la OCDE), el aumento de la esperanza de vida (82 años) y el incremento de la tasa de dependencia motivado principalmente por el desempleo y el menor número de contribuyentes al sistema (España tendrá 76 jubilados por cada 100 personas en activo en 2050, según dicho Informe) son los principales factores que están poniendo en jaque el actual sistema de pensiones, tal como lo concebimos hoy.

A pesar de que se han adoptado algunas medidas que tratan de paliar los efectos de esta situación (la próxima será la puesta en marcha en 2019 del factor de sostenibilidad, que introduce nuevas variables en el cálculo de la pensión), éstas parecen ser insuficientes para garantizar la viabilidad del sistema de pensiones, acorralado por la reducción del Fondo de Reserva de la Seguridad Social (la conocida hucha de las pensiones) y las proyecciones de déficit entre los ingresos por cotizaciones y el gasto en pensiones (que en febrero 2018 ha crecido más de un 3% alcanzando la cifra record de 8.925 millones de euros).

Agotada prácticamente la vía del primer pilar de la jubilación para garantizar las pensiones a futuro, las soluciones pasan por desarrollar la previsión social complementaria con medidas alternativas de ahorro combinado a través de la previsión social empresarial y del ahorro individual (segundo y tercer pilar de la previsión social, respectivamente) con objeto de reducir los gaps entre la pensión y el último salario cobrado, el denominado ratio de sustitución.

La creciente preocupación de directivos y empleados por la planificación de su jubilación hará que las compañías se vean en la necesidad de poner en marcha instrumentos de previsión social que suplan o complementen las prestaciones públicas, bien mediante aportaciones económicas financiadas íntegramente por las propias compañías o a través de sistemas de copago con aportaciones mixtas entre la empresa y los empleados.

En este sentido, aunque son varios los vehículos a través de los cuales se pueden instrumentalizar compromisos por pensiones, uno de los mecanismos más atractivos será la incorporación de los seguros colectivos de ahorro para la jubilación en los planes de retribución flexible, a través de los cuales el empleado puede destinar una parte de su salario en metálico para realizar aportaciones a un seguro de jubilación. De esta manera, al tratarse de un instrumento que goza de ventajas fiscales, pues las aportaciones no tributan en el IRPF hasta 100.000 euros anuales, el empleado reduce su base imponible a efectos de IRPF y obtiene de manera inmediata un incremento en su retribución neta dineraria.

Pero la participación empresarial en este ámbito no se limitará exclusivamente a la gestión de las aportaciones económicas, sino que se extenderá igualmente a trabajar en la sensibilización y concienciación de sus empleados hacia la jubilación mediante el ahorro individual a través de programas financial wellness que permitan a los directivos y empleados disponer de información anticipada sobre su jubilación y administrar de forma más efectiva su economía en este sentido.

Las áreas de dirección de personas y los departamentos de compensación tiene un reto ante si en lo que a la planificación de la jubilación de sus directivos y empleados se refiere, eliminada la edad obligatoria de jubilación y con plantillas cada vez más envejecidas es necesario adoptar medidas que permitan naturalizar las salidas de las personas con edad cercana a la jubilación a través de la ayuda y el complemento económico que aportan al sistema público de pensiones este tipo de planes de previsión empresarial, así como el fomento del ahorro individual.

Posiblemente la estrategia retributiva de las compañías en un corto-medio plazo, así como su capacidad para atraer, fidelizar y comprometer el talento, pase por la implantación de medidas que permitan a los directivos y empleados poder planificar su jubilación, pues su mayor preocupación por el futuro de sus pensiones hará que contar con este tipo de mecanismos se convierta en un factor diferencial y competitivo que incremente su percepción de valor en todo lo que reciben de la compañía.

10 desafíos de las Políticas Retributivas para 2017

¿Que podemos esperar de las políticas retributivas en 2018?

