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José Ángel López Palomo

Profesor Asociado. Facultad de Ciencias Jurídicas. Grado en Ciencias del Trabajo, Relaciones Laborales y RRHH. Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA). Profesor de Retribución y Compensación. CEF Escuela de Negocios. Responsable Corporativo de Compensación y Desarrollo - Dirección General de Recursos Corporativos - Grupo OHL Ver perfil

José Ángel López Palomo

Aclaraciones y dudas sobre la aplicación práctica del RD 902/2020, de igualdad retributiva entre mujeres y hombres

El pasado 22 de octubre, en una webinar1 organizada por el CEF Escuela de Negocios, tuvimos oportunidad de analizar las novedades del Real Decreto 901/2020, por el que se regulan los planes de igualdad y su registro, y el Real Decreto 902/2020, de igualdad retributiva entre mujeres y hombres, y comentar las principales obligaciones que se imponen a las empresas en ambas materias.

En relación con el RD 902/2020 (en adelante, RD), estuve analizando las implicaciones que tiene dicha normativa en el análisis, medición y cálculo de la brecha salarial de género y su impacto en la gestión de los salarios y las retribuciones por parte de las empresas.

Para ello, a través de los instrumentos que vertebran la aplicación del principio de transparencia retributiva recogido en el artículo 3 de esta norma, expuse las principales obligaciones para las empresas en relación con:

  • Los registros retributivos (arts. 5 y 6).
  • La auditoría retributiva (arts. 7 y 8)
  • La valoración de los puestos de trabajo y su vinculación con el concepto de trabajo de igual valor y la obligación de igual retribución por un trabajo de igual valor (art. 4).
  • El derecho a la información de las personas trabajadoras (art. 5.3)

Sin animo de reproducir nuevamente ahora todo ello, que ya ha sido también analizado en numerosos documentos que se han publicado en estas últimas semanas, el presente post tiene por objeto analizar, desde un punto de vista retributivo, la aplicación práctica de dicho RD y aclarar las dudas que nos pueden surgir, a un nivel más operativo, a la hora dar cumplimiento a las obligaciones que establece la nueva normativa en relación con dichos instrumentos.

Voy a empezar por la valoración de los puestos de trabajo, que se convierte en la piedra angular sobre la que se sustenta el RD, siendo tal la importancia que se le concede que, en 6 de sus 11 artículos, así como en la disposición adicional primera y en la disposición final primera, se hace referencia a este proceso como la base para garantizar el cumplimiento de la obligación de igual retribución por un trabajo de igual valor en que se inspira el concepto de “trabajo de igual valor”.

Así, en el artículo 4, como desarrollo de lo regulado por el artículo 28.1 del Estatuto de los Trabajadores (ET), se definen, por una parte, cada uno de los elementos que integran el concepto de “trabajo de igual valor” (la naturaleza de las funciones y tareas, las condiciones educativas, las condiciones profesionales y de formación, las condiciones laborales y los factores relacionados con el desempeño y otros factores o condiciones relevantes en la que se presta la actividad) y, por otra parte, los criterios para una correcta valoración de los puestos (adecuación, totalidad y objetividad).

Con estas premisas como punto de partida, la valoración de los puestos tendrá que hacerse a través de métodos analíticos (art. 8.2), de comparación de factores o de puntuación de factores, que descomponen o “trocean” los puestos en factores que posteriormente se analizan y valoran de forma separada hasta dar como resultado una puntuación o valor numérico (art. 8.1), pareciendo dejar fuera de la norma, por pura exclusión, los métodos sintéticos de jerarquización u ordenación por rangos (job ranking) o los de clasificación o graduación (job classification system).

No obstante, habrá que esperar a que el Ministerio de Trabajo y Economía Social y el Ministerio de Igualdad aprueben, mediante una orden ministerial, el procedimiento para la valoración de los puestos de trabajo (lo que previsiblemente será en los seis meses siguientes a la entrada en vigor de esta norma), si bien entendemos que las compañías podrán utilizar a estos efectos cualquier metodología específica de valoración (y clasificación) de puestos siempre que cumpla con lo establecido en dicho artículo 4 y se trate de un método analítico que permita obtener una puntuación o valor numérico sobre el valor de los puestos.

Sea como fuere, estas metodologías de valoración de puestos, precisamente por ser las más “científicas” (vs. las sintéticas), son muy laboriosas y complejas, y su ejecución requiere, por quien las lleve a cabo, de un cierto expertise y conocimiento técnico en materia de RRHH y Organización.

Tratando de simplificarlo mucho, el objetivo de la norma pasa porque las compañías dispongan de un sistema de clasificación profesional que les permita medir y ponderar la responsabilidad de los puestos e identificar cuando un puesto es de igual valor, o no, que otro y, consecuentemente, si debe estar retribuido de igual manera.

No obstante, conviene aclarar que dos personas que ocupan un mismo puesto, estando valorado incluso en el mismo nivel, pueden estar retribuidas de forma diferente (aceptándose un cierto margen de dispersión o tolerancia), con independencia del género de la persona que lo ocupa, bien porque la puntuación o valor numérico resultado de su valoración sea diferente, o porque puedan estar influyendo en su valoración otros factores o condiciones que determinen objetivamente que la retribución pueda ser diferente en base a su formación, cualificación, experiencia profesional, desempeño, contribución a los resultados, criticidad del puesto, dificultad de cobertura o impacto en el negocio, por ejemplo.

Hay que superar la idea equivocada de que toda diferencia salarial es causada por una discriminación retributiva de género.

En este sentido, esperamos una interpretación flexible de este artículo, por quienes corresponde garantizar su aplicación y cumplimiento, para que la igualdad retributiva no se convierta en inequidad salarial, pues las políticas retributivas tienen que ser equitativas, no igualitarias, lo que significa que cada uno recibe en función de lo que aporta, lo injusto sería pagar a todos por igual sin tener en cuenta, por ejemplo, sus diferencias en desempeño, cumplimiento de objetivos, implicación, compromiso, consecución de resultados o impacto en el negocio.

A continuación, respecto al registro retributivo, siguiendo los artículos 5 y 6 del RD, voy a ir comentando, punto por punto, los aspectos prácticos a tener en cuenta llevarlo a cabo, así como las dudas que surgen en su elaboración.

1.- Alcance del registro: el artículo 5.1. establece que “todas las empresas deben tener un registro retributivo de toda su plantilla, incluido el personal directivo y los altos cargos”. Aunque parece que el RD tiene, en este sentido, un espíritu extensivo, por ser precisamente en estos colectivos donde las diferencias salariales entre las mujeres y hombres son históricamente mayores, el artículo 2 establece que el ámbito de aplicación del RD son las “relaciones laborales reguladas por el Estatuto de los Trabajadores”, dejando en duda la inclusión del personal de “alta dirección” en el registro retributivo, pues, por una parte, dicho personal tiene una relación laboral de carácter especial y, por otra parte, desde el punto de vista conceptual y práctico, el personal de “alta dirección” es una cosa y el “personal directivo” y los “altos cargos” otra diferente. El legislador, formalmente, parece haber distinguido, dado que, existiendo la figura jurídica del alto directivo, con su regulación específica, ha utilizado distintas concepciones.

Pese a lo anterior, parece que las últimas interpretaciones jurídicas que se han hecho sobre este aspecto de la norma se inclinan, precisamente por ese espíritu extensivo que comentaba antes, por la inclusión en el registro salarial de todo el personal, incluidos los datos retributivos de la “alta dirección”.

2.- Elementos retributivos a incluir en el registro salarial: el artículo 28.2 establece tres “clusters” a la hora de agrupar los conceptos retributivos para realizar el registro salarial, los “salarios”, los “complementos salariales” y las “percepciones extrasalariales”, los mismos que se reflejan también en el artículo 5.2 del RD. No obstante, en este mismo artículo, cuando se refiere a que la información del registro retributivo se tiene que presentar desagregada en atención a la naturaleza de la retribución, el RD se refiere al “salario base”, los “complementos” y las “percepciones extrasalariales”.

De lo anterior, parece desprenderse que en el cluster “salarios” habría que incluir el “salario base”, en los “complementos” el resto de conceptos retributivos que tienen una naturaleza salarial que no son el salario base [pluses, complementos, retribución variable (ya sean incentivos, bonos o gratificaciones) e, incluso, las retribuciones en especie, respecto de las cuales cabría pensar que se deben consignar en el registro las imputaciones fiscales y no el coste de las mismas para la empresa, que sería lo propio desde un punto de vista jurídico-laboral y fiscal] y en “percepciones extrasalariales”, el resto de emolumentos que tienen naturaleza indemnizatoria o compensatoria como consecuencia de la prestación laboral (viajes y desplazamientos, gastos de representación y locomoción, compensaciones por traslados indemnizaciones, etc.), si bien podemos encontrarnos aquí con conceptos retributivos que, dependiendo de cómo hayan sido concedidos, podrían considerarse salariales o extrasalariales.

