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José Ángel López Palomo

Profesor Asociado. Facultad de Ciencias Jurídicas. Grado en Ciencias del Trabajo, Relaciones Laborales y RRHH. Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA). Profesor de Retribución y Compensación. CEF Escuela de Negocios. Responsable Corporativo de Compensación y Desarrollo - Dirección General de Recursos Corporativos - Grupo OHL Ver perfil

José Ángel López Palomo

Políticas retributivas “sostenibles”

Desde 2015, cuando la ONU aprobó la Agenda 2030 sobre Desarrollo Sostenible, que cuenta con 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), que incluyen desde la eliminación de la pobreza hasta el combate del cambio climático, la educación, la igualdad de género, la reducción de las desigualdades, la defensa del medio ambiente o el diseño de nuestras ciudades, el concepto de “sostenibilidad”, entendido en términos generales como el equilibrio entre el crecimiento económico, el cuidado del medio ambiente y el bienestar social, se ha colado en nuestras vidas y hoy en día oímos hablar de sostenibilidad en diferentes ámbitos, como el ambiental, social, económico o empresarial.

El hecho de que la sostenibilidad se haya convertido en los últimos tiempos en el eje central de numerosas actividades y eventos organizados por administraciones públicas, empresas u otros organismos me ha llevado a reflexionar sobre la aplicación del concepto de sostenibilidad a la función de “compensación” y, consecuentemente, qué elementos y características debería tener una política retributiva para considerarla como “sostenible”.

He querido recoger en el presente post algunas acciones que podríamos emprender e impulsar desde dicha función para diseñar e implantar políticas retributivas sostenibles que contribuyan al fomento de actuaciones en materia ambiental, social y de gobierno corporativo (criterios ASG) con objeto de hacer sostenibles y socialmente responsables los negocios y la actividad empresarial. A continuación, menciono algunas de estas acciones:

  1. Incorporar en los sistemas de retribución variable objetivos, métricas o indicadores relacionados con el medio ambiente, la sostenibilidad y el cambio climático.

No se trata de una práctica nueva en nuestro país, desde hace varios años compañías como Acciona, Enagás, Ferrovial, Iberdrola, Inditex, OHL, Repsol o Telefónica ya vinculan una parte de la retribución variable de sus directivos y empleados a la consecución de objetivos concretos de sostenibilidad medioambiental y social, llegando a tener estos objetivos en algunos casos hasta un peso del 15% del bonus. Incluir en la retribución variable –a corto y largo plazo- objetivos relacionados con parámetros de eficiencia energética e hídrica, valores de impacto medioambiental derivados de la actividad laboral, cambio climático, planes de movilidad sostenible, igualdad, conciliación, inclusión y diversidad, etc., son ya una práctica muy habitual en muchas compañías y una tendencia creciente que se extenderá a otras en los próximos años.