Los primeros meses del año siempre son propicios para el debate en torno a las retribuciones, el 2018 ha empezado cargado de noticias salariales que, a diferencia de otros años, nos pueden llevar a pensar que estemos ante un cambio de ciclo en lo que a la gestión de las políticas retributivas se refiere.

Así, al clásico debate sobre las subidas salariales se han incorporado este año otros como el de la brecha salarial entre hombres y mujeres, la transparencia salarial en todas las cuestiones relativas al gobierno de las remuneraciones o la reforma del sistema de pensiones que, aunque también es un clásico, cobra ahora especial relevancia por la creciente preocupación sobre el sostenimiento del sistema público de pensiones.

Todas estas cuestiones y otras que se exponen más adelante impactan de manera más o menos directa en el planteamiento retributivo de muchas compañías que se encuentran en estos días pensando cómo enfocar su política salarial y qué hacer con las retribuciones de sus directivos y empleados.

Se exponen a continuación algunos aspectos que pueden guiar la actuación de las compañías en materia retributiva en el presente ejercicio.

De partida, los incrementos salariales en retribución fija serán, previsiblemente, superiores a otros años, en torno al 1,5-2%. Son varios los factores que pueden ejercer una presión al alza sobre los salarios en 2018 que justifiquen dicho incremento salarial: la inflación en positivo, previsiones favorables de crecimiento económico, tendencia a la baja del desempleo, escasez de talento cualificado en determinados sectores y puestos clave e, incluso, la propuesta de la patronal de subir los salarios un 2% (y ligar un 1% adicional a la productividad) puede marcar el camino a seguir como marco general de referencia para muchas compañías en este sentido.

Por otra parte, como se viene observando en los últimos años, la retribución variable gana cada vez más peso, son muchas las compañías que utilizan sistemas de incentivos y otras fórmulas de retribución variable, tanto a corto y largo plazo, para alinear las remuneraciones de sus directivos y empleados con la consecución de resultados de negocio. Se observa, igualmente, en este sentido, un mayor perfeccionamiento de los sistemas de retribución variable que irán acompañados de un nuevo enfoque en la medición y gestión del desempeño.

Como consecuencia de lo anterior, la retribución se deberá utilizar, cada vez más, con una visión estratégica, como herramienta de dirección para impulsar el negocio, guiar a los directivos y empleados hacia dónde la compañía quiere ir y generar valor para los accionistas.

Esta visión estratégica conlleva que se conciba la retribución desde un enfoque más global de compensación total que integre, además de las retribuciones dinerarias (fijas y variables), otro tipo de retribuciones en especie, mediante la concesión de beneficios corporativos y/o por la vía de la retribución flexible, u otras medidas relacionadas con el denominado salario emocional, todo ello con objeto de ofrecer a los empleados una propuesta de valor diferencial que incremente su percepción de valor en todo lo que reciben de la compañía.

Por otra parte, el año 2018 será, posiblemente, un ejercicio en el que se empiecen a aplicar medidas de control sobre las retribuciones que conduzcan a prácticas salariales más equitativas, con especial atención a la reducción de la brecha salarial de género y la igualdad salarial, así lo ha anunciado ya el Ministerio de Empleo al incluir en el borrador presentado a los agentes sociales sobre la reforma de la contratación la obligación para las empresas con más de 250 trabajadores de hacer auditorías salariales en esta materia.

Lo anterior traerá consigo que se incrementen las prácticas de transparencia salarial en todos los aspectos que tienen que ver con el gobierno de las retribuciones, así como avances en la comunicación de la compensación, con objeto de que los empleados comprendan mejor qué, cómo, cuánto y por qué se les pagan determinadas remuneraciones, lo que nos permitirá explicar con mayor claridad las decisiones que tomemos en materia retributiva y que los empleados perciban que un tema clave como la compensación se gestiona con ciertos criterios de objetividad, equidad y competitividad.

