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Richard Mababu

Doctor en Psicología. Profesor de Psicología Social (Trabajo y Psicología Organizacional) en la Universidad a Distancia de Madrid. Ver perfil

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Directivas y desafíos de la movilidad de los trabajadores desplazados en la Unión Europa

El desplazamiento de trabajadores (posting of workers) es el proceso en el que un empleador envía algunos de sus empleados a otro país de la Unión Europea (UE) para que presten servicios de manera temporal. Responde a la necesidad de movilidad laboral de proporcionar servicios dentro del mercado interno (de la UE), contando con la protección legal necesaria. La libre circulación de las personas en la Unión Europea está garantizada por una serie de leyes, que se fundamenta en el artículo 45 del Tratado de Funcionamiento de la Unión Europea (TFUE); que, a su vez, que está recogido en la Carta de los Derechos Fundamentales de la Unión Europea en el apartado 2, del artículo 21. En este sentido, teniendo en cuenta el principio de la UE sobre la no discriminación por razones de nacionalidad, todo trabajador emigrante debe ser tratado de la misma manera que los trabajadores nacionales en lo relativo al acceso al empleo, la retribución y las demás condiciones de trabajo. Por lo que cualquier ciudadano de la UE tiene libertad para buscar un empleo, trabajar, establecerse o prestar servicios en cualquier Estado miembro.

Con el propósito de regularizar y de proporcionar un marco legal sobre la libertad de circulación, el Consejo de la Unión Europea ha adoptado una serie de reglamentos y directivas a través de los cuales se establecen ciertas normas y principios a fin de garantizar que las personas que ejercen su derecho a la libre circulación no se vean perjudicadas por la aplicación de los diferentes sistemas nacionales. En este contexto, la Directiva sobre el desplazamiento de trabajadores de la UE 96/71 y su refuerzo (Directiva 2014/67) tienen como objetivo no solo promover las disposiciones transfronterizas de servicios, sino también proteger los derechos y obligaciones de los trabajadores desplazados. Además, la Directiva pretendía garantizar el marco legal de movilidad laboral entre instituciones extranjeras y locales. La Directiva 96/71 protege los derechos y proporciona el marco de condiciones de trabajo de los trabajadores desplazados. Determina los estándares mínimos que conforman el “núcleo duro” de las condiciones de empleo que cada Estado miembro de la UE debe garantizar como país de acogida para los trabajadores desplazados que incluyen:

  • Los períodos máximos de trabajo y períodos mínimos de descanso
  • Las vacaciones anuales pagadas mínimas
  • las tasas mínimas de pago, incluidas las horas extraordinarias
  • Las condiciones de contratación de los trabajadores
  • Salud, seguridad e higiene en el trabajo
  • Medidas de protección con respecto a los términos y condiciones de empleo de las mujeres embarazadas o que han dado a luz recientemente, de los niños y de los jóvenes
  • La igualdad de trato entre hombres y mujeres y otras disposiciones sobre no discriminación

La Directiva 2014/67, de 15 de mayo de 2014, sobre la aplicación de la Directiva 96/71 (relativa al desplazamiento de trabajadores en el marco de la prestación de servicios) se introdujo en respuesta a la aplicación inadecuada o incorrecta de la Directiva 96/71 y las limitaciones detectadas en la protección de trabajadores. Su objetivo es garantizar corregir las deficiencias, los vacíos legales observados para garantizar el respeto de un nivel adecuado de protección de los derechos de los trabajadores desplazados para la prestación trans-fronteriza de servicios, en particular la aplicación de los términos y condiciones de empleo incluidos en la Directiva 96/71.