  1. Alinear la retribución con la creación de valor a largo plazo mediante sistemas de retribución variable plurianuales que incentiven a los empleados a caminar en la dirección adecuada hacia la consecución de resultados “sostenibles” de forma continuada en el tiempo.
  1. Establecer una política retributiva competitiva en términos de mercado que garantice un nivel mínimo retributivo que sea suficiente para cubrir las necesidades de los empleados, contemplando en su diseño diferentes elementos retributivos, tanto dinerarios (fijos y variables) como no dinerarios (en especie), e incluso otros de tipo “emocional” que satisfagan otras necesidades más allá de las puramente económicas o dinerarias y sirvan, a su vez, a la compañía para atraer y fidelizar a los mejores profesionales y comprometer a los empleados con el proyecto de empresa.
  1. Equilibrar el peso de los componentes dinerarios – fijos y variables- de la retribución, y que los mismos sean proporcionales y coherentes con la situación de la compañía y las prácticas retributivas de los mercados donde opera, pudiendo establecerse, en su caso, limitaciones o ratios a las cuantías a percibir, por ejemplo, en concepto de retribución variable para que éstas no sean superiores a un determinado porcentaje de la retribución fija, salvo que esté suficientemente justificado por la posición del empleado, la naturaleza de su función y/o el impacto en los resultados.
  1. Definir políticas que impulsen la movilidad sostenible de los empleados con objeto de reducir las emisiones de gases contaminantes asociada a los desplazamientos laborales. En este ámbito, se puede acometer diferentes medidas:
  • Incorporar en las flotas de coches de empresa vehículos de tipo “ecológico”, incrementando así el número de vehículos de este tipo en las flotas de coches de empresa, ya sean éstos asignados como consecuencia de la actividad profesional de los empleados o como fruto de su concesión en el marco de las políticas de vehículos de dirección. Recordar, en este sentido, que la normativa fiscal (Real Decreto 633/2015), contempla, incentivos fiscales para potenciar la utilización de vehículos propulsados por energías alternativas, con reducciones hasta del 30% en las retribuciones en especie imputables fiscalmente a los empleados en función del precio del vehículo y la eficiencia energética del mismo.
  • Favorecer por parte de las compañías que los empleados puedan adquirir, a título personal, coches “ecológicos” a precios más competitivos mediante acuerdos con empresas de movilidad y/o marcas que comercialicen este tipo de vehículos y modelos.
  • Fomentar entre los empleados medidas de movilidad sostenible, tales como poner a su disposición vehículos de movilidad compartida y fomentar el car sharing, disponer de flotas de bicicletas de empresa o, en su defecto, aparcamientos para las mismas, instalar en los centros de trabajo áreas habilitadas para la carga de vehículos eléctricos, valorar la opción del autobús de empresa compartido o racionalizar los aparcamientos laborales, medidas puestas ya en marcha con éxito en algunas compañías y países europeos que permiten reducir las emisiones de CO2 a la atmósfera.
  • Incentivar el uso del transporte público colectivo para los desplazamientos de los empleados entre su lugar de residencia y el centro de trabajo, ofreciéndoles, como beneficio social, tarjetas de transporte destinadas a este fin o, en su defecto, la opción de que las mismas se puedan contratar a través del plan de retribución flexible de la empresa, permitiendo de esta manera que los empleados puedan optimizar fiscalmente su retribución al estar dicho servicio exento de tributación en la normativa fiscal hasta el importe de 1.500 euros anuales.
  1. Establecer políticas y medidas que garanticen la no discriminación por razón de sexo, edad, cultura, religión ni raza, en línea con los objetivos ODS 5 “Igualdad de género” y ODS 10 “Reducción de las desigualdades”, lo que nos llevaría, por ejemplo, a establecer acciones en aspectos tales como:
  • Distribución más equilibrada de los salarios entre los distintos niveles organizativos de la compañía, con objeto de ajustar el abanico o la dispersión salarial entre los mejor y peor pagados, o que el número de veces que representa el salario más alto sobre el más bajo en una organización no sea superior a una determinada ratio, siendo, en todo caso, las remuneraciones proporcionales al valor que generan.
  • Control de la equidad interna, estableciendo los márgenes de tolerancia o dispersión admisibles entre las retribuciones de las personas que ocupan los mismos puestos, para evitar que puedan darse grandes diferencias salariales entre ellas o agravios comparativos que conduzcan a situaciones de inequidad difícilmente comprensibles, salvo que las mismas estén soportadas por criterios objetivos que lo justifiquen.
  • Análisis y medición de la brecha salarial de género, conforme a las nuevas obligaciones incorporadas, a través del RD-ley 6/2019, al artículo 28 del ET, en materia de registro de las retribuciones desagregadas por sexo y la adopción, en su caso de medidas para corregir los “gaps” retributivos entre hombres y mujeres, así como de la Ley 11/2018, en materia de información no financiera y diversidad, que impone igualmente a las compañías la obligación de informar sobre remuneraciones y brecha salarial.
  • Promover la igualdad entre los géneros y la participación real y efectiva de las mujeres en los órganos de dirección de las compañías, en línea con la propuesta de la CNMV de modificación de las recomendaciones del código de buen gobierno de las sociedades cotizadas que, en esta materia, plantea que el número de miembros del consejo de administración del sexo menos representado sea, al menos, del 40%, reformulando así la recomendación que establecía tener, al menos, el 30% de mujeres en el consejo en 2020.
  • Evitar medidas discriminatorias y prejuicios asociados a la edad en los procesos de gestión del talento e impulsar acciones para gestionar desde RRHH una fuerza laboral cada vez más envejecida, que hará que tengamos replantearnos en un corto-medio plazo muchos de los paradigmas que tenemos hoy en día en las funciones de reclutamiento y selección, retribución, formación y desarrollo profesional, salud y bienestar, etc., e ir hacia una gestión más activa del envejecimiento.
  1. Incrementar la transparencia salarial y la comunicación de las políticas retributivas. La transparencia es un elemento clave en la reputación corporativa de las compañías y en su marca empleadora. Ser claros y transparentes en la comunicación de las políticas retributivas contribuye a incrementar la percepción de equidad y generar una mayor confianza y compromiso de los empleados con la compañía y, consecuentemente, a aumentar su desempeño y productividad. Al igual que en algunos países europeos, en España ya se ha empezado a regular la publicación de información en materia de remuneraciones (Ley 11/2018 y RD-ley 6/2016) y ésta será, sin duda, una materia que ocupe un papel destacado en la agenda política y empresarial de nuestro país en los próximos meses.
  1. Impulsar las medidas de conciliación y la puesta en marcha de medidas de flexibilidad horaria que permitan a los empleados optimizar sus desplazamientos laborales a los centros de trabajo y, consecuentemente, de los recursos energéticos asociados a los mismos. En este ámbito, relacionado con el salario “emocional”, podríamos considerar desde medidas de flexibilidad horaria de entrada y salida, la implantación del teletrabajo o tener jornada continuada durante todo el año hasta políticas de apoyo a las familias y medidas de fomento de la natalidad que ayuden a afrontar el reto demográfico, pasando por la promoción de actividades de salud y bienestar a través de programas de empresa saludable, muchas de ellas puestas en marcha con éxito en bastantes organizaciones y en claro proceso expansivo en otras.
  1. Promover sistemas de retribución que fomenten el ahorro a largo plazo de los empleados, impulsando el pilar de la previsión social empresarial o medidas alternativas de ahorro combinado “empresa-empleado” de cara a su jubilación ante la incertidumbre sobre la sostenibilidad del sistema público de pensiones. En este ámbito, ante la creciente preocupación de los empleados por la planificación de su jubilación, se podrían acometer igualmente acciones de sensibilización y concienciación a través de programas financial wellnes que permitan a los empleados disponer de una mayor cultura financiera e información anticipada sobre su jubilación y poder administrar así su economía de manera más eficiente con este fin.

Como puede verse, son varias las acciones que podemos emprender e impulsar desde la función de compensación que impactan, de manera directa o indirecta, en muchos de esos 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible, desde el impulso, a través de los sistemas de retribución variable, de acciones para reducir el impacto medioambiental de las actividades empresariales y combatir el cambio climático haciendo un uso y consumo responsable de los recursos, hasta la suficiencia de los salarios para cubrir las necesidades básicas de los empleados y combatir, desde ese punto de vista, la pobreza y el hambre, pasando por las medidas encaminadas a la promoción de la salud y el bienestar de los empleados, la gestión de los salarios desde un punto de vista equitativo para reducir las desigualdades o las medidas puestas en marcha para avanzar en la igualdad de género.

La compensación, como herramienta para dirigir a los empleados hacia la consecución de los objetivos de negocio, tiene un papel muy relevante en el impulso de acciones que fomenten el desarrollo sostenible de las compañías en materia medioambiental, social y de gobierno corporativo, contribuyendo a incrementar la reputación corporativa, su relación con los distintos stakeholders o grupos de interés y el valor que aportan a la sociedad.

Valoración e impacto de la normativa sobre brecha salarial en la gestión de las retribuciones

La publicación el pasado 7 de marzo del Real Decreto-ley 6/2019, de 1 de marzo, de medidas urgentes para garantía de la igualdad de trato y de oportunidades entre hombres y mujeres en el empleo y la ocupación, cuyo objetivo es, entre otros, la eliminación de la brecha salarial entre hombres y mujeres, introduce importantes medidas que impactan en la gestión de los salarios y las retribuciones por parte de las compañías.

Esta nueva normativa, que fundamenta su aprobación en la desigualdad existente en las condiciones laborales entre hombres y mujeres, particularmente en lo que se refiere a la brecha salarial existente en la actualidad, contempla las siguientes novedades en materia retributiva:

  • Modificación de la Ley Orgánica 3/2007, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres en relación con los planes de igualdad en las empresas, estableciendo la obligación para las empresas de más de 50 trabajadores de elaborar y aplicar un plan de igualdad que, partiendo de un “diagnóstico negociado” entre la empresa y los representantes de los trabajadores, debe contener un “conjunto ordenado de medidas evaluables” que incluye, entre otras, la realización de una “auditoría salarial entre hombres y mujeres”.
  • Incorporación en el artículo 28 del Estatuto de los Trabajadores (ET) del concepto de “trabajo de igual valor”, en línea con la Recomendación de 7 de marzo de 2014 de la Comisión Europea, considerando que un trabajo tendrá igual valor que otro “cuando la naturaleza de las funciones o tareas efectivamente encomendadas, las condiciones educativas, profesionales o de formación exigidas para su ejercicio, los factores estrictamente relacionados con su desempeño y las condiciones laborales en las que dichas actividades se llevan a cabo en realidad sean equivalentes”.
  • Obligación de que la empresa lleve un registro de las retribuciones con los “valores medios de los salarios, los complementos salariales y las percepciones extrasalariales de su plantilla desagregados por sexo y distribuidos por grupos profesionales, categorías profesionales o puestos de trabajo iguales o de igual valor”, al que podrán acceder los trabajadores a través de la representación legal de los trabajadores en la empresa.
  • Presunción de discriminación salarial, en empresas con al menos 50 trabajadores, cuando “el promedio de las retribuciones a los trabajadores de un sexo sea superior a los del otro en un 25% o más, tomando el conjunto de la masa salarial o la media de las percepciones satisfechas”, debiendo la empresa incluir en estos casos en el Registro salarial una “justificación de que dicha diferencia responde a motivos no relacionados con el sexo de las personas trabajadoras”.

Si bien el presente RD-ley viene a cubrir una necesidad ineludible, como es la de atajar la brecha salarial entre hombres y mujeres, su escaso desarrollo “técnico”, legislado “in extremis”, plantea serias dudas y limitaciones en cuanto a su aplicación, al menos desde un punto de vista práctico, dada la falta de concreción de algunas de las medidas que contempla. Así, señalo a continuación tres aspectos que pueden limitar su eficacia, por no quedar suficientemente resueltos en la nueva normativa.

En primer lugar, por la dificultad que entraña determinar qué es un “trabajo de igual valor”. A pesar de que la definición contenida en la nueva redacción del artículo 28 del ET contempla, a priori, muchos de los elementos que suelen tenerse en cuenta habitualmente para valorar un “trabajo”, desde un punto de vista práctico, la metodología de cómo hacerse no queda explícitamente definida, dejando a interpretación de quien proceda la forma sobre cómo hacerlo o presumiendo de partida que cualquier trabajo que cumpla, en mayor o menor medida, con alguno de los aspectos incluidos en dicha definición podrá considerarse, o no, de igual valor que otro.

Valorar si un trabajo es de igual valor, o no, a otro es un proceso complejo que implica acudir normalmente a metodologías de valoración y clasificación de puestos que nos permitan diferenciar cuando un puesto de trabajo tiene, o no, el mismo valor que otro, en base a criterios de valoración objetivos que nos permiten medir y ponderar la responsabilidad de los puestos en función de su aportación, contribución, criticidad o impacto en la compañía.

Es por ello que convendría delimitar a si cuando hablamos de “trabajo de igual valor” nos referimos a personas con igual categoría profesional, pertenecientes al mismo grupo profesional, con el mismo puesto de trabajo o que tengan asignado, por ejemplo, igual nivel organizativo o de puesto en función del sistema de clasificación profesional que tenga la compañía, pues son estos en realidad (y no los “trabajos”) los “clúster” bajo los que habitualmente las compañías gestionan, desde un punto de vista organizativo y retributivo, sus plantillas.

Así, podría darse incluso el caso de que “puestos-tipo” iguales puedan tener valoraciones diferentes y, consecuentemente, estar retribuidos de forma diferente, al margen del género de la persona que lo ocupe, y que dichas diferencias puedan estar objetivamente justificadas en base a los criterios de valoración utilizados, pues la equidad no significa “a igual puesto, igual salario”, sino que las personas que ocupan los mismos puestos deben estar retribuidas de forma similar, aceptándose un cierto margen de dispersión o tolerancia que es el que explica las diferencias en la retribución en base a circunstancias tales como la formación y capacidades que requiere el puesto para ser desempeñado, el ámbito de responsabilidad del puesto, el nivel de exigencia que requiere el puesto para la resolución de los problemas a que se enfrenta, la toma de decisiones, el nivel de autonomía, la dependencia jerárquica y funcional del puesto, la magnitud de negocio asociada o el impacto del puesto en la cuenta de resultados de la compañía.

En la práctica retributiva, ese margen de dispersión o tolerancia entre las retribuciones de puestos iguales para valorar la equidad entre las retribuciones de sus ocupantes se ha establecido tradicionalmente en torno al 25%, que es precisamente el valor a que se refiere la nueva normativa para presuponer la existencia de discriminación salarial por razón de género, estableciendo que cuando en empresas con al menos 50 trabajadores “el promedio de las retribuciones a los trabajadores de un sexo sea superior a los del otro en un veinticinco por ciento o más, tomando el conjunto de la masa salarial o la media de las percepciones satisfechas, el empresario deberá incluir en el Registro salarial una justificación de que dicha diferencia responde a motivos no relacionados con el sexo de las personas trabajadoras”.

Sea como fuere, las políticas retributivas no tienen que ser igualitarias sino equitativas, lo que significa que cada uno reciba lo que merece en función de lo que aporta, esto es, que la selección, la promoción y el desarrollo profesional, la retribución o, incluso, la salida de los profesionales de las organizaciones este ligada a su desempeño y al beneficio que genera, pues lo injusto sería pagar a todos por igual sin tener en cuenta sus diferencias en desempeño, cumplimiento de objetivos, implicación, compromiso o consecución de resultados. En el ámbito retributivo, el café para todos ya no funciona y se antoja ineficaz, los profesionales demandan, cada vez más, una gestión diferencial y diferenciada de sus retribuciones en función de su aportación o contribución.

En segundo lugar, por la falta de concreción sobre qué elementos retributivos se deben considerar en la cuantificación de la brecha salarial, sobre lo que la nueva normativa se refiere a “los salarios, los complementos salariales y las percepciones extrasalariales de su plantilla”, dejando sin definir expresamente qué conceptos se incluyen dentro de cada uno de ellos, pero, sobre todo, qué tratamiento tenemos que darle, en este sentido, a la variedad de elementos retributivos que integran hoy día los paquetes de compensación de los trabajadores, tanto los de naturaleza salarial (el salario base y los complementos salariales que conforman la retribución fija anual, los diferentes tipos de retribución variable susceptibles de ser percibidos por los empleados, en forma de incentivos a corto plazo, bonos y gratificaciones o, incluso, incentivos a largo plazo en cualesquiera de sus modalidades, o retribuciones en especie, donde resultaría especialmente clarificador conocer si el valor de la retribución en especie a computar sería la imputación fiscal de la retribución en especie o el coste que le supone a la compañía que el empleado disfrute de un determinado beneficio social), como aquellos otros que no tienen naturaleza salarial, sino compensatoria o indemnizatoria, en los que incurren los empleados como consecuencia de su prestación laboral.