Otro aspecto que se irá afianzando en 2018 será la necesidad segmentar las políticas retributivas y tratar, en la medida de lo posible, de personalizar la compensación de los directivos y empleados, particularmente por el impacto que el fenómeno de la diversidad generacional pueda tener en el diseño de la compensación, pues nos encontramos actualmente con un mercado laboral en el que conviven hasta cuatro generaciones diferentes (los babyboomers y los empleados de las denominadas generaciones X, Y, Z) cuyas necesidades, preferencias e intereses son, evidentemente, diferentes. El café para todos, el diseño de paquetes retributivos estandarizados y la aplicación indiscriminada de políticas sin tener en cuenta las necesidades de los empleados ya no funciona.

El año 2018 será también el ejercicio en el que las compañías y los empleados empiecen a tomar conciencia de la necesidad de incorporar en sus paquetes de compensación medidas relacionadas con la planificación de la jubilación, ante la creciente preocupación de todos por el sostenimiento del sistema público de pensiones. Posiblemente, el valor diferencial y competitivo de las políticas retributivas de las compañías a futuro sea la de contar en sus sistemas de compensación con planes e instrumentos de previsión social que den respuesta a esta necesidad.

Por último, los próximos años serán también los de la transformación digital de la compensación, el desarrollo tecnológico nos permitirá automatizar procesos de gestión de las retribuciones que antes hacíamos artesanalmente, así como incrementar la nuestra capacidad para explotar datos que nos permitan personalizar la compensación y nos ayuden a la toma de decisiones en esta materia.

Todas estas tendencias irán configurando un cambio cualitativo en forma de abordar la gestión de las políticas retributivas en los próximos años.

El gobierno de las remuneraciones, la transparencia, la comunicación y la utilización de la compensación con un enfoque global como una herramienta estratégica de dirección que sirva para alinear los objetivos de la compañía con las necesidades de los empleados, se convertirán en aspectos clave para generar valor y mantener la competitividad en un momento de transformación y cambio que está configurando un nuevo marco de entender la prestación del trabajo, el empleo y la función de Compensación y RRHH en general.

No pagues más, deja de pagar mal

A nadie se nos escapa que estamos en un momento de transformación y cambio que está configurando un nuevo marco de entender la prestación del trabajo, las relaciones laborales, el empleo y la función de RRHH en general.

El ámbito de la compensación no es ajeno a este proceso de transformación, los cambios sociales, demográficos, económicos, laborales, empresariales y los de las personas que conviven hoy en día en el mercado laboral y en la empresa están configurando un nuevo escenario que hace que las compañías tengan que replantearse continuamente sus políticas y prácticas retributivas con objeto de asegurar que sigan siendo equitativas y competitivas, y que, por otra parte, cumplan con su función de atraer, fidelizar y comprometer a sus directivos y empleados.

Las viejas recetas ya no funcionan, esto no va solo de administrar salarios y pagar nóminas, este nuevo entorno requiere gestionar las retribuciones de otra forma diferente a como lo veníamos haciendo tradicionalmente.

A la vista de como ha evolucionado la retribución en los últimos años, las tendencias retributivas actuales y los retos a los que se enfrentan las políticas retributivas a futuro, podríamos sintetizar en tres los aspectos que van a marcar cómo debemos utilizar la compensación en los próximos años.

El primero de ellos, y esto es algo de lo que llevamos hablando ya hace tiempo, es que tenemos que adoptar una visión mucho más amplia de la compensación y retribuir desde un enfoque de compensación total, que integre no solo las retribuciones fijas, sino también otras de tipo variable, en especie (mediante la concesión de beneficios sociales y/o por la vía de la retribución flexible) u otras relacionadas con el denominado salario emocional, todo ello con objeto de configurar un mix de compensación que sea atractivo, competitivo y eficiente desde el punto de vista salarial.

Tenemos que abandonar esa visión elemental y fragmentada que tenemos todavía de la compensación (retribuir no es únicamente pagar dinero ni exclusivamente a través del fijo) y adoptar una perspectiva mucho más global que nos permita ofrecer a los directivos y empleados una propuesta de valor diferencial que incremente su percepción de valor en todo lo que reciben de la compañía.