La Directiva de Aplicación (Directiva 2014/67) hace hincapié en los siguientes objetivos: (a) aumentar la concienciación de los trabajadores y las empresas sobre sus derechos y obligaciones con respecto a los términos y condiciones de empleo; b) mejorar la cooperación entre las autoridades nacionales encargadas de la publicación; aclara la definición de publicación para aumentar la seguridad jurídica de los trabajadores desplazados y los proveedores de servicios (al mismo tiempo que se ocupa de la cuestión de las empresas que utilizan la publicación para burlar la ley); (c) definir las responsabilidades de los Estados miembros para verificar el cumplimiento de las normas establecidas en la Directiva de 1996 (designación de las autoridades de cumplimiento específicas responsables de verificar el cumplimiento; las medidas de supervisión y cumplimiento necesarias para los proveedores de servicios establecidos en el Estado miembro); (d) exigir a las empresas de desplazamiento que designen una persona de contacto para el enlace con las autoridades de aplicación de la ley; para declarar su identidad, el número de trabajadores que se publicarán y las modalidades de publicación; y mantener disponibles los documentos básicos de empleo; (e) mejorar la aplicación de los derechos y el manejo de las quejas, al exigir a los Estados miembros de acogida y de origen que aseguren a los trabajadores desplazados, con el apoyo de los sindicatos y otros terceros interesados; (f) garantizar que las sanciones y multas administrativas impuestas a los proveedores de servicios por un Estado miembro por el incumplimiento de los requisitos de la Directiva de 1996 puedan aplicarse y recuperarse en otro Estado miembro. Asimismo, la Directiva (Directiva 2014/67) prevé cambios en la claridad jurídica, el mejor acceso a la información, la cooperación entre las autoridades nacionales, las medidas para prevenir y sancionar cualquier abuso, la supervisión de las medidas de control y cumplimiento y la responsabilidad de subcontratación, refuerzo de los mecanismos de control (inspección) y la aplicación transfronteriza de sanciones y multas administrativas.

En 2018, el Parlamento Europeo ha revisado y publicado el complemento de las normativas de los trabajadores desplazados, en particular la Directiva 96/71 y su Directiva de aplicación (Directiva 2014/67). La Directiva revisada 2018/957 aclara algunos aspectos oscuros que fueron sujetos de violación de los derechos de los trabajadores publicados. Refuerza la base legal de la libre circulación de servicios y mejora la “dimensión social” en términos de protección de los trabajadores. La Directiva revisada 2018/957 confirma el concepto de desplazamiento de trabajadores bajo la base legal de la libre circulación de servicios, promueve el principio de “salario igual por trabajo igual en el mismo lugar”, introduce un límite de duración máxima de doce meses para la publicación y establece un tratamiento igual para los trabajadores de agencia temporal desplazados con trabajadores de agencia reclutados localmente en el Estado miembro de acogida.

Este es un aspecto muy crítico, ya que extiende la validez de los convenios colectivos universalmente vinculantes a los trabajadores desplazados en todos los sectores económicos en cualquier Estado miembro de la UE, incluidos los candidatos a países de la UE. A pesar de esas mejoras en la Directiva revisada, algunos problemas y desafíos clave siguen siendo poco claros y constituyen los desafíos para los próximos años: control del dumping social, coordinación de la inspección dentro de la UE, fraude en la seguridad social, función del rol de agencia temporal transnacional, control de falso trabajo por cuenta propia, etc.

La UE está reformando la Directiva sobre el desplazamiento de trabajadores con el fin de garantizar una mejor protección para los trabajadores desplazados y la igualdad de condiciones entre las empresas locales y las que se desplazan a los trabajadores. El objetivo es que todos los trabajadores de la UE tengan el mismo trato, trabajen con las mismas condiciones bajo protección legal; además resulta importante analizar los problemas actuales con que se enfrentan los trabajadores desplazados y mejorar sus condiciones de trabajo en el país de acogida.

El Desarrollo de las Competencias en la Industria 4.0: la participación de la UDIMA en el Proyecto SUNI.

La Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA) está impulsando la Industria 4.0 a través de diferentes programas de formación de estudios, seminarios formativos de desarrollo de competencias 4.0, conferencias, participación en proyectos de investigación. Desde enero de este año 2018, nuestra Universidad está participando en el Proyecto SUNI (Smart Unions for New Industry) o “Uniones Sindicales inteligentes para la nueva industria”.

¿Qué es la Industria 4.0?

Conocida como la “Cuarta Revolución Industrial“, “Industria Inteligente“,​ o “Ciberindustria del futuro”, la Industria 4.0. hace referencia a incorporación de las tecnologías digitales en las fábricas (industria en general) impulsada por la transformación digital. En este contexto, para las organizaciones, la transformación digital ofrece oportunidades de mejorar competitividad y posicionamiento en el mercado internacional.