Por lo tanto, aunque parece claro qué información hay que incluir en el registro relacionada con los elementos retributivos, no estaría de más una mayor precisión “conceptual” sobre los mismos, pues son infinidad los conceptos retributivos que manejan las compañías en sus sistemas de nóminas, para lo que, con carácter previo a la realización del mismo, habría que hacer un trabajo de “homologación” a través de una tabla de correspondencias sobre qué conceptos retributivos de nómina habría que incluir en cada uno de esos “clusters”.

Relacionado con los conceptos retributivos, sobre la justificación de las diferencias salariales cuando son superiores en un 25% o más en empresas con al menos 50 trabajadores, si bien el artículo 28.3 ET se refiere a que el promedio de las retribuciones se debe calcular tomando como referencia “el conjunto de la masa salarial o la media de las percepciones satisfechas”, el artículo 6 b) de este RD, además de incluir también el cálculo de la mediana, introduce el concepto de “retribuciones totales”, sin aclarar qué elementos se incluyen en este concepto, si solamente los salarios y complementos salariales (incluidas las retribuciones en especie), o también las percepciones extrasalariales.

Por ese mismo espíritu extensivo de la norma que, en este sentido, se refiere a los salarios, los complementos salariales y las percepciones extrasalariales, parece que debemos interpretar el concepto de “retribuciones totales” como un integrador de todo ello, si bien conceptualmente hablando la “masa salarial” (sueldos y salarios, más costes de seguridad social), las “percepciones satisfechas” y las “retribuciones totales” son cosas evidentemente diferentes.

3.- Indicador o métrica: el registro retributivo de cada empresa deberá incluir, desglosado por sexo, la media aritmética y la mediana de lo realmente percibido por cada concepto (salarios, complementos salariales y percepciones extrasalariales), y distribuido por grupo profesional, categoría profesional, nivel, puesto o cualquier otro sistema de clasificación aplicable.

Como todos sabemos, la media es un indicador de tendencia central que se calcula, en este caso, sumando los salarios de hombres y mujeres y dividiendo entre el número de hombres y mujeres, respectivamente. Desde el punto de vista retributivo, la utilidad y eficacia de la media para la realización de análisis salariales es muy limitada, siendo su valor más bien informativo que una referencia para hacer diagnósticos o tomar decisiones salariales, máxime cuando los datos retributivos, como es el caso, suelen presentar mucha dispersión.

La incorporación de la mediana en este RD como indicador para medir las diferencias salariales entre mujeres y hombres, frente a lo contemplado por el artículo 28.2 del ET, viene, en cierto modo, a superar esa limitación, tratando de buscar en este sentido un mejor indicador para reflejar la realidad cuando las distribuciones de datos retributivos son sesgadas o dispersas. La mediana (Md) es una medida de localización, también expresada como percentil 50 (P50) o cuartil 2 (Q2), que representa un valor estadístico por encima y por debajo del cual se sitúan el 50% de las retribuciones de una determinada muestra de datos.

Por dar una referencia, si bien el comportamiento de estos indicadores en cada empresa será diferente en función de cómo estén distribuidas las retribuciones, las diferencias entre el cálculo de la media y la mediana pueden estar en torno a 10-15 puntos porcentuales.

En este punto, una llamada de atención sobre qué datos se deben utilizar para la elaboración del registro, pues la expresión “lo realmente percibido” del artículo 5.2 del RD puede llevar a confusión, de manera que respecto a la retribución fija, por ejemplo, debemos considerar la retribución fija anual 100%, no la retribución fija anual percibida [dos personas cuyos puestos tengan el mismo valor y tengan la misma retribución fija anual 100% (30.000€), si una de ellas tiene, por ejemplo, una reducción de jornada (85%), su retribución fija percibida (25.500€) será diferente de la otra (30.000€), cuando en realidad sus retribuciones fijas anuales 100% son la misma].

En el caso de la retribución variable si habría que consignar en el registro la (última) retribución variable percibida, real o cobrada, no confundir con la retribución variable “target”.

Respecto a la retribución en especie ya he comentado antes que, aunque lo más probable es que el criterio sea considerar los importes que se imputan como retribución en especie en nómina, lo apropiado, desde el punto de vista conceptual (porque retribución en especie es todo, no solo la imputación fiscal) seria consignar el importe del coste que le supone a la empresa la concesión de los beneficios a los empleados.

4.- Presentación de la información: la información contenida en el registro retributivo deberá estar “desagregada en atención a la naturaleza de la retribución, (…), especificando de modo diferenciado cada percepción”, por lo que, desde el punto de vista estructural, el registro deberá incluir la media y la mediana de los “salarios”, los “complementos salariales” y las “percepciones extrasalariales” de hombres y mujeres, expresada en valor absoluto (euros) y distribuida según el sistema de clasificación aplicable.

5.- Periodo temporal: el periodo temporal que se fija como referencia es, con carácter general, el año natural, sin perjuicio de las modificaciones que fuesen necesarias en caso de alteración sustancial de cualquiera de los elementos que lo integran.

Ese es uno de los aspectos que, ya desde que se publicó el RD-ley 6/2019 generó muchas dudas y ha sido objeto de numerosas consultas, pues la obligación alcanzaba simplemente al mero hecho de llevar un registro, pero sin especificar qué datos, desde el punto de vista temporal, habría de tenerse en cuenta.

Parece que lo más ortodoxo sería llevar un registro mensual de las retribuciones de los hombres y las mujeres y, al final del año, dividir entre doce mensualidades para obtener la retribución media, o calcular la mediana, lo que implica tener que esperar a tener completos todos esos datos hasta disponer de la información cuando a veces es necesario contar con la misma en otros momentos a lo largo del año, pudiendo también quedar desactualizada si, por ejemplo, la fecha de negociación del plan de igualdad dista mucho del último año natural cerrado a estos efectos.

En estos u otros casos, podrían ser validas, al menos, dos opciones, una hacer un recuento interanual de las retribuciones de hombres y mujeres y dividir igualmente entre doce mensualidades para obtener la retribución media, o la mediana, y otra, obtener una “foto” de situación a una determinada fecha y calcular la media y la mediana de las retribuciones a esa fecha.

En cualquier caso, dado que el registro, como veremos más adelante, debe ser consultado con la RLT, este podrá ser un aspecto a “negociar” en ese foro.

Merece especial atención en este punto comentar qué significa “alteración sustancial” de cualquiera de los elementos que integran el registro, en cuyo caso habría que modificarlo, actualizando los datos del mismo. Sin que esté definido, entendemos que sería una alteración sustancial del registro, por ejemplo, el hecho de que pueda haber un proceso de incrementos salariales que altere significativamente los salarios de hombres y mujeres, o que se abonen determinados importes en concepto de retribución variable en una determinada fecha, el abono de otros importes en cualquiera de los elementos que integran el registro, o la concesión de beneficios (retribuciones en especie) a los empleados como parte de su paquete de compensación.

6.- Formato del registro: el documento en el que conste el registro podrá tener el formato establecido en las páginas web oficiales del Ministerio de Trabajo y Economía Social y el Ministerio de Igualdad.

Quedamos en espera de que, previsiblemente, antes de la entrada en vigor del RD, a los 6 meses de su publicación en el BOE, esto es, el 14 de abril de 2021, se publiquen en las páginas web de dichos Ministerios el formato a utilizar para llevar a cabo el registro salarial.

Si bien, la expresión en condicional del artículo 5.5 hace pensar que podrá utilizarse cualquier otro modelo de registro retributivo siempre y cuando cumpla el resto de lo dispuesto en este mismo artículo (desagregado por sexo, que incluya los salarios, complementos salariales y percepciones extrasalariales, y esté distribuido por grupo profesional, categoría profesional, nivel puesto o cualquier otro sistema de clasificación aplicable).

7.- Consulta del registro con la RLT: antes de su elaboración, con una antelación de, al menos, diez días, el registro retributivo debe ser consultado con la representación legal de las personas trabajadoras, y con la misma antelación en el caso de ser modificado si se produce alguna alteración sustancial del mismo tal como hemos comentado antes.