Y, en tercer lugar, por la falta de claridad sobre cómo ha de calcularse la brecha salarial, cuestión que no queda expresamente desarrollada por la nueva normativa, como tampoco lo fue por la recientemente aprobada Ley 11/ 2018 sobre reporte por parte de la compañías de información no financiera donde también se solicita ya la aportación de datos en materia de brecha salarial, máxime con objeto de identificar qué indicadores utilizar para su medición, así como por dotar dicho cálculo de una cierta homogeneidad para las compañías, y que cuando se hable de brecha salarial todos sepamos exactamente a qué nos referimos y cómo calcularla, pues hay múltiples formas de hacerlo (como diferencia de los salarios medios de los hombres y las mujeres, en valor absoluto o porcentaje, como diferencial o variación porcentual de los salarios medios de unos y otros, como porcentaje que representa el salario medio de unos frentes a los otros, etc., si tomamos como referencia a los hombres o a las mujeres para hacer comparaciones salariales entre ellos o si la brecha salarial ha de expresarse con un valor positivo o negativo) e interpretaciones posibles que pueden desvirtuar la realidad de los datos.

En este punto merece la pena reparar en el indicador a utilizar para medir la brecha salarial, que la nueva normativa ha establecido sea el promedio o la media de los salarios de los hombres y las mujeres.

La práctica retributiva nos viene mostrando que la utilidad de la media o del promedio en la realización de análisis y estudios salariales es muy limitada, siendo su valor más bien informativo que una referencia para hacer diagnósticos retributivos y tomar decisiones salariales, pues se trata de un indicador estadístico de tendencia central cuyo valor tiende a confluir en el centro los valores extremos de una muestra de datos retributivos, de manera que si los valores extremos son muy altos o muy bajos la media se puede desviar indistintamente hacia un lado u otro. Además, la utilización de la media cuando se trata de analizar datos, como son los retributivos, donde hay mucha amplitud y dispersión, genera otros efectos “perversos” en cuanto a su interpretación que pueden desvirtuar la realidad de lo que esté pasando en lo que a brecha salarial se refiere.

Posiblemente, haber utilizado para la medición de la brecha salarial otros estadísticos, como por ejemplo la mediana, que compara el valor central de la distribución salarial de las mujeres con el valor central de la distribución salarial de los hombres, hubiera sido más apropiado pues nos proporcionaría una información más real sobre la situación de los salarios de los hombres y las mujeres en una muestra de datos retributivos, dentro de que cualquier indicador puede ser difícil de interpretar y proporcionar una información de una utilidad más que limitada máxime cuando estamos tratando con datos retributivos muy dispersos y condicionados por múltiples factores.

Al margen todo lo anterior, y sin animo de entrar en valorar las causas que motivan la brecha salarial, pues no es objeto de este artículo, pero que no es más que la consecuencia de otras brechas laborales que se dan hoy día en las condiciones de trabajo y acceso al empleo de hombres y mujeres, una de las soluciones pasa también por profesionalizar la gestión de los salarios y las retribuciones en el ámbito empresarial, y que las compañías implanten y cuenten con modelos retributivos que les permitan gestionar las retribuciones a través de estructuras salariales que doten a las políticas, las actuaciones y decisiones retributivas de un cierto rigor técnico y objetividad que garantice que cualquier persona que se incorpora, promociona o es objeto de cualquier movimiento jerárquico o funcional dentro de la empresa, con independencia de su género, se le va a asignar una retribución equitativa o que, siendo diferencial, está dentro de los márgenes de dispersión o tolerancia aceptables y pueda ser justificada por razones objetivas, tal como indica la nueva normativa.

Las soluciones pasan también porque las compañías integren en sus procesos retributivos actuaciones que traten de corregir de una manera real y efectiva las diferencias salariales entre hombres y mujeres, por ejemplo, incorporando en sus procesos de revisión salarial factores que ponderen al alza los incrementos salariales de las mujeres frente a los de los hombres, en aquellos casos donde se haya detectado una brecha salarial, o destinando en este sentido una parte del presupuesto para incrementos salariales para corregir dichas desviaciones.

En definitiva, la nueva normativa trata de dar respuesta a una necesidad, como es la de corregir los “gaps” retributivos entre hombres y mujeres y evitar la discriminación salarial por razón de género, introduciendo elementos para una mayor transparencia salarial que refuerce la sensibilización y concienciación sobre este tema, pero hubiera sido deseable una mayor precisión en el desarrollo de sus aspectos “técnicos”, pues la falta de concreción de algunas de las medidas en ella contenidas puede limitar su eficacia. Queda mucho camino por recorrer, desde diferentes ámbitos, no solo el laboral, pues el fenómeno de la brecha salarial es “multicausal” y está influido por una cultura heredada, al tiempo que las compañías deben profesionalizar sus políticas retributivas definiendo un marco que les permita gestionar los salarios con una cierta homogeneidad y objetividad que eviten actuaciones arbitrarias que conduzcan a mapas salariales y situaciones de inequidad difícilmente justificables.

Hacia la customización del paquete retributivo

La customización se refiere a la acción de modificar un producto o servicio para adecuarlo a las necesidades específicas y/o preferencias de cada cliente, permitiéndole personalizarlo mediante su participación activa en el proceso de diseño o fabricación del mismo, imprimiéndole de esa manera un sello propio para adaptarlo a su gusto.

Si bien se trata de un fenómeno frecuentemente utilizado por la industria de la moda y del marketing, donde, por ejemplo, numerosas marcas de ropa y calzado, incluso fabricantes de coches últimamente, ofrecen a sus clientes la posibilidad de personalizar sus productos de acuerdo a su estilo y presupuesto, su aplicación se está extendiendo igualmente a otros ámbitos.

Así, el ámbito de la empresa y el de la gestión de personas, y la “industria” de la compensación en particular, no son ajenos a este fenómeno, pues son cada vez más los directivos y empleados que demandan una gestión diferencial y diferenciada de su compensación en función de cuales sean sus necesidades personales en cada momento de su etapa vital y/o profesional.

Aunque se trata de una tendencia de la que llevamos hablando ya desde hace unos años, la necesidad de “personalizar” el paquete retributivo de los empleados de acuerdo a sus necesidades es un fenómeno que cobra cada vez más fuerza y será, posiblemente, uno de los que marcará el diseño de las políticas y estrategias retributivas en los próximos años. Dar respuesta, desde la compensación, a dichas necesidades implica conocer qué necesitan los empleados y cómo quieren que se les pague.

El café para todos y la aplicación de políticas retributivas rígidas y estandarizadas sin conocer qué es lo que más valoran los empleados y cuáles son sus necesidades nos ha llevado históricamente a la incorporación en los paquetes de compensación de elementos retributivos y/o beneficios que no son valorados por los empleados y que, consecuentemente, generan costes salariales innecesarios para las compañías.