Ya no es suficiente con situarnos en un buen nivel retributivo competitivo y pagar en fijo en cuartil tercero o decil nueve de mercado, sino que debemos diseñar un paquete de compensación que integre otros elementos retributivos con los que dar respuesta a las necesidades de las personas que trabajan en las empresas, y esto incluye considerar, además de la retribución fija, otras remuneraciones variables (en cualquiera de sus modalidades, incentivos a corto y largo plazo, bonos y/o gratificaciones), en especie (seguros de vida, seguros médico, formación, transporte, ayuda comida, gastos de guardería, coche de empresa, sistemas de previsión social, etc.), así como aquellas otras de tipo emocional (políticas de conciliación, medidas de flexibilidad horaria, formación, desarrollo profesional, oportunidades de carrera, entornos de trabajo saludables, etc.).

En segundo lugar, tenemos que utilizar la retribución con una visión más estratégica, como herramienta de dirección, como palanca para impulsar el negocio que nos permita generar valor para la compañía y los accionistas, pues el objeto último de la compensación es dirigir a los directivos y empleados hacia donde la compañía quiere ir, hacia la consecución de los objetivos que la compañía considera estratégicos en cada momento para el desarrollo de su negocio.

La retribución variable se convierte en el principal aliado retributivo que nos puede ayudar en este objetivo, principalmente mediante el desarrollo de sistemas de retribución variable basados en programas de dirección por objetivos que nos permitan impulsar el negocio y vincular la retribución de los directivos y empleados con la consecución de los objetivos empresariales.

El variable es un elemento que tiene cada vez más peso en la composición del mix retributivo (muchas compañías lo han implantado en los últimos años y/o lo han extendido a otros colectivos que antes no los tenían) y será, sin duda, una herramienta cada vez más utilizada por las compañías, principalmente en posiciones directivas, para reforzar el cumplimiento de los objetivos vinculados al desarrollo de los planes estratégicos.

Los sistemas de incentivos a corto y/o largo plazo mediante planes de participación en beneficios, programas basados en el desempeño, sistemas de dirección por objetivos (DPO), comisiones o incentivos a la fuerza de ventas, planes basados en el incremento de valor para el accionista, bonos y/o gratificaciones son algunas de las fórmulas más implantadas por las compañías.

En un entorno donde los presupuestos para revisiones e incrementos salariales son limitados, la posibilidad de que los empleados puedan ganar más en retribución dineraria si consiguen determinados objetivos vinculados con su retribución variable se convierte en una opción que puede hacer más atractivo y competitivo el paquete retributivo de las compañías y empleados.

El tercer aspecto está relacionado con la capacidad de generar valor que tengan las políticas y prácticas retributivas para los directivos y empleados.

En un momento como el actual, con previsiones favorables de crecimiento económico, la inflación en positivo, la previsible mejora del empleo en 2018, la escasez de talento cualificado en determinados perfiles (STEM) y sectores, el incremento de la rotación voluntaria, etc., desde la compensación tenemos que dar respuesta a las diferentes necesidades personales y profesionales de las personas que trabajan con nosotros.

Dar respuesta a dichas necesidades implica conocer qué necesitan nuestros empleados y cómo quieren que se les pague, lo que nos llevará necesariamente a tener que segmentar las políticas retributivas y tratar, en la medida de lo posible, de personalizar y/o individualizar su paquete de compensación.

Esta situación no surge solo por el mero hecho de tener que dar respuesta a dichas necesidades, sino por varios motivos más: (1) porque tenemos en las compañías empleados que requieren una gestión salarial diferenciada (por cuestiones funcionales, de negocio, de geografía, etc.), (2) porque los empleados demandan cada vez más que se les pague de forma diferencial en función de su desempeño y/o contribución al negocio o los resultados, y (3) por el impacto que el fenómeno de la diversidad generacional está teniendo ya en el diseño de las políticas retributivas, pues actualmente nos encontramos con un mercado laboral en el que conviven hasta cuatro generaciones diferentes, los baby boomers y los empleados de las denominadas generaciones X, Y, Z.