8.- Información a facilitar a la RLT: el artículo 5.3. establece el derecho de acceso a la información de las personas trabajadoras, en este caso en relación al registro retributivo, diferenciando dos situaciones:

  • Cuando no hay RLT: la información que se facilitará por la empresa no serán los datos promediados respecto a las cuantías efectivas de las retribuciones que constan en el registro, sino las “diferencias porcentuales” que existieran en las retribuciones promediadas de hombres y mujeres, que también deberán estar desagregadas en atención a la naturaleza de la retribución y el sistema de clasificación aplicable.

Aunque no se indica cómo calcular esas “diferencias porcentuales” de las retribuciones promediadas de hombres y mujeres, entendemos que la forma de hacerlo sería como el diferencial o variación porcentual entre unas y otras, a través de cualquiera de estas dos fórmulas:

  1. Retribución medida de las mujeres / Retribución media de los hombres x 100 – 100.
  2. [(Retribución media de los hombres – Retribución media de las mujeres) / Retribución media de los hombres] x 100.

En esta situación, dado que no se hace referencia a ello, se entiende que no hay que aportar ningún dato en relación con las diferencias porcentuales de la mediana de las retribuciones.

  • Cuando hay RLT: el acceso a registro se realizará a través de la RLT, teniendo en este caso acceso íntegro al mismo.

En cualquier caso, la obligación de acceso a la información de las personas trabajadoras y la RLT a los datos retributivos alcanza al registro salarial y, en su caso, a la auditoría retributiva, pero no a la relación nominal de las retribuciones de cada uno de los trabajadores de la empresa individualmente considerados.

9.- Registro retributivo para las empresas con auditoría retributiva: las empresas que, de acuerdo al RD 901/2020, tengan la obligación de elaborar un plan de igualdad deberán incluir en el mismo una auditoría retributiva cuyo registro retributivo deberá reflejar, además de lo establecido en el artículo 5.2. del RD, la justificación a que se refiere el artículo 28.3 del ET, cuando la media aritmética o la mediana de las retribuciones total en la empresa de las personas trabajadoras de un sexo sea superior a las del otro en, al menos, un veinticinco por ciento.

A la auditoría retributiva le dedica el RD dos artículos (7 y 8), el primero para definir el concepto de auditoría retributiva y, el segundo para establecer su contenido.

Sobre estos artículos, llama la atención como cuando se define el concepto de auditoría retributiva el artículo 7 se refiere, en dos ocasiones, al “sistema retributivo” de la empresa y, el artículo 8, cuando se refiere al “diagnóstico de la situación retributiva en la empresa”, se limite, única y exclusivamente, a que, para hacer dicho diagnóstico, la empresa tendrá que realizar una valoración de los puestos de trabajo, cuestión que ya se había abordado anteriormente en el artículo 4 del RD.

Se vinculan, en este caso, dos aspectos que conceptualmente, y desde el punto de vista práctico, son diferentes entre sí, una cosa es la valoración de los puestos de trabajo y otra, totalmente diferente, el diagnóstico retributivo de la empresa como parte de la auditoría retributiva.

La auditoría retributiva implicaría un análisis mucho más global y profundo del sistema retributivo de la empresa, tanto desde el punto de vista cuantitativo (mediante otros indicadores de retribución, más allá de la media y la mediana, que nos permiten realizar análisis salariales con perspectiva de género), superando en este sentido al registro retributivo, como desde el punto de vista cualitativo, donde se analiza cómo están definidas las políticas retributivas de las empresas para gestionar sus procedimientos y procesos de compensación (aspectos que determinan la retribución, criterios utilizados para la asignación de salarios en incorporaciones, ajustes salariales por promociones, criterios para decidir las revisiones o los incrementos salariales, elegibilidad a los sistemas de retribución variable y la asignación de targets, la valoración de los objetivos y la gestión del desempeño o la concesión de beneficios sociales o retribuciones en especie).

Creo que se ha perdido una oportunidad para definir con precisión cuál debe ser exactamente el contenido de una auditoría retributiva con perspectiva de género y qué elementos deben considerarse para su realización, más allá de la valoración de los puestos de trabajo, si bien habrá que esperar a la publicación, por el Instituto de la Mujer y para la Igualdad de Oportunidades, de la Guía técnica para la realización de auditorías retributivas, cuya publicación se hará previsiblemente con anterioridad a la entrada en vigor del RD.

Por último, me gustaría dedicar un espacio de este post para hablar sobre el cálculo de la brecha salarial, cuestión sobre la que el RD no se pronuncia, de lo que parece desprenderse que la obligación de la empresa alcanza únicamente a reportar información, a través del registro retributivo, de las retribuciones medias y medianas en valor absoluto, sin necesidad de aportar ningún indicador adicional ni dato “porcentual” sobre la brecha salarial de género, ni incluso a nivel de compañía, pues se pide que la distribución de los datos sea por grupo profesional, categoría profesional, nivel, puesto u otro sistema de clasificación aplicable.

No estaría de más que se concretara la fórmula a utilizar para el cálculo de la brecha salarial de género, lo que permitirá homogeneizar su medición y poder establecer comparaciones de forma consistente en el tiempo, tanto interna como externamente, a nivel de compañía, sector de actividad o geografía, por ejemplo.

A título orientativo, las cinco fórmulas que se utilizan habitualmente para medir la brecha salarial de género son:

  1. Diferencia, en valor absoluto, entre la retribución media de la mujer y la retribución media del hombre (Retribución media M – Retribución media H).
  2. Porcentaje que representa la retribución media de la mujer y la retribución media del hombre (Retribución media M / Retribución media H x 100).
  3. Variación porcentual entre la retribución media de la mujer y la retribución media del hombre (Retribución media M / Retribución media H x 100 – 100). Un valor negativo significa que la mujer gana menos que el hombre.
  4. Variación porcentual entre la retribución media de la mujer y la retribución media del hombre [(Retribución media H – Retribución media M) / Retribución media H]. Un valor positivo significa que la mujer gana menos que el hombre. Esta es la fórmula más aceptada y la que se utiliza con mayor frecuencia.
  5. Porcentaje que representa la retribución media de la mujer y la retribución media del hombre sobre la retribución media total [(Retribución media M / Retribución media total) y (Retribución media H / Retribución media total)].

Y de igual manera, tal como pide el RD, habría que hacer con la mediana de las retribuciones.

Pero también se pueden utilizar otros estadísticos de retribución (deciles, percentiles y cuartiles) o indicadores que se utilizan habitualmente en el ámbito de la compensación para hacer análisis y estudios retributivos [indicadores de posicionamiento salarial (posiciones en banda, situaciones en banda, costes de equidad, …), ratios de dispersión salarial, análisis de regresión de las retribuciones (coeficiente de correlación R2), número de veces que representan los salarios de unos sobre los otros, mapas de equidad y mapas salariales de género, etc.)], pues los análisis salariales con perspectiva de género no se agotan en el cálculo de la media y la mediana, eso por no hablar del cálculo de la brecha salarial “ajustada” como indicador que nos permite aislar de los análisis aquellas variables socioeconómicas y laborales de los trabajadores que inciden en la existencia de diferencias salariales entre las mujeres y los hombres (edad, antigüedad en la empresa, tipo de contrato, etc.).

Como puede apreciarse, estamos ante un tema complejo de abordar, donde intervienen infinidad de variables, con una herencia cultural e histórica considerable, que dificulta en muchas ocasiones su tratamiento, sobre todo cuantitativo, y que requiere para su desarrollo de un conocimiento y un expertise técnico-retributivo2 muy específico que asegure que el análisis, medición y cálculo de la brecha salarial desde una perspectiva de género se realice con un cierto rigor técnico y profesional que garantice el cumplimiento de las obligaciones para las empresas dispuestas en el RD 902/2020.

He querido recoger en este post aquellas cuestiones prácticas más relevantes, desde un enfoque meramente retributivo, que permita aclarar las numerosas dudas y consultas que han surgido en los últimos días sobre la aplicación práctica del RD 902/2020 tras su publicación en el BOE el pasado 14 de octubre.

Espero que sea de vuestra utilidad.