Los informes de muchos países y de diferentes organizaciones especializadas consideran que señalan que la transformación digital de la industria supondrá la desaparición de más 7 millones de empleos en los 15 países más industrializados del mundo. Pero, al mismo tiempo, supondrá la creación de cerca de 2 millones de nuevas profesiones y puestos de trabajo para 2020 (la mayoría relacionada con las tecnologías).

Para que la sociedad en general, las empresas y los trabajadores en particular se adapten a este nuevo escenario, la información y la formación 4.0 (formación para la transformación digital) resultan ser claves. Se requiere que los trabajadores tengan la formación orientada al contexto de la Industria 4.0 teniendo en cuenta que se demandarán nuevas profesiones y nuevas competencias basadas en la digitalización para la industria inteligente.

¿En qué consiste el Proyecto SUNI?

El Proyecto “Uniones Sindicales inteligentes para la nueva industria” o Smart Unions for New Industry (SUNI) está concebido para analizar el impacto de la Industria 4.0 en el trabajo desde la perspectiva sindical, proporcionando a los representantes de los trabajadores los conocimientos prácticos, aptitudes y competencias para afrontar los retos de la Industria 4.0. En dicho Proyecto, participan centros de investigación y organizaciones de trabajadores de diferentes países de la Unión Europea (España, Italia, Suecia y Alemania), con el propósito de diseñar y llevar a cabo medidas de información y capacitación, así como iniciativas de diálogo social, dirigidas específicamente a los representantes de trabajadoras y trabajadores en el sector del metal.

Los resultados del proyecto están destinados a servir de base para desarrollar nuevas iniciativas de formación y para elaborar políticas que se implementarán unilateralmente y/o en el marco del diálogo social en el sector pertinente, tanto a nivel europeo como nacional.

Objetivos del Proyecto

El objetivo principal del proyecto es fortalecer la capacidad y el potencial de las organizaciones de trabajadores, con la finalidad de hacer frente a los desafíos derivados de la digitalización de la producción, creando así las condiciones idóneas para la expansión de la Industria 4.0, igualmente se busca contribuir a la reconversión de las fábricas actuales y ayudarlas a ser más competitivas. Para esto, el proyecto reúne a centros de investigación y organizaciones de trabajadores de diferentes países de la UE, en un esfuerzo por diseñar y llevar a cabo medidas de información y capacitación, así como iniciativas de diálogo social, dirigidas específicamente a los representantes de los empleados en el sector manufacturero.

Organizaciones o Instituciones participantes

El proyecto SUNI (Smart Unions for New Industry) está cofinanciado por la Comisión Europea, DG Empleo, Asuntos Sociales e Inclusión, línea presupuestaria VP / 2017/002 (Acuerdo de subvención VS / 2017/0426), Medidas de información y formación para los trabajadores y sus representantes. Está liderado por la Federazione Italiana Metalmeccanici-CISL y la UDIMA participa como socia junto con Associazione ADAPT, Industrifacket Metall, Luleå Tekniska Universitet, Federación de Industria, Construcción y Agro de la Unión General de Trabajadores y la Office of cooperation RUB/IGM (Ruhr University of Bochum).

¿Cuál es la participación de la UDIMA en este Proyecto?

Como socio del Proyecto la UDIMA está jugando un papel determinante en todas las fases del desarrollo del Proyecto. En el marco de su actuación en el mismo, el pasado mes de septiembre de este año, nuestra Universidad impartió un seminario formativo a los sindicatos con la colaboración de Federación de Industria, Construcción y Agro de UGT (UGT FICA).

Los profesores abordaron entre otros temas (a) la importancia de intercambio de ideas, conocimientos y experiencias sobre la industria 4.0 que afectan especialmente el sector de la industria de Metal; (b) necesidad de la adquisición de conocimientos y competencias relacionadas con la industria 4.0; (c) el impacto de la industria 4.0 en el sector del Metal desde la perspectiva sindical; (d) la adquisición de competencias y estrategias de implementación de planes de formación basados en las competencias relacionadas con la Industria 4.0.; etc.

Para más información sobre el Proyecto, puede consultar SUNI. http://suniproject.adapt.it/

Gestión de Recursos Humanos basada en evidencias: ¿Cómo vincular las Personas con la Estrategia del Negocio?

Gestión de Recursos Humanos basada en evidencias: ¿De qué se trata, en realidad?