El modelo de retribución de masas y el te pago como yo quiero de épocas anteriores empieza a tambalearse, a ser insuficiente, estamos transitando hacia esquemas de retribución por segmentos donde es el directivo o el empleado el que decide cómo quiere que se le pague, esto es, qué elementos retributivos y/o beneficios desea que se incorporen a su paquete de compensación en función de cuáles sean sus necesidades vitales o profesionales en cada momento.

Estamos viendo en los últimos años como muchos profesionales demandan una gestión salarial diferenciada de sus retribuciones y/o de los beneficios que perciben en base a aspectos funcionales relacionados con la posición que ocupan en la compañía o su perfil profesional, así como por el sector o geografía en la que trabajan, lo que nos lleva necesariamente a diseñar estructuras salariales diferentes en función de ello y, consecuentemente, políticas y prácticas retributivas adaptadas a dichas circunstancias, entornos o mercados, que implican formas de retribuir diferentes, tanto cuantitativa como cualitativamente.

Por otra parte, los directivos y empleados demandan igualmente un pago diferencial en función de su desempeño, contribución al negocio y/o resultados. El argumento de aplicar políticas generalizadas, para todos, en función de si la situación de la compañía es una u otra, sin tener en cuenta los niveles de desempeño y contribución individual de cada uno ya no funciona.

Si el desempeño y los resultados individuales son buenos, se espera ser recompensado diferencialmente por ello, lo que implica desarrollar políticas más individualizadas de reconocimiento salarial, centrar los esfuerzos en identificar con criterios objetivos quienes son los empleados clave en los que destinar el poco presupuesto disponible y tomar decisiones que tendrán que pasar no por dar menos a más sino por dar más a menos.

Pero quizá uno de los fenómenos que más impacto vaya a tener en la necesidad de segmentar las políticas retributivas y adaptarlas a las necesidades de los empleados sea el de la diversidad generacional, pues nos encontramos actualmente con un mercado laboral en el que conviven hasta cuatro generaciones diferentes, los baby boomers y los empleados de las denominadas generaciones X, Y y Z.

Empleados que pertenecen a generaciones diferentes y que, consecuentemente, tienen unos valores, unas necesidades y unas preferencias diferentes por los momentos vitales y profesionales en los que cada uno se encuentra.

Resulta evidente como, por esta circunstancia, las políticas y estrategias retributivas de una compañía donde sus empleados tengan una edad media de 25-30 años tendrán que ser diferentes que las de una compañía donde la edad media de sus empleados sea de 50 años, posiblemente en la primera los empleados están más interesados en aspectos relacionados con su formación y/o su desarrollo profesional, o disponer de medidas de flexibilidad laboral, y en la segunda sus empleados muestren un mayor interés por disponer de instrumentos de previsión social con vistas a su futura jubilación.

Lo que atrae, fideliza y compromete a cada empleado, según cuál sea su situación personal en cada momento de su etapa profesional, será diferente en unos casos u otros, y las políticas retributivas tendrán que adaptarse a estas circunstancias para dar cobertura a las necesidades de los empleados.

Hasta ahora, la herramienta más utilizada para personalizar la compensación han sido los planes de retribución flexible, mediante los cuales los empleados deciden configurar la composición de su paquete retributivo de acuerdo a sus necesidades personales y familiares, sustituyendo una parte de su retribución dineraria por productos o servicios en especie que tiene un tratamiento fiscal ventajoso, lo que conlleva rebajar la carga fiscal e incrementar la retribución neta disponible.

Pero customizar la compensación va mucho más allá, customizar la compensación supone, por ejemplo, que en lugar de ser la compañía quien decida qué beneficios sociales corporativos va a asignarte según el estándar definido para tu posición, sin posibilidad de modificarlo, sin conocer si dichos beneficios responden mejor o peor a tus circunstancias personales y/o sin saber si son o no valorados por ti, seas tú quien decida, con el valor económico que la empresa está dispuesta a asumir por ti en este concepto, cómo quieres percibir dichos beneficios, que podrán ser diferentes en función del momento vital y profesional en el que te encuentres.

Customizar la compensación implica darles a los empleados la oportunidad de participar en el proceso de diseño o fabricación de su propio paquete retributivo, convirtiéndolo en un “producto” único y exclusivo adaptado a sus necesidades personales.

Customizar la compensación implica que sean los empleados quienes decidan cómo quieren ser pagados, pudiendo actuar, con cierta flexibilidad, sobre todos y cada uno de los elementos retributivos (dinerarios y no dinerarios) que integran el paquete de su compensación total.

Llevado al extremo supondría que cada empleado pudiera decidir cómo quiere configurar su mix de compensación, distribuyendo el peso de cada uno de los elementos retributivos que lo componen o combinando los mismos en función de cuáles sean sus necesidades personales en cada momento.

Parece una utopía, pero es un fenómeno que tenemos cada vez más cerca, con la tecnología como aliado ya son muchas las compañías que lo están empezando a hacer, ofreciendo a sus empleados alternativas flexibles de retribución, programas de beneficios personalizados, beneficios customizados o el disfrute de determinadas medidas de flexibilidad laboral y horaria en función de sus circunstancias personales y familiares.

Se trata, sin duda, de medidas que, no solo aumentan la capacidad de atraer, fidelizar y comprometer de las compañías, sino que incrementan la puesta en valor y el valor percibido que los directivos y empleados tienen de todo lo que reciben de la empresa, hacerlo o no será otro de los elementos diferenciales que tendrán que afrontar las áreas de gestión de personas y los departamentos de compensación de las compañías para competir retributivamente por el talento en los próximos años en un entorno de transformación y cambio que está configurando un nuevo marco de entender la prestación del trabajo, las relaciones laborales y el empleo.

La previsión social complementaria ante el futuro de las pensiones

Si hay un debate que está protagonizando la actualidad política, socioeconómica, laboral y empresarial en los últimos meses en España, ese es el de la sostenibilidad del sistema público de pensiones, ante la previsible incapacidad de la Seguridad Social de poder hacer frente a futuro a las jubilaciones de la misma forma que lo está haciendo hasta ahora.

La reducción de la natalidad (con 1,2 hijos por familia), el envejecimiento de la población (España será en 2050, por detrás de Japón, el segundo país más envejecido del mundo, según el Informe Panorama de las pensiones de la OCDE), el aumento de la esperanza de vida (82 años) y el incremento de la tasa de dependencia motivado principalmente por el desempleo y el menor número de contribuyentes al sistema (España tendrá 76 jubilados por cada 100 personas en activo en 2050, según dicho Informe) son los principales factores que están poniendo en jaque el actual sistema de pensiones, tal como lo concebimos hoy.