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(1) Webinar “Planes de Igualdad y Brecha Salarial”, organizado por el CEF Escuela de Negocios, con la participación de Javier Casado López, abogado del departamento corporativo de Relaciones Laborales del Grupo Eulen, quien analizó el RD 901/2020, por el que se regulan los planes de igualdad y su registro,  y José Ángel López Palomo, Jefe Corporativo de Compensación y Desarrollo del Grupo OHL, cuya intervención se centró en el análisis “retributivo” del RD 902/2020, de igualdad retributiva entre mujeres y hombres. Si no pudiste ver el webinar en directo, haz clic aquí: https://www.youtube.com/watch?v=h0MsBzLPCeA

(2) El CEF Escuela de Negocios cuenta dentro de su oferta formativa con tres Cursos que abordan, con un enfoque práctico, cómo afrontar las nuevas obligaciones que se imponen a las empresas en materia de planes de igualdad y de igualdad retributiva entre mujeres y hombres, recogidas en el RD 901/2020 y el RD 902/2020, respectivamente. Estos Cursos son:

Curso sobre Planes de Igualdad y Brecha Salarial

https://www.cef.es/es/Cursos/curso-planes-igualdad-brecha-salarial.html

Curso Monográfico sobre Retribución y Compensación

https://www.cef.es/es/cursos/curso-monografico-retribucion-compensacion.html

Curso sobre Sistemas de Valoración de Puestos

https://www.cef.es/es/Cursos/curso-sistema-valoracion-puestos.html

Políticas retributivas «sostenibles»

Desde 2015, cuando la ONU aprobó la Agenda 2030 sobre Desarrollo Sostenible, que cuenta con 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), que incluyen desde la eliminación de la pobreza hasta el combate del cambio climático, la educación, la igualdad de género, la reducción de las desigualdades, la defensa del medio ambiente o el diseño de nuestras ciudades, el concepto de “sostenibilidad”, entendido en términos generales como el equilibrio entre el crecimiento económico, el cuidado del medio ambiente y el bienestar social, se ha colado en nuestras vidas y hoy en día oímos hablar de sostenibilidad en diferentes ámbitos, como el ambiental, social, económico o empresarial.

El hecho de que la sostenibilidad se haya convertido en los últimos tiempos en el eje central de numerosas actividades y eventos organizados por administraciones públicas, empresas u otros organismos me ha llevado a reflexionar sobre la aplicación del concepto de sostenibilidad a la función de “compensación” y, consecuentemente, qué elementos y características debería tener una política retributiva para considerarla como “sostenible”.

He querido recoger en el presente post algunas acciones que podríamos emprender e impulsar desde dicha función para diseñar e implantar políticas retributivas sostenibles que contribuyan al fomento de actuaciones en materia ambiental, social y de gobierno corporativo (criterios ASG) con objeto de hacer sostenibles y socialmente responsables los negocios y la actividad empresarial. A continuación, menciono algunas de estas acciones:

  1. Incorporar en los sistemas de retribución variable objetivos, métricas o indicadores relacionados con el medio ambiente, la sostenibilidad y el cambio climático.

No se trata de una práctica nueva en nuestro país, desde hace varios años compañías como Acciona, Enagás, Ferrovial, Iberdrola, Inditex, OHL, Repsol o Telefónica ya vinculan una parte de la retribución variable de sus directivos y empleados a la consecución de objetivos concretos de sostenibilidad medioambiental y social, llegando a tener estos objetivos en algunos casos hasta un peso del 15% del bonus. Incluir en la retribución variable –a corto y largo plazo- objetivos relacionados con parámetros de eficiencia energética e hídrica, valores de impacto medioambiental derivados de la actividad laboral, cambio climático, planes de movilidad sostenible, igualdad, conciliación, inclusión y diversidad, etc., son ya una práctica muy habitual en muchas compañías y una tendencia creciente que se extenderá a otras en los próximos años.

  1. Alinear la retribución con la creación de valor a largo plazo mediante sistemas de retribución variable plurianuales que incentiven a los empleados a caminar en la dirección adecuada hacia la consecución de resultados “sostenibles” de forma continuada en el tiempo.
  1. Establecer una política retributiva competitiva en términos de mercado que garantice un nivel mínimo retributivo que sea suficiente para cubrir las necesidades de los empleados, contemplando en su diseño diferentes elementos retributivos, tanto dinerarios (fijos y variables) como no dinerarios (en especie), e incluso otros de tipo “emocional” que satisfagan otras necesidades más allá de las puramente económicas o dinerarias y sirvan, a su vez, a la compañía para atraer y fidelizar a los mejores profesionales y comprometer a los empleados con el proyecto de empresa.
  1. Equilibrar el peso de los componentes dinerarios – fijos y variables- de la retribución, y que los mismos sean proporcionales y coherentes con la situación de la compañía y las prácticas retributivas de los mercados donde opera, pudiendo establecerse, en su caso, limitaciones o ratios a las cuantías a percibir, por ejemplo, en concepto de retribución variable para que éstas no sean superiores a un determinado porcentaje de la retribución fija, salvo que esté suficientemente justificado por la posición del empleado, la naturaleza de su función y/o el impacto en los resultados.
  1. Definir políticas que impulsen la movilidad sostenible de los empleados con objeto de reducir las emisiones de gases contaminantes asociada a los desplazamientos laborales. En este ámbito, se puede acometer diferentes medidas:
  • Incorporar en las flotas de coches de empresa vehículos de tipo “ecológico”, incrementando así el número de vehículos de este tipo en las flotas de coches de empresa, ya sean éstos asignados como consecuencia de la actividad profesional de los empleados o como fruto de su concesión en el marco de las políticas de vehículos de dirección. Recordar, en este sentido, que la normativa fiscal (Real Decreto 633/2015), contempla, incentivos fiscales para potenciar la utilización de vehículos propulsados por energías alternativas, con reducciones hasta del 30% en las retribuciones en especie imputables fiscalmente a los empleados en función del precio del vehículo y la eficiencia energética del mismo.
  • Favorecer por parte de las compañías que los empleados puedan adquirir, a título personal, coches “ecológicos” a precios más competitivos mediante acuerdos con empresas de movilidad y/o marcas que comercialicen este tipo de vehículos y modelos.
  • Fomentar entre los empleados medidas de movilidad sostenible, tales como poner a su disposición vehículos de movilidad compartida y fomentar el car sharing, disponer de flotas de bicicletas de empresa o, en su defecto, aparcamientos para las mismas, instalar en los centros de trabajo áreas habilitadas para la carga de vehículos eléctricos, valorar la opción del autobús de empresa compartido o racionalizar los aparcamientos laborales, medidas puestas ya en marcha con éxito en algunas compañías y países europeos que permiten reducir las emisiones de CO2 a la atmósfera.
  • Incentivar el uso del transporte público colectivo para los desplazamientos de los empleados entre su lugar de residencia y el centro de trabajo, ofreciéndoles, como beneficio social, tarjetas de transporte destinadas a este fin o, en su defecto, la opción de que las mismas se puedan contratar a través del plan de retribución flexible de la empresa, permitiendo de esta manera que los empleados puedan optimizar fiscalmente su retribución al estar dicho servicio exento de tributación en la normativa fiscal hasta el importe de 1.500 euros anuales.
  1. Establecer políticas y medidas que garanticen la no discriminación por razón de sexo, edad, cultura, religión ni raza, en línea con los objetivos ODS 5 “Igualdad de género” y ODS 10 “Reducción de las desigualdades”, lo que nos llevaría, por ejemplo, a establecer acciones en aspectos tales como:
  • Distribución más equilibrada de los salarios entre los distintos niveles organizativos de la compañía, con objeto de ajustar el abanico o la dispersión salarial entre los mejor y peor pagados, o que el número de veces que representa el salario más alto sobre el más bajo en una organización no sea superior a una determinada ratio, siendo, en todo caso, las remuneraciones proporcionales al valor que generan.
  • Control de la equidad interna, estableciendo los márgenes de tolerancia o dispersión admisibles entre las retribuciones de las personas que ocupan los mismos puestos, para evitar que puedan darse grandes diferencias salariales entre ellas o agravios comparativos que conduzcan a situaciones de inequidad difícilmente comprensibles, salvo que las mismas estén soportadas por criterios objetivos que lo justifiquen.
  • Análisis y medición de la brecha salarial de género, conforme a las nuevas obligaciones incorporadas, a través del RD-ley 6/2019, al artículo 28 del ET, en materia de registro de las retribuciones desagregadas por sexo y la adopción, en su caso de medidas para corregir los “gaps” retributivos entre hombres y mujeres, así como de la Ley 11/2018, en materia de información no financiera y diversidad, que impone igualmente a las compañías la obligación de informar sobre remuneraciones y brecha salarial.
  • Promover la igualdad entre los géneros y la participación real y efectiva de las mujeres en los órganos de dirección de las compañías, en línea con la propuesta de la CNMV de modificación de las recomendaciones del código de buen gobierno de las sociedades cotizadas que, en esta materia, plantea que el número de miembros del consejo de administración del sexo menos representado sea, al menos, del 40%, reformulando así la recomendación que establecía tener, al menos, el 30% de mujeres en el consejo en 2020.
  • Evitar medidas discriminatorias y prejuicios asociados a la edad en los procesos de gestión del talento e impulsar acciones para gestionar desde RRHH una fuerza laboral cada vez más envejecida, que hará que tengamos replantearnos en un corto-medio plazo muchos de los paradigmas que tenemos hoy en día en las funciones de reclutamiento y selección, retribución, formación y desarrollo profesional, salud y bienestar, etc., e ir hacia una gestión más activa del envejecimiento.
  1. Incrementar la transparencia salarial y la comunicación de las políticas retributivas. La transparencia es un elemento clave en la reputación corporativa de las compañías y en su marca empleadora. Ser claros y transparentes en la comunicación de las políticas retributivas contribuye a incrementar la percepción de equidad y generar una mayor confianza y compromiso de los empleados con la compañía y, consecuentemente, a aumentar su desempeño y productividad. Al igual que en algunos países europeos, en España ya se ha empezado a regular la publicación de información en materia de remuneraciones (Ley 11/2018 y RD-ley 6/2016) y ésta será, sin duda, una materia que ocupe un papel destacado en la agenda política y empresarial de nuestro país en los próximos meses.
  1. Impulsar las medidas de conciliación y la puesta en marcha de medidas de flexibilidad horaria que permitan a los empleados optimizar sus desplazamientos laborales a los centros de trabajo y, consecuentemente, de los recursos energéticos asociados a los mismos. En este ámbito, relacionado con el salario “emocional”, podríamos considerar desde medidas de flexibilidad horaria de entrada y salida, la implantación del teletrabajo o tener jornada continuada durante todo el año hasta políticas de apoyo a las familias y medidas de fomento de la natalidad que ayuden a afrontar el reto demográfico, pasando por la promoción de actividades de salud y bienestar a través de programas de empresa saludable, muchas de ellas puestas en marcha con éxito en bastantes organizaciones y en claro proceso expansivo en otras.
  1. Promover sistemas de retribución que fomenten el ahorro a largo plazo de los empleados, impulsando el pilar de la previsión social empresarial o medidas alternativas de ahorro combinado “empresa-empleado” de cara a su jubilación ante la incertidumbre sobre la sostenibilidad del sistema público de pensiones. En este ámbito, ante la creciente preocupación de los empleados por la planificación de su jubilación, se podrían acometer igualmente acciones de sensibilización y concienciación a través de programas financial wellnes que permitan a los empleados disponer de una mayor cultura financiera e información anticipada sobre su jubilación y poder administrar así su economía de manera más eficiente con este fin.