Resulta evidente que las necesidades, preferencias e intereses que puedan tener los empleados con 25 años son diferentes de las que tienen los de 55 años, por lo que tendremos que diseñar y adecuar las políticas retributivas pensando en los diferentes perfiles de empleados que tengamos en cada momento en las compañías.

El café para todos, el diseño de paquetes retributivos estandarizados y la aplicación indiscriminada de políticas sin tener en cuenta las necesidades de los empleados ya no funciona. El modelo de retribución de masas y el te pago como yo quiero de épocas anteriores está transitando ya, con la tecnología como aliado, hacia un modelo de retribución por segmentos en el que es necesario conocer qué necesitan los empleados y cómo quieren que se les pague, así como hacerles partícipes del diseño de su retribución, lo que nos permitirá no solo poner en valor su compensación sino también evitar costes innecesarios en retribuciones y beneficios que no valoran.

Otra palanca para generar valor es el salario emocional, que incluye, como sabemos, medidas de flexibilidad horaria, políticas de conciliación y ayuda a la familia, formación, desarrollo profesional, oportunidades de carrera, entornos de trabajo saludables, relación con tu jefe y colaboradores, ofrecer estabilidad laboral, imagen de marca o, incluso, medidas de flexibilidad laboral relacionadas con aspectos más intrínsecos del trabajo y la prestación laboral, como dotar de propósito y significado al trabajo, la posibilidad de asumir mayores responsabilidades, trabajar con autonomía, el trabajo por proyectos, la posibilidad de participar en proyectos transversales y multidisciplinares, etc.

Las compañías ya no buscan solamente posicionarse en un determinado nivel retributivo, sino que compiten por ser el mejor lugar donde trabajar, y, para ello, la clave pasa por diseñar sistemas de compensación que generen compromiso y afiancen el vínculo de los directivos y empleados con el proyecto de empresa.

El precio de lo que no se ve en la nómina importa, pues el compromiso no se compra únicamente con dinero, y se convierte en muchas ocasiones en un factor decisivo que condiciona no solo nuestra permanencia en la compañía sino, lo que es más importante, nuestro compromiso con ella, que en última instancia redundará en una mejora del desempeño, la productividad y/o de los resultados.

En definitiva, estamos en un contexto de transformación y cambio que está configurando una nueva forma de retribuir a los empleados, hay que buscar nuevas fórmulas que nos permitan pagar no necesariamente más sino mejor desde un enfoque de compensación total que integre diferentes elementos retributivos, y utilizar la compensación como una herramienta de dirección al servicio del negocio que incremente la generación de valor y su capacidad para dar respuesta tanto a las necesidades de las compañías como de los profesionales que trabajan en ellas.

Todo ello sin descuidar esa gestión básica de la retribución que debemos seguir haciendo, como tener actualizadas las estructuras salariales (bandas) y revisar su posicionamiento con el mercado retributivo de referencia, conocer la situación salarial de la compañía a través de las diferentes herramientas e indicadores de retribución, controlar la equidad interna, vigilar la competitividad, ver cómo está pagando el mercado y cuáles son las políticas y prácticas de mayor implantación, tanto a nivel general como en nuestro sector en particular, gestionar los sistemas de retribución variable e incentivos que tengamos implantados, gestionar los beneficios sociales corporativos y retribuciones en especie, optimizar las retribuciones de los directivos y empleados a través de las fórmulas que nos permita la normativa fiscal, etc.