Las organizaciones necesitan tener referencias que demuestren que su esfuerzo está yendo en la dirección correcta orientada a la estrategia y objetivos empresariales. En este sentido, el departamento de gestión de recursos humanos puede jugar un papel importante porque proporciona un modelo en que los datos y su análisis permiten agregar valor a la empresa. Este modelo de gestión es lo que se conoce como gestión de recursos humanos basado en evidencias.

En este contexto, la práctica de gestión de recursos humanos basada en evidencias se define como un proceso que consiste en identificar y utilizar los mejores resultados, experiencias, las buenas prácticas, y los valores para tomar las decisiones que se adecuen con la estrategia del negocio y que tengan en cuenta los intereses de la organización y de las personas que trabajan en ella. En pocas palabras, se trata de desarrollar una mentalidad crítica que permite utilizar la información existente y las buenas prácticas para mejorar el presente y el futuro de la empresa. Es definitiva una mirada más hacia el futuro y hacia la calidad de los resultados, en que se toma una serie de información y datos basados en las experiencias, la información disponible sobre los logros o buenos resultados. Algunos datos o la información que se disponga sobre algún proceso de recursos humanos (evaluación de desempeño, formación, proceso de reclutamiento y selección, etc.) determinan las decisiones sobre política de gestión de recursos humanos a seguir (en reclutamiento, selección y contratación, la rotación, promoción, etc.).

¿Cuáles son las claves para la implementación de la gestión recursos humanos basada en evidencias?

La gestión de recursos humanos basada en evidencias utiliza la información o los indicadores como cifras, resultados medibles, grado de satisfacción de los empleados, de los clientes, de los proveedores, la calidad de productos, … para establecer nuevos objetivos, nuevos indicadores y estrategias de cara al futuro.

Para conseguir utilizar la gestión de recursos humanos basada en evidencias, el profesional debe conseguir:

1. La familiarización con los datos y análisis de las diferentes fuentes de datos (que incluye el uso de Big data, HR analytics, etc.) que brindan una perspectiva predictiva sobre las acciones presentes y futuras, a corto, a medio, y a largo plazo. Todas las fuentes existentes deben ser utilizadas para conseguir este objetivo.

2. El conocimiento de la empresa y de sector en que opera debería proporcionar la información requerida para orientar la política de gestión de recursos humanos y la estrategia de la competitividad.

3. La rentabilidad, la satisfacción del cliente y la calidad. La clave de la rentabilidad y de la satisfacción de los clientes internos y externos radica en la toma de decisiones basadas en evidencias (y no en criterio personal) organizativas (datos y experiencias obtenidas en la propia organización), evidencia científica (resultados de investigación científica), experiencial (buenas prácticas), de grupos de interés o stakeholders (valores y preocupaciones por las personas serán afectadas por la decisión).

¿Cómo se consigue en la práctica la gestión de recursos humanos basada en evidencias?

Para conseguir que la gestión de recursos humanos basada en evidencias tenga éxito, es necesario poner en marcha CUATRO aspectos claves que son los siguientes:

1) Conseguir la familiaridad con el uso de datos y el uso de los Key Performance Indicators (KPI, Indicadores claves de desempeño) que reflejan la situación pasada y presente, y brinda la posibilidad de predecir el futuro, teniendo en cuenta las diferentes fuentes de datos. Se trata de utilizar los datos así como las buenas prácticas y experiencias para tomar mejores decisiones con el fin de  alcanzar el cumplimiento de la estrategia empresarial.

2) Conseguir una mayor conocimiento de la propia empresa así como del sector en que opera. El departamento de recursos humanos de la empresa u organización debe conocer la estructura, el funcionamiento y el plan estratégica de la empresa mejor que nadie ya que el conocimiento de la cultura, de la estrategia y el cadena de valor de la empresa permitirá tomar mejores decisiones en el campo de la gestión de las personas para conseguir los objetivos esperados. Además, el conocimiento del sector en que opera así como los principales competidores constituyen un aspecto sumamente importante que hay que considerar de manera continua y permanente.

3) Adaptar y re-estructurar de manera permanente la función de gestión de recursos humanos. Se trata de adaptar y dotar el departamento de recursos humanos de profesionales y herramientas tecnológicas y no tecnológicas que permitan diseñar un modelo operativo claro y eficiente que facilite la fluidez de datos orientados hacia la estrategia del negocio.