Como puede verse, son varias las acciones que podemos emprender e impulsar desde la función de compensación que impactan, de manera directa o indirecta, en muchos de esos 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible, desde el impulso, a través de los sistemas de retribución variable, de acciones para reducir el impacto medioambiental de las actividades empresariales y combatir el cambio climático haciendo un uso y consumo responsable de los recursos, hasta la suficiencia de los salarios para cubrir las necesidades básicas de los empleados y combatir, desde ese punto de vista, la pobreza y el hambre, pasando por las medidas encaminadas a la promoción de la salud y el bienestar de los empleados, la gestión de los salarios desde un punto de vista equitativo para reducir las desigualdades o las medidas puestas en marcha para avanzar en la igualdad de género.

La compensación, como herramienta para dirigir a los empleados hacia la consecución de los objetivos de negocio, tiene un papel muy relevante en el impulso de acciones que fomenten el desarrollo sostenible de las compañías en materia medioambiental, social y de gobierno corporativo, contribuyendo a incrementar la reputación corporativa, su relación con los distintos stakeholders o grupos de interés y el valor que aportan a la sociedad.

Valoración e impacto de la normativa sobre brecha salarial en la gestión de las retribuciones

La publicación el pasado 7 de marzo del Real Decreto-ley 6/2019, de 1 de marzo, de medidas urgentes para garantía de la igualdad de trato y de oportunidades entre hombres y mujeres en el empleo y la ocupación, cuyo objetivo es, entre otros, la eliminación de la brecha salarial entre hombres y mujeres, introduce importantes medidas que impactan en la gestión de los salarios y las retribuciones por parte de las compañías.

Esta nueva normativa, que fundamenta su aprobación en la desigualdad existente en las condiciones laborales entre hombres y mujeres, particularmente en lo que se refiere a la brecha salarial existente en la actualidad, contempla las siguientes novedades en materia retributiva:

  • Modificación de la Ley Orgánica 3/2007, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres en relación con los planes de igualdad en las empresas, estableciendo la obligación para las empresas de más de 50 trabajadores de elaborar y aplicar un plan de igualdad que, partiendo de un “diagnóstico negociado” entre la empresa y los representantes de los trabajadores, debe contener un “conjunto ordenado de medidas evaluables” que incluye, entre otras, la realización de una “auditoría salarial entre hombres y mujeres”.
  • Incorporación en el artículo 28 del Estatuto de los Trabajadores (ET) del concepto de “trabajo de igual valor”, en línea con la Recomendación de 7 de marzo de 2014 de la Comisión Europea, considerando que un trabajo tendrá igual valor que otro “cuando la naturaleza de las funciones o tareas efectivamente encomendadas, las condiciones educativas, profesionales o de formación exigidas para su ejercicio, los factores estrictamente relacionados con su desempeño y las condiciones laborales en las que dichas actividades se llevan a cabo en realidad sean equivalentes”.
  • Obligación de que la empresa lleve un registro de las retribuciones con los “valores medios de los salarios, los complementos salariales y las percepciones extrasalariales de su plantilla desagregados por sexo y distribuidos por grupos profesionales, categorías profesionales o puestos de trabajo iguales o de igual valor”, al que podrán acceder los trabajadores a través de la representación legal de los trabajadores en la empresa.
  • Presunción de discriminación salarial, en empresas con al menos 50 trabajadores, cuando “el promedio de las retribuciones a los trabajadores de un sexo sea superior a los del otro en un 25% o más, tomando el conjunto de la masa salarial o la media de las percepciones satisfechas”, debiendo la empresa incluir en estos casos en el Registro salarial una “justificación de que dicha diferencia responde a motivos no relacionados con el sexo de las personas trabajadoras”.

Si bien el presente RD-ley viene a cubrir una necesidad ineludible, como es la de atajar la brecha salarial entre hombres y mujeres, su escaso desarrollo “técnico”, legislado “in extremis”, plantea serias dudas y limitaciones en cuanto a su aplicación, al menos desde un punto de vista práctico, dada la falta de concreción de algunas de las medidas que contempla. Así, señalo a continuación tres aspectos que pueden limitar su eficacia, por no quedar suficientemente resueltos en la nueva normativa.

En primer lugar, por la dificultad que entraña determinar qué es un “trabajo de igual valor”. A pesar de que la definición contenida en la nueva redacción del artículo 28 del ET contempla, a priori, muchos de los elementos que suelen tenerse en cuenta habitualmente para valorar un “trabajo”, desde un punto de vista práctico, la metodología de cómo hacerse no queda explícitamente definida, dejando a interpretación de quien proceda la forma sobre cómo hacerlo o presumiendo de partida que cualquier trabajo que cumpla, en mayor o menor medida, con alguno de los aspectos incluidos en dicha definición podrá considerarse, o no, de igual valor que otro.

Valorar si un trabajo es de igual valor, o no, a otro es un proceso complejo que implica acudir normalmente a metodologías de valoración y clasificación de puestos que nos permitan diferenciar cuando un puesto de trabajo tiene, o no, el mismo valor que otro, en base a criterios de valoración objetivos que nos permiten medir y ponderar la responsabilidad de los puestos en función de su aportación, contribución, criticidad o impacto en la compañía.

Es por ello que convendría delimitar a si cuando hablamos de “trabajo de igual valor” nos referimos a personas con igual categoría profesional, pertenecientes al mismo grupo profesional, con el mismo puesto de trabajo o que tengan asignado, por ejemplo, igual nivel organizativo o de puesto en función del sistema de clasificación profesional que tenga la compañía, pues son estos en realidad (y no los “trabajos”) los “clúster” bajo los que habitualmente las compañías gestionan, desde un punto de vista organizativo y retributivo, sus plantillas.

Así, podría darse incluso el caso de que “puestos-tipo” iguales puedan tener valoraciones diferentes y, consecuentemente, estar retribuidos de forma diferente, al margen del género de la persona que lo ocupe, y que dichas diferencias puedan estar objetivamente justificadas en base a los criterios de valoración utilizados, pues la equidad no significa “a igual puesto, igual salario”, sino que las personas que ocupan los mismos puestos deben estar retribuidas de forma similar, aceptándose un cierto margen de dispersión o tolerancia que es el que explica las diferencias en la retribución en base a circunstancias tales como la formación y capacidades que requiere el puesto para ser desempeñado, el ámbito de responsabilidad del puesto, el nivel de exigencia que requiere el puesto para la resolución de los problemas a que se enfrenta, la toma de decisiones, el nivel de autonomía, la dependencia jerárquica y funcional del puesto, la magnitud de negocio asociada o el impacto del puesto en la cuenta de resultados de la compañía.