Y tampoco sin perder de vista algunos desafíos o retos que tenemos por delante en este ámbito como (1) gestionar la compensación desde un modelo retributivo que aporte objetividad y evite actuaciones arbitrarias que generen agravios comparativos que conduzcan a situaciones de inequidad difícilmente justificables (2) potenciar la comunicación y transparencia en las políticas retributivas para que podamos explicar con claridad las decisiones que tomamos en esta materia (3) reducir la brecha salarial de género para corregir los gaps retributivos entre los salarios de los hombres y las mujeres, (4) valorar el impacto de la tecnología y el proceso de transformación digital en el ámbito de la compensación, (6) la necesidad de trabajar la retribución cada vez más en un ámbito internacional y globalizado que nos demanda conocer diferentes mercados retributivos y (7) la necesidad de dar respuesta a la creciente preocupación por el desarrollo de sistemas de previsión social y jubilación, aspecto este último que necesariamente tendrá un fuerte desarrollo en los próximos años dentro de las políticas de RRHH y C&B.

consejos para retribuir mejor

10 consejos para retribuir mejor

Con bastante frecuencia muchos alumnos y profesionales de RRHH y C&B en empresas me preguntan cuáles son los ingredientes que debe tener una política retributiva para que, asegurando esos tres principios clásicos que se le presuponen de que sea internamente equitativa, externamente competitiva y motivante, cumpla su función de atraer, fidelizar y comprometer a los empleados con el proyecto de empresa.

En definitiva, qué aspectos deberíamos tener en cuenta en el diseño de una política retributiva y cómo tendríamos que retribuir a los empleados para tenerlos motivados, satisfechos y comprometidos con la empresa.

Partiendo de la base de que no hay recetas mágicas ni fórmulas universales, y que cada compañía diseña su política retributiva de acuerdo con su situación, estrategia de negocio, cultura, valores, etc., he aquí, sin ánimo de ser exhaustivo y a modo de decálogo, algunos consejos que pueden contribuir a ello.

1.- Crea un modelo retributivo.

Define un marco de juego con unas reglas y criterios que te permitan gestionar las retribuciones con una cierta homogeneidad y objetividad, así como poder explicar con claridad las decisiones que se tomen en materia retributiva y evitar actuaciones arbitrarias que generen agravios comparativos que conduzcan a situaciones de inequidad difícilmente justificables.

Estas son, entre otras, algunas acciones que puedes poner en marcha: valora los puestos, clasifícalos en niveles según su contribución, asocia a dichos niveles unas bandas salariales, posiciona competitivamente dichas bandas en tu mercado de referencia, analiza el posicionamiento retributivo de los empleados, establece criterios objetivos para fijar los salarios en las incorporaciones y promociones, define qué targets de variable va a tener cada puesto, delimita el paquete de beneficios de los empleados y define políticas, normas y/o procedimientos que te permitan gestionar los diferentes procesos de compensación (revisiones e incrementos salariales, retribución variable, asignación de beneficios, etc.).

Todo ello, sin olvidar que el modelo retributivo debe diseñarse en todo momento teniendo en cuenta tres variables: el contexto (entorno social, económico, laboral y fiscal), la empresa (estrategia y ciclo de negocio, sector de actividad y competencia, cultura y valores, etc.) y las personas (perfil de los empleados, necesidades y/o preferencias, etc.), como veremos más adelante.

2.- Diseña un paquete retributivo que incluya elementos cuantitativos y cualitativos.

Si bien las cuantías siguen centrando el debate de las retribuciones, compensar no es solamente una cuestión de cantidad (pago mucho o poco), sino también de calidad (pago bien o mal), por lo que un mix retributivo competitivo y eficiente requerirá en su diseño de la combinación de elementos relacionados tanto con el cuánto pago como con el cómo pago.

El balance o equilibrio de elementos de ambos tipos, cuantitativos y cualitativos, determinarán la capacidad de atraer, fidelizar, motivar y comprometer de tu política retributiva, la propuesta de valor al empleado deberá considerar en la medida de lo posible retribuciones de tipo dinerario (fijas y variables), en especie y emocionales o intangibles.

3.- Identifica qué quieres compensar a través de cada elemento retributivo.