A pesar de que se han adoptado algunas medidas que tratan de paliar los efectos de esta situación (la próxima será la puesta en marcha en 2019 del factor de sostenibilidad, que introduce nuevas variables en el cálculo de la pensión), éstas parecen ser insuficientes para garantizar la viabilidad del sistema de pensiones, acorralado por la reducción del Fondo de Reserva de la Seguridad Social (la conocida hucha de las pensiones) y las proyecciones de déficit entre los ingresos por cotizaciones y el gasto en pensiones (que en febrero 2018 ha crecido más de un 3% alcanzando la cifra record de 8.925 millones de euros).

Agotada prácticamente la vía del primer pilar de la jubilación para garantizar las pensiones a futuro, las soluciones pasan por desarrollar la previsión social complementaria con medidas alternativas de ahorro combinado a través de la previsión social empresarial y del ahorro individual (segundo y tercer pilar de la previsión social, respectivamente) con objeto de reducir los gaps entre la pensión y el último salario cobrado, el denominado ratio de sustitución.

La creciente preocupación de directivos y empleados por la planificación de su jubilación hará que las compañías se vean en la necesidad de poner en marcha instrumentos de previsión social que suplan o complementen las prestaciones públicas, bien mediante aportaciones económicas financiadas íntegramente por las propias compañías o a través de sistemas de copago con aportaciones mixtas entre la empresa y los empleados.

En este sentido, aunque son varios los vehículos a través de los cuales se pueden instrumentalizar compromisos por pensiones, uno de los mecanismos más atractivos será la incorporación de los seguros colectivos de ahorro para la jubilación en los planes de retribución flexible, a través de los cuales el empleado puede destinar una parte de su salario en metálico para realizar aportaciones a un seguro de jubilación. De esta manera, al tratarse de un instrumento que goza de ventajas fiscales, pues las aportaciones no tributan en el IRPF hasta 100.000 euros anuales, el empleado reduce su base imponible a efectos de IRPF y obtiene de manera inmediata un incremento en su retribución neta dineraria.

Pero la participación empresarial en este ámbito no se limitará exclusivamente a la gestión de las aportaciones económicas, sino que se extenderá igualmente a trabajar en la sensibilización y concienciación de sus empleados hacia la jubilación mediante el ahorro individual a través de programas financial wellness que permitan a los directivos y empleados disponer de información anticipada sobre su jubilación y administrar de forma más efectiva su economía en este sentido.

Las áreas de dirección de personas y los departamentos de compensación tiene un reto ante si en lo que a la planificación de la jubilación de sus directivos y empleados se refiere, eliminada la edad obligatoria de jubilación y con plantillas cada vez más envejecidas es necesario adoptar medidas que permitan naturalizar las salidas de las personas con edad cercana a la jubilación a través de la ayuda y el complemento económico que aportan al sistema público de pensiones este tipo de planes de previsión empresarial, así como el fomento del ahorro individual.

Posiblemente la estrategia retributiva de las compañías en un corto-medio plazo, así como su capacidad para atraer, fidelizar y comprometer el talento, pase por la implantación de medidas que permitan a los directivos y empleados poder planificar su jubilación, pues su mayor preocupación por el futuro de sus pensiones hará que contar con este tipo de mecanismos se convierta en un factor diferencial y competitivo que incremente su percepción de valor en todo lo que reciben de la compañía.

10 desafíos de las Políticas Retributivas para 2017

¿Que podemos esperar de las políticas retributivas en 2018?

Los primeros meses del año siempre son propicios para el debate en torno a las retribuciones, el 2018 ha empezado cargado de noticias salariales que, a diferencia de otros años, nos pueden llevar a pensar que estemos ante un cambio de ciclo en lo que a la gestión de las políticas retributivas se refiere.

Así, al clásico debate sobre las subidas salariales se han incorporado este año otros como el de la brecha salarial entre hombres y mujeres, la transparencia salarial en todas las cuestiones relativas al gobierno de las remuneraciones o la reforma del sistema de pensiones que, aunque también es un clásico, cobra ahora especial relevancia por la creciente preocupación sobre el sostenimiento del sistema público de pensiones.

Todas estas cuestiones y otras que se exponen más adelante impactan de manera más o menos directa en el planteamiento retributivo de muchas compañías que se encuentran en estos días pensando cómo enfocar su política salarial y qué hacer con las retribuciones de sus directivos y empleados.

Se exponen a continuación algunos aspectos que pueden guiar la actuación de las compañías en materia retributiva en el presente ejercicio.

De partida, los incrementos salariales en retribución fija serán, previsiblemente, superiores a otros años, en torno al 1,5-2%. Son varios los factores que pueden ejercer una presión al alza sobre los salarios en 2018 que justifiquen dicho incremento salarial: la inflación en positivo, previsiones favorables de crecimiento económico, tendencia a la baja del desempleo, escasez de talento cualificado en determinados sectores y puestos clave e, incluso, la propuesta de la patronal de subir los salarios un 2% (y ligar un 1% adicional a la productividad) puede marcar el camino a seguir como marco general de referencia para muchas compañías en este sentido.

Por otra parte, como se viene observando en los últimos años, la retribución variable gana cada vez más peso, son muchas las compañías que utilizan sistemas de incentivos y otras fórmulas de retribución variable, tanto a corto y largo plazo, para alinear las remuneraciones de sus directivos y empleados con la consecución de resultados de negocio. Se observa, igualmente, en este sentido, un mayor perfeccionamiento de los sistemas de retribución variable que irán acompañados de un nuevo enfoque en la medición y gestión del desempeño.

Como consecuencia de lo anterior, la retribución se deberá utilizar, cada vez más, con una visión estratégica, como herramienta de dirección para impulsar el negocio, guiar a los directivos y empleados hacia dónde la compañía quiere ir y generar valor para los accionistas.

Esta visión estratégica conlleva que se conciba la retribución desde un enfoque más global de compensación total que integre, además de las retribuciones dinerarias (fijas y variables), otro tipo de retribuciones en especie, mediante la concesión de beneficios corporativos y/o por la vía de la retribución flexible, u otras medidas relacionadas con el denominado salario emocional, todo ello con objeto de ofrecer a los empleados una propuesta de valor diferencial que incremente su percepción de valor en todo lo que reciben de la compañía.