En la práctica retributiva, ese margen de dispersión o tolerancia entre las retribuciones de puestos iguales para valorar la equidad entre las retribuciones de sus ocupantes se ha establecido tradicionalmente en torno al 25%, que es precisamente el valor a que se refiere la nueva normativa para presuponer la existencia de discriminación salarial por razón de género, estableciendo que cuando en empresas con al menos 50 trabajadores “el promedio de las retribuciones a los trabajadores de un sexo sea superior a los del otro en un veinticinco por ciento o más, tomando el conjunto de la masa salarial o la media de las percepciones satisfechas, el empresario deberá incluir en el Registro salarial una justificación de que dicha diferencia responde a motivos no relacionados con el sexo de las personas trabajadoras”.

Sea como fuere, las políticas retributivas no tienen que ser igualitarias sino equitativas, lo que significa que cada uno reciba lo que merece en función de lo que aporta, esto es, que la selección, la promoción y el desarrollo profesional, la retribución o, incluso, la salida de los profesionales de las organizaciones este ligada a su desempeño y al beneficio que genera, pues lo injusto sería pagar a todos por igual sin tener en cuenta sus diferencias en desempeño, cumplimiento de objetivos, implicación, compromiso o consecución de resultados. En el ámbito retributivo, el café para todos ya no funciona y se antoja ineficaz, los profesionales demandan, cada vez más, una gestión diferencial y diferenciada de sus retribuciones en función de su aportación o contribución.

En segundo lugar, por la falta de concreción sobre qué elementos retributivos se deben considerar en la cuantificación de la brecha salarial, sobre lo que la nueva normativa se refiere a “los salarios, los complementos salariales y las percepciones extrasalariales de su plantilla”, dejando sin definir expresamente qué conceptos se incluyen dentro de cada uno de ellos, pero, sobre todo, qué tratamiento tenemos que darle, en este sentido, a la variedad de elementos retributivos que integran hoy día los paquetes de compensación de los trabajadores, tanto los de naturaleza salarial (el salario base y los complementos salariales que conforman la retribución fija anual, los diferentes tipos de retribución variable susceptibles de ser percibidos por los empleados, en forma de incentivos a corto plazo, bonos y gratificaciones o, incluso, incentivos a largo plazo en cualesquiera de sus modalidades, o retribuciones en especie, donde resultaría especialmente clarificador conocer si el valor de la retribución en especie a computar sería la imputación fiscal de la retribución en especie o el coste que le supone a la compañía que el empleado disfrute de un determinado beneficio social), como aquellos otros que no tienen naturaleza salarial, sino compensatoria o indemnizatoria, en los que incurren los empleados como consecuencia de su prestación laboral.

Y, en tercer lugar, por la falta de claridad sobre cómo ha de calcularse la brecha salarial, cuestión que no queda expresamente desarrollada por la nueva normativa, como tampoco lo fue por la recientemente aprobada Ley 11/ 2018 sobre reporte por parte de la compañías de información no financiera donde también se solicita ya la aportación de datos en materia de brecha salarial, máxime con objeto de identificar qué indicadores utilizar para su medición, así como por dotar dicho cálculo de una cierta homogeneidad para las compañías, y que cuando se hable de brecha salarial todos sepamos exactamente a qué nos referimos y cómo calcularla, pues hay múltiples formas de hacerlo (como diferencia de los salarios medios de los hombres y las mujeres, en valor absoluto o porcentaje, como diferencial o variación porcentual de los salarios medios de unos y otros, como porcentaje que representa el salario medio de unos frentes a los otros, etc., si tomamos como referencia a los hombres o a las mujeres para hacer comparaciones salariales entre ellos o si la brecha salarial ha de expresarse con un valor positivo o negativo) e interpretaciones posibles que pueden desvirtuar la realidad de los datos.

En este punto merece la pena reparar en el indicador a utilizar para medir la brecha salarial, que la nueva normativa ha establecido sea el promedio o la media de los salarios de los hombres y las mujeres.

La práctica retributiva nos viene mostrando que la utilidad de la media o del promedio en la realización de análisis y estudios salariales es muy limitada, siendo su valor más bien informativo que una referencia para hacer diagnósticos retributivos y tomar decisiones salariales, pues se trata de un indicador estadístico de tendencia central cuyo valor tiende a confluir en el centro los valores extremos de una muestra de datos retributivos, de manera que si los valores extremos son muy altos o muy bajos la media se puede desviar indistintamente hacia un lado u otro. Además, la utilización de la media cuando se trata de analizar datos, como son los retributivos, donde hay mucha amplitud y dispersión, genera otros efectos “perversos” en cuanto a su interpretación que pueden desvirtuar la realidad de lo que esté pasando en lo que a brecha salarial se refiere.

Posiblemente, haber utilizado para la medición de la brecha salarial otros estadísticos, como por ejemplo la mediana, que compara el valor central de la distribución salarial de las mujeres con el valor central de la distribución salarial de los hombres, hubiera sido más apropiado pues nos proporcionaría una información más real sobre la situación de los salarios de los hombres y las mujeres en una muestra de datos retributivos, dentro de que cualquier indicador puede ser difícil de interpretar y proporcionar una información de una utilidad más que limitada máxime cuando estamos tratando con datos retributivos muy dispersos y condicionados por múltiples factores.

Al margen todo lo anterior, y sin animo de entrar en valorar las causas que motivan la brecha salarial, pues no es objeto de este artículo, pero que no es más que la consecuencia de otras brechas laborales que se dan hoy día en las condiciones de trabajo y acceso al empleo de hombres y mujeres, una de las soluciones pasa también por profesionalizar la gestión de los salarios y las retribuciones en el ámbito empresarial, y que las compañías implanten y cuenten con modelos retributivos que les permitan gestionar las retribuciones a través de estructuras salariales que doten a las políticas, las actuaciones y decisiones retributivas de un cierto rigor técnico y objetividad que garantice que cualquier persona que se incorpora, promociona o es objeto de cualquier movimiento jerárquico o funcional dentro de la empresa, con independencia de su género, se le va a asignar una retribución equitativa o que, siendo diferencial, está dentro de los márgenes de dispersión o tolerancia aceptables y pueda ser justificada por razones objetivas, tal como indica la nueva normativa.

Las soluciones pasan también porque las compañías integren en sus procesos retributivos actuaciones que traten de corregir de una manera real y efectiva las diferencias salariales entre hombres y mujeres, por ejemplo, incorporando en sus procesos de revisión salarial factores que ponderen al alza los incrementos salariales de las mujeres frente a los de los hombres, en aquellos casos donde se haya detectado una brecha salarial, o destinando en este sentido una parte del presupuesto para incrementos salariales para corregir dichas desviaciones.

En definitiva, la nueva normativa trata de dar respuesta a una necesidad, como es la de corregir los “gaps” retributivos entre hombres y mujeres y evitar la discriminación salarial por razón de género, introduciendo elementos para una mayor transparencia salarial que refuerce la sensibilización y concienciación sobre este tema, pero hubiera sido deseable una mayor precisión en el desarrollo de sus aspectos “técnicos”, pues la falta de concreción de algunas de las medidas en ella contenidas puede limitar su eficacia. Queda mucho camino por recorrer, desde diferentes ámbitos, no solo el laboral, pues el fenómeno de la brecha salarial es “multicausal” y está influido por una cultura heredada, al tiempo que las compañías deben profesionalizar sus políticas retributivas definiendo un marco que les permita gestionar los salarios con una cierta homogeneidad y objetividad que eviten actuaciones arbitrarias que conduzcan a mapas salariales y situaciones de inequidad difícilmente justificables.

Hacia la customización del paquete retributivo

La customización se refiere a la acción de modificar un producto o servicio para adecuarlo a las necesidades específicas y/o preferencias de cada cliente, permitiéndole personalizarlo mediante su participación activa en el proceso de diseño o fabricación del mismo, imprimiéndole de esa manera un sello propio para adaptarlo a su gusto.

Si bien se trata de un fenómeno frecuentemente utilizado por la industria de la moda y del marketing, donde, por ejemplo, numerosas marcas de ropa y calzado, incluso fabricantes de coches últimamente, ofrecen a sus clientes la posibilidad de personalizar sus productos de acuerdo a su estilo y presupuesto, su aplicación se está extendiendo igualmente a otros ámbitos.