4) Comunicar las acciones y las buenas prácticas. Resulta necesario diseñar una estrategia de comunicación o de flujo de información en toda la empresa para informar y compartir los resultados del esfuerzo y contribución de cada uno sobre la estrategia global de la empresa. Hay que poner de relieve que la persona necesita saber que su trabajo está contribuyendo en la consecución de los objetivos y en el cumplimiento del plan estratégica de la empresa. Además, la comunicación de las acciones incrementa su grado de motivación y de compromiso empresarial, y sobretodo cuando le hacen partícipe en las decisiones y acciones que mejoran su trabajo y la empresa en su conjunto.

¿Cómo preparar a los empleados para la transformación digital de la empresa

La Gestión de Recursos Humanos en la Era Digital: ¿Cómo preparar a los empleados para la transformación digital de la empresa?

¿Cómo preparar a los empleados para la transformación digital de la empresa

La transformación digital no es solo un tema de tecnologías (como cree mucha gente), sino que se trata principalmente de un planteamiento enfocado en las personas porque implica nuevas formas de pensar, de actuar, de diseñar estrategias, de tomar decisiones y de asumir el liderazgo aprovechando la disponibilidad de las tecnologías. Es cierto que el contexto actual de la sociedad de la información y del conocimiento en que estamos viviendo requiere una adaptación continua a los cambios que afectan a todas las facetas de nuestras vidas (trabajo, hogar, ocio, etc.). En esta línea, los constantes progresos y avances de la tecnología digital están mejorando la gestión empresarial apoyándose en la inteligencia artificial, algoritmos, Big Data, la robótica conectada (conocida también como Internet de las Cosas o Internet of Things -IoT), ciberseguridad, etc. Muchos expertos lo definen ya como la “Cuarta revolución industrial” (Industria 4.0) y la transformación digital es el camino hacia esta nueva revolución o Industria 4.0. que requiere la re-definición o la adaptación de una organización o una empresa a través de la utilización de las tecnologías para mejorar la forma en que organiza su funcionamiento, gestiona las tareas a realizar, produce y distribuye los productos o servicios a los clientes o a la sociedad en su conjunto.

Para las empresas, esta transformación digital implica entender adecuadamente las nuevas reglas del mundo empresarial, y adaptarse a un mercado en constante cambio, proporcionando soluciones originales o innovadoras tanto en los productos como en los servicios. En este nuevo paradigma, no se trata simplemente de cambiar o sustituir un proceso físico por otro más virtual, o el cambio de átomos por los bits. Se trata, en realidad, de poner a las personas en el centro del negocio, utilizando todos los recursos (incluyendo las tecnologías) para ofrecerles mejores productos y servicios. La verdadera transformación digital empieza dentro de la empresa, con una transformación interna que implica a todos los empleados.

Las personas, clave de la transformación digital de la empresa.

La selección natural del Darwin plantea la idea de «supervivencia del más apto». En su libro “El Origen de las Especies“, afirmaba “Nada más fácil que admitir de palabra la verdad de la lucha universal por la vida, ni más difícil al menos así me parece a mi, que tener siempre presente esta conclusión. Estoy convencido de que si uno no se la grava totalmente en el pensamiento, todo el conjunto de la economía de la naturaleza, con todos sus hechos de distribución, rareza, abundancia, extinción y variación, será visto de manera oscura o será totalmente incomprendido” Darwin (1859). Este principio se aplica también en el contexto actual de la transformación digital ya que solo las empresas que se adaptan mejor a la transformación digital seguirán siendo competitivas, obtendrán buenos resultados y sobrevivirán a lo largo del tiempo. Las personas tienen la clave para la adaptación, la transformación y la supervivencia de las empresas. Para ello, el capital humano es imprescindible porque las personas constituyen el eje transformador de cambios de cualquier organización. Hay que cambiar la mentalidad de las personas para transformar la empresa porque la transformación digital introduce la organización en una cultura de innovación, de reinvención permanente, de aceptación de cambios permanentes y en una lógica de crecimiento y de desarrollo centrada en las necesidades de las personas (clientes, ciudadanos, proveedores, etc).