Si importante es determinar cuánto y cómo pago, no lo es menos determinar por qué pago qué retribuciones, cada tipo de retribución tiene su misión y está destinado a recompensar una cosa u otra.

Así, mientras la retribución fija recompensa habitualmente lo que una persona es y lo que hace (formación, funciones y responsabilidades, competencias y experiencia profesional), la retribución variable, por su parte, recompensa lo que una persona consigue y cómo lo consigue (esfuerzo, desempeño, consecución de objetivos, resultados, etc.), dejando a la retribución en especie para el reconocimiento de aspectos relacionados con el estatus y al salario emocional para favorecer la motivación, el vínculo y el compromiso de los empleados con la compañía.

En definitiva, identifica qué quieres recompensar con cada tipo de retribución y no utilices retribuciones para fines para las que no están concebidas, en última instancia los empleados demandan entender cómo y por qué les pagan.

4.- Ten en cuenta las necesidades y/o preferencias de los empleados.

El perfil de los empleados de la compañía determina en cierto modo el diseño de su política retributiva, vivimos en un momento donde en muchas compañías confluyen hasta cuatro generaciones diferentes que, consecuentemente, tienen distintas necesidades y/o preferencias.

El café para todos ya no sirve, la aplicación indiscriminada de políticas retributivas sin tener en cuenta las necesidades y/o preferencias de los empleados no funciona, se tiende a la personalización de la compensación, a la segmentación de las políticas retributivas en función de los colectivos a que van dirigidas, es la era del te pago como tú quieres, que deja atrás la retribución de masas y el te pago como yo quiero.

Pregunta a tus empleados qué necesitan y cómo les gustaría que les pagaran, hazles participes del diseño de su retribución, no solo pondrás en valor su compensación sino que evitaras también costes innecesarios en retribuciones y beneficios que no valoran.

5.- Cuida la equidad interna.

Posiblemente la inequidad sea el factor retributivo que mayor malestar e insatisfacción genere en los empleados, por encima incluso de la falta de competitividad externa.

La equidad no significa a igual puesto, igual salario, sino que personas que ocupan los mismos puestos, que tienen funciones y/o responsabilidades similares, tengan, más o menos, las mismas retribuciones, aceptándose un cierto margen de dispersión que puede justificar los gaps salariales por determinadas circunstancias (diferencias en la formación y/o cualificación, amplitud de responsabilidad, dependencia jerárquica y nivel de reporte, magnitud de negocio asignado, impacto en la cuenta de explotación, desempeño, etc.).

Define ese margen de dispersión permisible (la práctica aconseja en torno a un +/- 20%), tenlo controlado y establece qué criterios vas a ponderar al alza o a la baja en la fijación de los salarios.

6.- Vigila la competitividad externa.

Aunque este es un aspecto que se presupone y cada vez más compañías tienen un posicionamiento retributivo competitivo, sobre todo dinerario, no debemos perder de vista cómo está pagando el mercado y cuáles son las políticas y prácticas retributivas de mayor implantación, tanto a nivel general como en nuestro sector en particular.

Esto es especialmente importante y crítico en determinados sectores, como actualmente el tecnológico, donde hay una alta demanda de determinadas posiciones que está provocando una autentica batalla retributiva.

Determina, en función tu compañía y del sector de actividad en el que opera, cual es el posicionamiento retributivo optimo en relación con tu mercado de referencia y tenlo actualizado, sobre todo si estas en su sector muy dinámico y/o de alta demanda de profesionales.

7.- No te olvides del salario emocional.

Ya no compites solamente por posicionarte en un nivel retributivo competitivo sino por hacer de tu compañía el mejor lugar donde trabajar, y en esta misión tu valor diferencial pasa por desarrollar sistemas de compensación que generen compromiso y afiancen el vínculo y la identificación de los empleados con el proyecto de empresa.