Así, el ámbito de la empresa y el de la gestión de personas, y la “industria” de la compensación en particular, no son ajenos a este fenómeno, pues son cada vez más los directivos y empleados que demandan una gestión diferencial y diferenciada de su compensación en función de cuales sean sus necesidades personales en cada momento de su etapa vital y/o profesional.

Aunque se trata de una tendencia de la que llevamos hablando ya desde hace unos años, la necesidad de “personalizar” el paquete retributivo de los empleados de acuerdo a sus necesidades es un fenómeno que cobra cada vez más fuerza y será, posiblemente, uno de los que marcará el diseño de las políticas y estrategias retributivas en los próximos años. Dar respuesta, desde la compensación, a dichas necesidades implica conocer qué necesitan los empleados y cómo quieren que se les pague.

El café para todos y la aplicación de políticas retributivas rígidas y estandarizadas sin conocer qué es lo que más valoran los empleados y cuáles son sus necesidades nos ha llevado históricamente a la incorporación en los paquetes de compensación de elementos retributivos y/o beneficios que no son valorados por los empleados y que, consecuentemente, generan costes salariales innecesarios para las compañías.

El modelo de retribución de masas y el te pago como yo quiero de épocas anteriores empieza a tambalearse, a ser insuficiente, estamos transitando hacia esquemas de retribución por segmentos donde es el directivo o el empleado el que decide cómo quiere que se le pague, esto es, qué elementos retributivos y/o beneficios desea que se incorporen a su paquete de compensación en función de cuáles sean sus necesidades vitales o profesionales en cada momento.

Estamos viendo en los últimos años como muchos profesionales demandan una gestión salarial diferenciada de sus retribuciones y/o de los beneficios que perciben en base a aspectos funcionales relacionados con la posición que ocupan en la compañía o su perfil profesional, así como por el sector o geografía en la que trabajan, lo que nos lleva necesariamente a diseñar estructuras salariales diferentes en función de ello y, consecuentemente, políticas y prácticas retributivas adaptadas a dichas circunstancias, entornos o mercados, que implican formas de retribuir diferentes, tanto cuantitativa como cualitativamente.

Por otra parte, los directivos y empleados demandan igualmente un pago diferencial en función de su desempeño, contribución al negocio y/o resultados. El argumento de aplicar políticas generalizadas, para todos, en función de si la situación de la compañía es una u otra, sin tener en cuenta los niveles de desempeño y contribución individual de cada uno ya no funciona.

Si el desempeño y los resultados individuales son buenos, se espera ser recompensado diferencialmente por ello, lo que implica desarrollar políticas más individualizadas de reconocimiento salarial, centrar los esfuerzos en identificar con criterios objetivos quienes son los empleados clave en los que destinar el poco presupuesto disponible y tomar decisiones que tendrán que pasar no por dar menos a más sino por dar más a menos.

Pero quizá uno de los fenómenos que más impacto vaya a tener en la necesidad de segmentar las políticas retributivas y adaptarlas a las necesidades de los empleados sea el de la diversidad generacional, pues nos encontramos actualmente con un mercado laboral en el que conviven hasta cuatro generaciones diferentes, los baby boomers y los empleados de las denominadas generaciones X, Y y Z.

Empleados que pertenecen a generaciones diferentes y que, consecuentemente, tienen unos valores, unas necesidades y unas preferencias diferentes por los momentos vitales y profesionales en los que cada uno se encuentra.

Resulta evidente como, por esta circunstancia, las políticas y estrategias retributivas de una compañía donde sus empleados tengan una edad media de 25-30 años tendrán que ser diferentes que las de una compañía donde la edad media de sus empleados sea de 50 años, posiblemente en la primera los empleados están más interesados en aspectos relacionados con su formación y/o su desarrollo profesional, o disponer de medidas de flexibilidad laboral, y en la segunda sus empleados muestren un mayor interés por disponer de instrumentos de previsión social con vistas a su futura jubilación.

Lo que atrae, fideliza y compromete a cada empleado, según cuál sea su situación personal en cada momento de su etapa profesional, será diferente en unos casos u otros, y las políticas retributivas tendrán que adaptarse a estas circunstancias para dar cobertura a las necesidades de los empleados.

Hasta ahora, la herramienta más utilizada para personalizar la compensación han sido los planes de retribución flexible, mediante los cuales los empleados deciden configurar la composición de su paquete retributivo de acuerdo a sus necesidades personales y familiares, sustituyendo una parte de su retribución dineraria por productos o servicios en especie que tiene un tratamiento fiscal ventajoso, lo que conlleva rebajar la carga fiscal e incrementar la retribución neta disponible.

Pero customizar la compensación va mucho más allá, customizar la compensación supone, por ejemplo, que en lugar de ser la compañía quien decida qué beneficios sociales corporativos va a asignarte según el estándar definido para tu posición, sin posibilidad de modificarlo, sin conocer si dichos beneficios responden mejor o peor a tus circunstancias personales y/o sin saber si son o no valorados por ti, seas tú quien decida, con el valor económico que la empresa está dispuesta a asumir por ti en este concepto, cómo quieres percibir dichos beneficios, que podrán ser diferentes en función del momento vital y profesional en el que te encuentres.

Customizar la compensación implica darles a los empleados la oportunidad de participar en el proceso de diseño o fabricación de su propio paquete retributivo, convirtiéndolo en un “producto” único y exclusivo adaptado a sus necesidades personales.

Customizar la compensación implica que sean los empleados quienes decidan cómo quieren ser pagados, pudiendo actuar, con cierta flexibilidad, sobre todos y cada uno de los elementos retributivos (dinerarios y no dinerarios) que integran el paquete de su compensación total.

Llevado al extremo supondría que cada empleado pudiera decidir cómo quiere configurar su mix de compensación, distribuyendo el peso de cada uno de los elementos retributivos que lo componen o combinando los mismos en función de cuáles sean sus necesidades personales en cada momento.

Parece una utopía, pero es un fenómeno que tenemos cada vez más cerca, con la tecnología como aliado ya son muchas las compañías que lo están empezando a hacer, ofreciendo a sus empleados alternativas flexibles de retribución, programas de beneficios personalizados, beneficios customizados o el disfrute de determinadas medidas de flexibilidad laboral y horaria en función de sus circunstancias personales y familiares.

Se trata, sin duda, de medidas que, no solo aumentan la capacidad de atraer, fidelizar y comprometer de las compañías, sino que incrementan la puesta en valor y el valor percibido que los directivos y empleados tienen de todo lo que reciben de la empresa, hacerlo o no será otro de los elementos diferenciales que tendrán que afrontar las áreas de gestión de personas y los departamentos de compensación de las compañías para competir retributivamente por el talento en los próximos años en un entorno de transformación y cambio que está configurando un nuevo marco de entender la prestación del trabajo, las relaciones laborales y el empleo.

La previsión social complementaria ante el futuro de las pensiones

Si hay un debate que está protagonizando la actualidad política, socioeconómica, laboral y empresarial en los últimos meses en España, ese es el de la sostenibilidad del sistema público de pensiones, ante la previsible incapacidad de la Seguridad Social de poder hacer frente a futuro a las jubilaciones de la misma forma que lo está haciendo hasta ahora.

La reducción de la natalidad (con 1,2 hijos por familia), el envejecimiento de la población (España será en 2050, por detrás de Japón, el segundo país más envejecido del mundo, según el Informe Panorama de las pensiones de la OCDE), el aumento de la esperanza de vida (82 años) y el incremento de la tasa de dependencia motivado principalmente por el desempleo y el menor número de contribuyentes al sistema (España tendrá 76 jubilados por cada 100 personas en activo en 2050, según dicho Informe) son los principales factores que están poniendo en jaque el actual sistema de pensiones, tal como lo concebimos hoy.

A pesar de que se han adoptado algunas medidas que tratan de paliar los efectos de esta situación (la próxima será la puesta en marcha en 2019 del factor de sostenibilidad, que introduce nuevas variables en el cálculo de la pensión), éstas parecen ser insuficientes para garantizar la viabilidad del sistema de pensiones, acorralado por la reducción del Fondo de Reserva de la Seguridad Social (la conocida hucha de las pensiones) y las proyecciones de déficit entre los ingresos por cotizaciones y el gasto en pensiones (que en febrero 2018 ha crecido más de un 3% alcanzando la cifra record de 8.925 millones de euros).