Las empresas que no son capaces de contar con un talento preparado para la transformación digital, no podrán sobrevivir ni competir en el mercado debido al “darwinismo digital”. Éste (darwinismo digital) consiste en la desaparición mediante “selección natural” de todas aquellas empresas que no son capaces de adaptarse a la evolución digital o al ritmo de la evolución tecnológica. Igual que en la teoría de la evolución de Darwin, solamente sobreviven las mejores empresas y las más adaptadas a esta transformación. Evidentemente este “darwinismo digital” afecta a todas las empresas independientemente de su tamaño, sector de actividad, localización o ubicación, etc.

¿Como hacer que participen todos los empleados cuando se inicia el proceso de transformación digital en la empresa?

La transformación digital de la empresa es una tarea colectiva en que debe necesariamente participar de manera activa todos los miembros de la organización y todos los departamentos sin excepción, empezando por la propia dirección.

1. Establecer el punto de partida o Starting point.
La compra de nuevos equipos informáticos para la empresa está bien, pero no es suficiente de cara a la transformación digital. Es importante crear un mapa de la situación de su empresa de cara a la transformación digital. Se trata de conocer en qué situación está su empresa en relación con el uso de las tecnologías para la mejora de los procesos. Además, es necesario conocer cómo se están posicionando sus principales competidores y las empresas del sector de cara a la transformación digital. No hay que perder de vista que, al fin al cabo, la transformación digital significa aprovechar las oportunidades que se presentan debido al desarrollo de las tecnologías. Por eso, este punto de partida debe basarse en los diferentes departamentos de la empresa (de Informática, de Marketing y de Recursos humanos, de Administración y Finanzas, etc.). Se trata en definitiva de conocer cómo funciona realmente la organización hacia fuera (de cara los clientes, proveedores, y la sociedad en su conjunto) y hacia dentro (de cara a los empleados, los socios, etc.) y qué podrían aportar los avances tecnológicos en cada uno de los sectores clave de la empresa.

2. Definir una Hoja de ruta para la transformación.
La empresa necesita tener su propia hoja de ruta o un plan estratégico sobre la transformación digital. Una vez se conoce la posición de la empresa, hay que definir un plan de trabajo que recoja las estrategias a corto, medio y largo plazo de la empresa para la transformación digital.

3. Desarrollar una cultura común para la transformación digital.
Hay que crear una cultura y conciencia colectiva de transformación digital en la empresa. Los empleados tienen que percibir que la empresa está ya “en marcha” para su transformación digital. Eso se consigue a través de acciones de sensibilización, de formación, compartición de experiencia, de análisis de casos, etc.

4. Hacer que la transformación digital sea una Prioridad.
Convierte la transformación digital en una prioridad o en una de las principales prioridades de la empresa; eso significa inversión en tiempo y recursos. La clave de éxito de cualquier iniciativa de cambios está en la implicación activa de la Dirección o Top management que debe adoptar las estrategias, dedicar los recursos necesarios, movilizar todo el personal y crear la cultura que transforma.

5. Desarrollar un liderazgo digital en la empresa a través de la formación a lo largo de la vida.
La formación a lo largo de la vida permite actualizar conocimientos y adquirir competencias, además de conocer los nuevos conceptos o terminología que se está generando. Asimismo, los cambios organizacionales suelen producir “resistencia al cambio” en menor y mayor medida. Por eso hay que apoyarse en los empleados que son receptivos para que se conviertan en los líderes de esta transformación. Los empleados que son percibidos como líderes contribuirán a generar el “efecto multiplicador” para que el conjunto de los trabajadores se impliquen y superen cualquier posible resistencia al cambio.

6. Formar a los empleados en temas relacionados con la transformación digital en función de la estrategias definida en la hoja de ruta de la empresa.
La formación de los empleados es sumamente necesaria para que los empleados no solamente adquieran los conceptos específicos sino que también que encuentren la aplicabilidad de los avances tecnológicos para sus tareas o puestos de trabajo. Además, la formación debe incidir sobre aquellos aspectos puedan despertar el interés y la motivación necesaria para que el uso de las tecnologías en el puesto sea reconocido como algo relevante para las tareas.
7. Buscar nuevas alianzas con empresas o socios que pueden ayudar a la empresa a conseguir sus objetivos de transformación digital.
La primera alianza que la empresa debe establecer es con los trabajadores porque no hay que perder de vista que la transformación digital empieza desde dentro de la propia empresa; cada trabajador debe “pactar” esta transformación y mentalizarse con este nuevo paradigma. Además, las alianzas o las relaciones con otras empresas juegan también un papel determinante para consolidar los esfuerzos de la empresa hacia la transformación digital.