Esto puede hacerse de muchas maneras, pero sin duda gran parte de ellas pasan por la consideración e implantación de políticas relacionadas con el denominado salario emocional.

Políticas de conciliación encaminadas a favorecer el equilibrio entre vida personal-profesional de los empleados, medidas de flexibilidad horaria (teletrabajo, horario flexible, semana laboral comprimida, jornada intensiva, días adicionales de vacaciones, ampliación de permisos retribuidos y reducciones de jornada por encima de los supuestos legales, etc.), desarrollo profesional y oportunidades de carrera (identificación de empleados con alto desempeño y potencial, desarrollo de planes de carrera e itinerarios profesionales, política de promociones, planes de sucesión, programas de mentoring y coaching, …), entornos de trabajo saludables que favorezcan las relaciones entre jefes y colaboradores, formación, programas de reconocimiento, etc., son algunas de las acciones que muchas compañías están poniendo en marcha en los últimos años en este sentido.

No solo de pan vive el hombre, la retribución es una condición necesaria pero no suficiente.

8.- Utiliza la retribución como una palanca del negocio.

Compensar, como hemos visto, no es solo una herramienta para pagar dinero y motivar, sino una herramienta para dirigir a los empleados hacia donde la compañía quiere ir, hacía la consecución de los objetivos que la compañía considera estratégicos para el desarrollo de su negocio.

Tenemos que abandonar esa visión “reactiva” de la retribución como factor de coste y utilizarla con un enfoque estratégico que nos permita reforzar su vínculo con el desempeño organizativo y la consecución de los objetivos de negocio.

Diseña una política retributiva que esté integrada y sea coherente con la estrategia y las necesidades del negocio.

9.- Define un cuadro de mando de retribución.

Establece unos indicadores retributivos que te permitan analizar y conocer cuál es la situación salarial de tu compañía, tanto desde el enfoque de gestión de la política retributiva, como desde el enfoque de los costes empresariales.

El objeto es contar con un mapa retributivo de indicadores que nos sirvan para poder tomar decisiones individuales y/o colectivas de la manera más objetiva posible.

Indicadores que nos permitan analizar y conocer el posicionamiento retributivo, interno y externo, de los empleados, su distribución desde el punto de vista salarial, las inequidades, las personas, departamentos y/o unidades de negocio donde tenemos concentrados riesgos retributivos, los costes que nos supone tener una determinada masa salarial y el impacto que tienen sobre los indicadores del negocio, etc.

10.- Apóyate en la tecnología.

Aprovecha el desarrollo y los avances tecnológicos para mejorar no solo, a nivel empresa, la gestión de determinados procesos relacionados con la retribución de los empleados (incrementos salariales, programas de dirección por objetivos y del desempeño, cálculo y pago de la retribución variable, plan de retribución flexible, etc.), sino también para mejorar la experiencia de éstos en la gestión de su compensación.

Algunos de estos avances pasan, por ejemplo, por desarrollar en un entorno móvil soluciones que ya tenemos probablemente configuradas en entornos web, facilitando que los empleados puedan gestionar su compensación a través de dispositivos móviles y/o smarthphones.

La gestión de gastos de viaje y representación, la solicitud de vacaciones, la reserva de salas de reuniones, la gestión de plazas de parking, la petición de anticipos o préstamos, el acceso a los sistemas de gestión de objetivos, la contratación de productos del plan de retribución flexible, el acceso a los beneficios corporativos, la consulta y descarga documentos de nóminas e IRPF, etc., son algunos de los procesos que ya se pueden gestionar a través de aplicaciones móviles.

El imparable proceso de transformación digital que estamos viviendo impacta, sin lugar a duda, no solo en la definición de determinadas políticas retributivas sino también en el modo de gestionar la compensación y los beneficios de los empleados.

Espero que algunos de estos consejos y/o las reflexiones que incluyen te sean útiles, te orienten en el diseño de la política retributiva o te sirvan de guía para dirigir tus actuaciones en lo que al modo de compensar a los empleados se refiere.