Agotada prácticamente la vía del primer pilar de la jubilación para garantizar las pensiones a futuro, las soluciones pasan por desarrollar la previsión social complementaria con medidas alternativas de ahorro combinado a través de la previsión social empresarial y del ahorro individual (segundo y tercer pilar de la previsión social, respectivamente) con objeto de reducir los gaps entre la pensión y el último salario cobrado, el denominado ratio de sustitución.

La creciente preocupación de directivos y empleados por la planificación de su jubilación hará que las compañías se vean en la necesidad de poner en marcha instrumentos de previsión social que suplan o complementen las prestaciones públicas, bien mediante aportaciones económicas financiadas íntegramente por las propias compañías o a través de sistemas de copago con aportaciones mixtas entre la empresa y los empleados.

En este sentido, aunque son varios los vehículos a través de los cuales se pueden instrumentalizar compromisos por pensiones, uno de los mecanismos más atractivos será la incorporación de los seguros colectivos de ahorro para la jubilación en los planes de retribución flexible, a través de los cuales el empleado puede destinar una parte de su salario en metálico para realizar aportaciones a un seguro de jubilación. De esta manera, al tratarse de un instrumento que goza de ventajas fiscales, pues las aportaciones no tributan en el IRPF hasta 100.000 euros anuales, el empleado reduce su base imponible a efectos de IRPF y obtiene de manera inmediata un incremento en su retribución neta dineraria.

Pero la participación empresarial en este ámbito no se limitará exclusivamente a la gestión de las aportaciones económicas, sino que se extenderá igualmente a trabajar en la sensibilización y concienciación de sus empleados hacia la jubilación mediante el ahorro individual a través de programas financial wellness que permitan a los directivos y empleados disponer de información anticipada sobre su jubilación y administrar de forma más efectiva su economía en este sentido.

Las áreas de dirección de personas y los departamentos de compensación tiene un reto ante si en lo que a la planificación de la jubilación de sus directivos y empleados se refiere, eliminada la edad obligatoria de jubilación y con plantillas cada vez más envejecidas es necesario adoptar medidas que permitan naturalizar las salidas de las personas con edad cercana a la jubilación a través de la ayuda y el complemento económico que aportan al sistema público de pensiones este tipo de planes de previsión empresarial, así como el fomento del ahorro individual.

Posiblemente la estrategia retributiva de las compañías en un corto-medio plazo, así como su capacidad para atraer, fidelizar y comprometer el talento, pase por la implantación de medidas que permitan a los directivos y empleados poder planificar su jubilación, pues su mayor preocupación por el futuro de sus pensiones hará que contar con este tipo de mecanismos se convierta en un factor diferencial y competitivo que incremente su percepción de valor en todo lo que reciben de la compañía.

10 desafíos de las Políticas Retributivas para 2017

¿Que podemos esperar de las políticas retributivas en 2018?

Los primeros meses del año siempre son propicios para el debate en torno a las retribuciones, el 2018 ha empezado cargado de noticias salariales que, a diferencia de otros años, nos pueden llevar a pensar que estemos ante un cambio de ciclo en lo que a la gestión de las políticas retributivas se refiere.

Así, al clásico debate sobre las subidas salariales se han incorporado este año otros como el de la brecha salarial entre hombres y mujeres, la transparencia salarial en todas las cuestiones relativas al gobierno de las remuneraciones o la reforma del sistema de pensiones que, aunque también es un clásico, cobra ahora especial relevancia por la creciente preocupación sobre el sostenimiento del sistema público de pensiones.

Todas estas cuestiones y otras que se exponen más adelante impactan de manera más o menos directa en el planteamiento retributivo de muchas compañías que se encuentran en estos días pensando cómo enfocar su política salarial y qué hacer con las retribuciones de sus directivos y empleados.

Se exponen a continuación algunos aspectos que pueden guiar la actuación de las compañías en materia retributiva en el presente ejercicio.

De partida, los incrementos salariales en retribución fija serán, previsiblemente, superiores a otros años, en torno al 1,5-2%. Son varios los factores que pueden ejercer una presión al alza sobre los salarios en 2018 que justifiquen dicho incremento salarial: la inflación en positivo, previsiones favorables de crecimiento económico, tendencia a la baja del desempleo, escasez de talento cualificado en determinados sectores y puestos clave e, incluso, la propuesta de la patronal de subir los salarios un 2% (y ligar un 1% adicional a la productividad) puede marcar el camino a seguir como marco general de referencia para muchas compañías en este sentido.

Por otra parte, como se viene observando en los últimos años, la retribución variable gana cada vez más peso, son muchas las compañías que utilizan sistemas de incentivos y otras fórmulas de retribución variable, tanto a corto y largo plazo, para alinear las remuneraciones de sus directivos y empleados con la consecución de resultados de negocio. Se observa, igualmente, en este sentido, un mayor perfeccionamiento de los sistemas de retribución variable que irán acompañados de un nuevo enfoque en la medición y gestión del desempeño.

Como consecuencia de lo anterior, la retribución se deberá utilizar, cada vez más, con una visión estratégica, como herramienta de dirección para impulsar el negocio, guiar a los directivos y empleados hacia dónde la compañía quiere ir y generar valor para los accionistas.

Esta visión estratégica conlleva que se conciba la retribución desde un enfoque más global de compensación total que integre, además de las retribuciones dinerarias (fijas y variables), otro tipo de retribuciones en especie, mediante la concesión de beneficios corporativos y/o por la vía de la retribución flexible, u otras medidas relacionadas con el denominado salario emocional, todo ello con objeto de ofrecer a los empleados una propuesta de valor diferencial que incremente su percepción de valor en todo lo que reciben de la compañía.

Por otra parte, el año 2018 será, posiblemente, un ejercicio en el que se empiecen a aplicar medidas de control sobre las retribuciones que conduzcan a prácticas salariales más equitativas, con especial atención a la reducción de la brecha salarial de género y la igualdad salarial, así lo ha anunciado ya el Ministerio de Empleo al incluir en el borrador presentado a los agentes sociales sobre la reforma de la contratación la obligación para las empresas con más de 250 trabajadores de hacer auditorías salariales en esta materia.

Lo anterior traerá consigo que se incrementen las prácticas de transparencia salarial en todos los aspectos que tienen que ver con el gobierno de las retribuciones, así como avances en la comunicación de la compensación, con objeto de que los empleados comprendan mejor qué, cómo, cuánto y por qué se les pagan determinadas remuneraciones, lo que nos permitirá explicar con mayor claridad las decisiones que tomemos en materia retributiva y que los empleados perciban que un tema clave como la compensación se gestiona con ciertos criterios de objetividad, equidad y competitividad.

Otro aspecto que se irá afianzando en 2018 será la necesidad segmentar las políticas retributivas y tratar, en la medida de lo posible, de personalizar la compensación de los directivos y empleados, particularmente por el impacto que el fenómeno de la diversidad generacional pueda tener en el diseño de la compensación, pues nos encontramos actualmente con un mercado laboral en el que conviven hasta cuatro generaciones diferentes (los babyboomers y los empleados de las denominadas generaciones X, Y, Z) cuyas necesidades, preferencias e intereses son, evidentemente, diferentes. El café para todos, el diseño de paquetes retributivos estandarizados y la aplicación indiscriminada de políticas sin tener en cuenta las necesidades de los empleados ya no funciona.

El año 2018 será también el ejercicio en el que las compañías y los empleados empiecen a tomar conciencia de la necesidad de incorporar en sus paquetes de compensación medidas relacionadas con la planificación de la jubilación, ante la creciente preocupación de todos por el sostenimiento del sistema público de pensiones. Posiblemente, el valor diferencial y competitivo de las políticas retributivas de las compañías a futuro sea la de contar en sus sistemas de compensación con planes e instrumentos de previsión social que den respuesta a esta necesidad.

Por último, los próximos años serán también los de la transformación digital de la compensación, el desarrollo tecnológico nos permitirá automatizar procesos de gestión de las retribuciones que antes hacíamos artesanalmente, así como incrementar la nuestra capacidad para explotar datos que nos permitan personalizar la compensación y nos ayuden a la toma de decisiones en esta materia.

Todas estas tendencias irán configurando un cambio cualitativo en forma de abordar la gestión de las políticas retributivas en los próximos años.

El gobierno de las remuneraciones, la transparencia, la comunicación y la utilización de la compensación con un enfoque global como una herramienta estratégica de dirección que sirva para alinear los objetivos de la compañía con las necesidades de los empleados, se convertirán en aspectos clave para generar valor y mantener la competitividad en un momento de transformación y cambio que está configurando un nuevo marco de entender la prestación del trabajo, el empleo y la función de Compensación y RRHH en general.