8. Compartir experiencias entre trabajadores y entre departamentos.
Además de la formación, hay que compartir experiencias entre empleados, y entre diferentes departamentos. De esta forma, se consiguen generar un know how importante para la empresa. Ésta debe fomentar las estrategias para que la compartición de experiencias forme parte de la cultura de la empresa a través de seminarios, talleres, charlas-conferencias, congresos, convenciones, etc. Son las experiencias compartidas que convierten las empresas en learning organizations (o las organizaciones que aprenden).

9. Desarrollar la capacidad de anticipación.
Solo las empresas que tienen “visión” de negocio, son capaces de anticipar y dar un paso más adelante que sus rivales o competidores. Saber anticiparse crea capacidad competitiva. Las empresas competitivas y de éxito son aquellas que cuentan con grupos de alto rendimiento que realizan periódicamente el brainstorming (o lluvia de las ideas) para analizar y buscar nuevas ideas, nuevas estrategias, nuevos modelos para el negocio de cara a los cambios que vienen en el futuro.

10. Conocer el alcance de la transformación digital para cada puesto y premiar la participación.
La transformación digital de la empresa empieza con los cambios implementados en cada uno de los puestos. El acompañamiento, la motivación y el interés manifiesto que genera la Dirección para la transformación de cada puesto es sumamente importante. Además, podría incluirse también algún sistema de premios o elementos motivadores.

En definitiva, el “darwinismo digital” es la principal amenaza de desaparición mediante “selección natural”con que se enfrentan las empresas que no se están preparando para la Era Digital. Para que eso no ocurra el papel del departamento de gestión de recursos humanos en la gestión del talento para la transformación es clave. Junto con todos los Departamentos de la empresa y con la colaboración de todos los empleados, el Departamento de recursos humanos ayuda la Dirección a conseguir esta deseada transformación digital a través de las diferentes acciones concretas desde la evaluación de la situación de partida hasta la implementación de la estrategia de la empresa pasando por la formación, la motivación, implantación de la estrategia personalizada de la transformación del puesto, etc. Los Departamentos de Recursos Humanos están tomando un papel muy activo porque la transformación digital es ante todo un tema de desarrollo de talentos, de estrategias y de liderazgo que se apoya en las tecnologías. Éstas (las tecnologías) hacen posible el diseño o el implemento de otros modelos de negocio, nuevas formas de crear valor, y nuevas formas de relacionarse con los clientes, con los proveedores y con la sociedad en su conjunto.

Toxic Workers: ¿Qué hacer con un empleado tóxico?

Toxic Workers: ¿Qué hacer con un empleado tóxico?

Toxic Workers: ¿Qué hacer con un empleado tóxico?

El tema de los empleados tóxicos o ‘Toxic Workers está despertando cada vez más interés en el ámbito académico y en contexto laboral por la repercusión que tiene sobre la rentabilidad empresarial y sobre el clima laboral en general. Se utilizan la denominación de “empleados conflictivos“, “empleados tóxicos” o “empleados zombi“para designar a los empleados que deterioran el clima laboral, que “devoran” la energía emocional o restan la motivación y las actitudes positivas de los demás compañeros. Su influencia en el equipo o en la organización es tan relevante que repercute negativamente en el sistema productivo, con los consiguientes costes que genera. El empleado tóxico es básicamente un trabajador insatisfecho con su equipo, departamento o con la totalidad de las actividades de la empresa. Es capaz de mentir, de manipular la información, o de esconder datos al resto de la organización. En algunos casos, pueden ser personas brillantes, talentosas o competentes, con un buen nivel de cumplimiento de los objetivos de la organización, afables, con un grado elevado de liderazgo. Pero al mismo tiempo presentan comportamientos dañinos para la organización. Por muy talentoso que sea una persona, la mayoría de las organizaciones no aguantan por mucho tiempo a una persona quejica, pesimista, cotilla, beligerante, victimista, agresivo, que no asume su responsabilidad cuando las cosas salen mal (“echar balones fuera”), y cuando todo sale bien, se otorga las medallas. En un estudio realizado por Michael Housman y Dylan Minor (2015) en una muestra de 50.000 trabajadores de 11 empresas diferentes, propusieron algunas características que convierten a una persona en “tóxico” y determinaron que:

1. El empleado tóxico influye negativamente en su entorno ya que desmotiva a los demás y transmite aspectos negativos al grupo.