Por otra parte, el año 2018 será, posiblemente, un ejercicio en el que se empiecen a aplicar medidas de control sobre las retribuciones que conduzcan a prácticas salariales más equitativas, con especial atención a la reducción de la brecha salarial de género y la igualdad salarial, así lo ha anunciado ya el Ministerio de Empleo al incluir en el borrador presentado a los agentes sociales sobre la reforma de la contratación la obligación para las empresas con más de 250 trabajadores de hacer auditorías salariales en esta materia.

Lo anterior traerá consigo que se incrementen las prácticas de transparencia salarial en todos los aspectos que tienen que ver con el gobierno de las retribuciones, así como avances en la comunicación de la compensación, con objeto de que los empleados comprendan mejor qué, cómo, cuánto y por qué se les pagan determinadas remuneraciones, lo que nos permitirá explicar con mayor claridad las decisiones que tomemos en materia retributiva y que los empleados perciban que un tema clave como la compensación se gestiona con ciertos criterios de objetividad, equidad y competitividad.

Otro aspecto que se irá afianzando en 2018 será la necesidad segmentar las políticas retributivas y tratar, en la medida de lo posible, de personalizar la compensación de los directivos y empleados, particularmente por el impacto que el fenómeno de la diversidad generacional pueda tener en el diseño de la compensación, pues nos encontramos actualmente con un mercado laboral en el que conviven hasta cuatro generaciones diferentes (los babyboomers y los empleados de las denominadas generaciones X, Y, Z) cuyas necesidades, preferencias e intereses son, evidentemente, diferentes. El café para todos, el diseño de paquetes retributivos estandarizados y la aplicación indiscriminada de políticas sin tener en cuenta las necesidades de los empleados ya no funciona.

El año 2018 será también el ejercicio en el que las compañías y los empleados empiecen a tomar conciencia de la necesidad de incorporar en sus paquetes de compensación medidas relacionadas con la planificación de la jubilación, ante la creciente preocupación de todos por el sostenimiento del sistema público de pensiones. Posiblemente, el valor diferencial y competitivo de las políticas retributivas de las compañías a futuro sea la de contar en sus sistemas de compensación con planes e instrumentos de previsión social que den respuesta a esta necesidad.

Por último, los próximos años serán también los de la transformación digital de la compensación, el desarrollo tecnológico nos permitirá automatizar procesos de gestión de las retribuciones que antes hacíamos artesanalmente, así como incrementar la nuestra capacidad para explotar datos que nos permitan personalizar la compensación y nos ayuden a la toma de decisiones en esta materia.

Todas estas tendencias irán configurando un cambio cualitativo en forma de abordar la gestión de las políticas retributivas en los próximos años.

El gobierno de las remuneraciones, la transparencia, la comunicación y la utilización de la compensación con un enfoque global como una herramienta estratégica de dirección que sirva para alinear los objetivos de la compañía con las necesidades de los empleados, se convertirán en aspectos clave para generar valor y mantener la competitividad en un momento de transformación y cambio que está configurando un nuevo marco de entender la prestación del trabajo, el empleo y la función de Compensación y RRHH en general.

No pagues más, deja de pagar mal

A nadie se nos escapa que estamos en un momento de transformación y cambio que está configurando un nuevo marco de entender la prestación del trabajo, las relaciones laborales, el empleo y la función de RRHH en general.

El ámbito de la compensación no es ajeno a este proceso de transformación, los cambios sociales, demográficos, económicos, laborales, empresariales y los de las personas que conviven hoy en día en el mercado laboral y en la empresa están configurando un nuevo escenario que hace que las compañías tengan que replantearse continuamente sus políticas y prácticas retributivas con objeto de asegurar que sigan siendo equitativas y competitivas, y que, por otra parte, cumplan con su función de atraer, fidelizar y comprometer a sus directivos y empleados.

Las viejas recetas ya no funcionan, esto no va solo de administrar salarios y pagar nóminas, este nuevo entorno requiere gestionar las retribuciones de otra forma diferente a como lo veníamos haciendo tradicionalmente.

A la vista de como ha evolucionado la retribución en los últimos años, las tendencias retributivas actuales y los retos a los que se enfrentan las políticas retributivas a futuro, podríamos sintetizar en tres los aspectos que van a marcar cómo debemos utilizar la compensación en los próximos años.

El primero de ellos, y esto es algo de lo que llevamos hablando ya hace tiempo, es que tenemos que adoptar una visión mucho más amplia de la compensación y retribuir desde un enfoque de compensación total, que integre no solo las retribuciones fijas, sino también otras de tipo variable, en especie (mediante la concesión de beneficios sociales y/o por la vía de la retribución flexible) u otras relacionadas con el denominado salario emocional, todo ello con objeto de configurar un mix de compensación que sea atractivo, competitivo y eficiente desde el punto de vista salarial.

Tenemos que abandonar esa visión elemental y fragmentada que tenemos todavía de la compensación (retribuir no es únicamente pagar dinero ni exclusivamente a través del fijo) y adoptar una perspectiva mucho más global que nos permita ofrecer a los directivos y empleados una propuesta de valor diferencial que incremente su percepción de valor en todo lo que reciben de la compañía.

Ya no es suficiente con situarnos en un buen nivel retributivo competitivo y pagar en fijo en cuartil tercero o decil nueve de mercado, sino que debemos diseñar un paquete de compensación que integre otros elementos retributivos con los que dar respuesta a las necesidades de las personas que trabajan en las empresas, y esto incluye considerar, además de la retribución fija, otras remuneraciones variables (en cualquiera de sus modalidades, incentivos a corto y largo plazo, bonos y/o gratificaciones), en especie (seguros de vida, seguros médico, formación, transporte, ayuda comida, gastos de guardería, coche de empresa, sistemas de previsión social, etc.), así como aquellas otras de tipo emocional (políticas de conciliación, medidas de flexibilidad horaria, formación, desarrollo profesional, oportunidades de carrera, entornos de trabajo saludables, etc.).

En segundo lugar, tenemos que utilizar la retribución con una visión más estratégica, como herramienta de dirección, como palanca para impulsar el negocio que nos permita generar valor para la compañía y los accionistas, pues el objeto último de la compensación es dirigir a los directivos y empleados hacia donde la compañía quiere ir, hacia la consecución de los objetivos que la compañía considera estratégicos en cada momento para el desarrollo de su negocio.

La retribución variable se convierte en el principal aliado retributivo que nos puede ayudar en este objetivo, principalmente mediante el desarrollo de sistemas de retribución variable basados en programas de dirección por objetivos que nos permitan impulsar el negocio y vincular la retribución de los directivos y empleados con la consecución de los objetivos empresariales.

El variable es un elemento que tiene cada vez más peso en la composición del mix retributivo (muchas compañías lo han implantado en los últimos años y/o lo han extendido a otros colectivos que antes no los tenían) y será, sin duda, una herramienta cada vez más utilizada por las compañías, principalmente en posiciones directivas, para reforzar el cumplimiento de los objetivos vinculados al desarrollo de los planes estratégicos.

Los sistemas de incentivos a corto y/o largo plazo mediante planes de participación en beneficios, programas basados en el desempeño, sistemas de dirección por objetivos (DPO), comisiones o incentivos a la fuerza de ventas, planes basados en el incremento de valor para el accionista, bonos y/o gratificaciones son algunas de las fórmulas más implantadas por las compañías.

En un entorno donde los presupuestos para revisiones e incrementos salariales son limitados, la posibilidad de que los empleados puedan ganar más en retribución dineraria si consiguen determinados objetivos vinculados con su retribución variable se convierte en una opción que puede hacer más atractivo y competitivo el paquete retributivo de las compañías y empleados.

El tercer aspecto está relacionado con la capacidad de generar valor que tengan las políticas y prácticas retributivas para los directivos y empleados.

En un momento como el actual, con previsiones favorables de crecimiento económico, la inflación en positivo, la previsible mejora del empleo en 2018, la escasez de talento cualificado en determinados perfiles (STEM) y sectores, el incremento de la rotación voluntaria, etc., desde la compensación tenemos que dar respuesta a las diferentes necesidades personales y profesionales de las personas que trabajan con nosotros.

Dar respuesta a dichas necesidades implica conocer qué necesitan nuestros empleados y cómo quieren que se les pague, lo que nos llevará necesariamente a tener que segmentar las políticas retributivas y tratar, en la medida de lo posible, de personalizar y/o individualizar su paquete de compensación.

Esta situación no surge solo por el mero hecho de tener que dar respuesta a dichas necesidades, sino por varios motivos más: (1) porque tenemos en las compañías empleados que requieren una gestión salarial diferenciada (por cuestiones funcionales, de negocio, de geografía, etc.), (2) porque los empleados demandan cada vez más que se les pague de forma diferencial en función de su desempeño y/o contribución al negocio o los resultados, y (3) por el impacto que el fenómeno de la diversidad generacional está teniendo ya en el diseño de las políticas retributivas, pues actualmente nos encontramos con un mercado laboral en el que conviven hasta cuatro generaciones diferentes, los baby boomers y los empleados de las denominadas generaciones X, Y, Z.

Resulta evidente que las necesidades, preferencias e intereses que puedan tener los empleados con 25 años son diferentes de las que tienen los de 55 años, por lo que tendremos que diseñar y adecuar las políticas retributivas pensando en los diferentes perfiles de empleados que tengamos en cada momento en las compañías.

El café para todos, el diseño de paquetes retributivos estandarizados y la aplicación indiscriminada de políticas sin tener en cuenta las necesidades de los empleados ya no funciona. El modelo de retribución de masas y el te pago como yo quiero de épocas anteriores está transitando ya, con la tecnología como aliado, hacia un modelo de retribución por segmentos en el que es necesario conocer qué necesitan los empleados y cómo quieren que se les pague, así como hacerles partícipes del diseño de su retribución, lo que nos permitirá no solo poner en valor su compensación sino también evitar costes innecesarios en retribuciones y beneficios que no valoran.

Otra palanca para generar valor es el salario emocional, que incluye, como sabemos, medidas de flexibilidad horaria, políticas de conciliación y ayuda a la familia, formación, desarrollo profesional, oportunidades de carrera, entornos de trabajo saludables, relación con tu jefe y colaboradores, ofrecer estabilidad laboral, imagen de marca o, incluso, medidas de flexibilidad laboral relacionadas con aspectos más intrínsecos del trabajo y la prestación laboral, como dotar de propósito y significado al trabajo, la posibilidad de asumir mayores responsabilidades, trabajar con autonomía, el trabajo por proyectos, la posibilidad de participar en proyectos transversales y multidisciplinares, etc.

Las compañías ya no buscan solamente posicionarse en un determinado nivel retributivo, sino que compiten por ser el mejor lugar donde trabajar, y, para ello, la clave pasa por diseñar sistemas de compensación que generen compromiso y afiancen el vínculo de los directivos y empleados con el proyecto de empresa.

El precio de lo que no se ve en la nómina importa, pues el compromiso no se compra únicamente con dinero, y se convierte en muchas ocasiones en un factor decisivo que condiciona no solo nuestra permanencia en la compañía sino, lo que es más importante, nuestro compromiso con ella, que en última instancia redundará en una mejora del desempeño, la productividad y/o de los resultados.

En definitiva, estamos en un contexto de transformación y cambio que está configurando una nueva forma de retribuir a los empleados, hay que buscar nuevas fórmulas que nos permitan pagar no necesariamente más sino mejor desde un enfoque de compensación total que integre diferentes elementos retributivos, y utilizar la compensación como una herramienta de dirección al servicio del negocio que incremente la generación de valor y su capacidad para dar respuesta tanto a las necesidades de las compañías como de los profesionales que trabajan en ellas.

Todo ello sin descuidar esa gestión básica de la retribución que debemos seguir haciendo, como tener actualizadas las estructuras salariales (bandas) y revisar su posicionamiento con el mercado retributivo de referencia, conocer la situación salarial de la compañía a través de las diferentes herramientas e indicadores de retribución, controlar la equidad interna, vigilar la competitividad, ver cómo está pagando el mercado y cuáles son las políticas y prácticas de mayor implantación, tanto a nivel general como en nuestro sector en particular, gestionar los sistemas de retribución variable e incentivos que tengamos implantados, gestionar los beneficios sociales corporativos y retribuciones en especie, optimizar las retribuciones de los directivos y empleados a través de las fórmulas que nos permita la normativa fiscal, etc.

Y tampoco sin perder de vista algunos desafíos o retos que tenemos por delante en este ámbito como (1) gestionar la compensación desde un modelo retributivo que aporte objetividad y evite actuaciones arbitrarias que generen agravios comparativos que conduzcan a situaciones de inequidad difícilmente justificables (2) potenciar la comunicación y transparencia en las políticas retributivas para que podamos explicar con claridad las decisiones que tomamos en esta materia (3) reducir la brecha salarial de género para corregir los gaps retributivos entre los salarios de los hombres y las mujeres, (4) valorar el impacto de la tecnología y el proceso de transformación digital en el ámbito de la compensación, (6) la necesidad de trabajar la retribución cada vez más en un ámbito internacional y globalizado que nos demanda conocer diferentes mercados retributivos y (7) la necesidad de dar respuesta a la creciente preocupación por el desarrollo de sistemas de previsión social y jubilación, aspecto este último que necesariamente tendrá un fuerte desarrollo en los próximos años dentro de las políticas de RRHH y C&B.