2. Los trabajadores tóxicos contagian a los demás empleados de su toxicidad, de modo que se reduce la productividad y se incrementa la absentismo, el abandono y la fuga de cerebros más brillantes.

3. Resulta más beneficioso para la empresa deshacerse de los trabajadores tóxicos, ya que suponen un coste adicional a la empresa de 9.000 euros al año aproximadamente.

4. Los departamentos de recursos humanos que toman en serio la problemática de ““toxicidad” en el entorno laboral consiguen mejorar la rentabilidad de la organización y aumentar la felicidad y bienestar de los trabajadores.

¿Cómo detectar que su organización tiene a un empleado tóxico?

No existe un patrón tipo para identificar a los empleados tóxicos: pueden ser personas que demuestren un nivel de incompetencia manifiesta o también pueden ser trabajadores muy competentes y talentosos. Por un lado, tienden a ser personas que generan conflictos innecesarios, se muestran autoritarios, implacables con las carencias de los demás pero incapaz de percibir sus propias limitaciones, además son incapaz de hacer un ejercicio de auto-critica. Les gusta desacreditar a los superiores y a los compañeros de su equipo; en algunos casos, tienen tendencia al síndrome de hibris o hybris (confianza en sí mismo muy exagerada). Normalmente, en las organizaciones se aprecian a las personas que ven las cosas desde diferentes puntos de vista porque aportan creatividad e innovación y “frescura” de las ideas o en el sistema productivo. Pero, en el caso de las personas tóxicas, tienden a presentar percepciones distorsionadas, análisis inmaduros, plantean objetivos inalcanzables, etc.

Es importante poner de manifiesto que el hecho de tener un conflicto con un compañero, de criticar a su jefe NO convierte necesariamente a una persona en empleado tóxico. Es posible que el trabajador esté simplemente tratando de llamar la atención de sus superiores hacia su persona, o hacia sus tareas. Por eso es conveniente estudiar y analizar una determinada conducta en este sentido analizando su génesis, circunstancias y frecuencia, antes de tomar cualquier decisión o poner una etiqueta a alguna conducta. La clave para llegar a identificar a la persona como tal radica en la intención, la frecuencia y las circunstancias en que este comportamiento atípico se manifiesta. Hay que tener en cuenta que una persona tóxica manipula conscientemente el entorno con el objetivo de crear un clima de desconfianza y de mal ambiente para simplemente hacer daño a la organización o a los demás.

¿Cómo actuar ante un empleado tóxico en su organización?

Hay que intervenir desde el primer momento que observa un comportamiento inadecuado o un rendimiento bajo. Es preciso analizar la situación, dar a la persona una nueva oportunidad. Hay que hacer todo lo que esté en nuestra mano para reconducir la conducta “tóxica” del trabajador; se trata de encontrar y preparar al empleado para que sea capaz de hacer la autocrítica; al mismo tiempo, se trata de preparar al resto de los empleados para sepan detectar a algún compañero tóxico y tengan los mecanismos necesarios para evitar las conductas tóxicas, en la medida de lo posible.

No hay que perder de vista que el proceso de reclutamiento & selección es sumamente importante para evitar que entren en la organización personas “tóxicas” e incompetentes. Un proceso de reclutamiento y selección mal llevado o llevado de manera “urgente” permite no solamente que entren personas incompetentes sino también a personas tóxicas. Por lo tanto, resulta crucial llevar adecuadamente el proceso de reclutamiento y selección porque la empresa pierde mucho dinero y tiempo cuando entran personas incompetentes y tóxicas en la organización.

Es importante tener en cuenta algunas recomendaciones claves para afrontar el caso de las personas tóxicas en la organización:

a) Sería recomendable establecer un protocolo par identificar a posibles trabajadores tóxicos, y no hay que frivolizar este tema porque requiere un estudio a fondo de las conductas.

b) Analizar el patrón de conductas que presentan desde el punto de vista de las características individuales y del rendimiento profesional.

c) Intentar remediar el problema, mediante formación, charlas, dinámica de grupos, entrevistas, cambios de puesto de trabajo o de departamentos, etc.

d) Si todas las vías posibles establecidos en el protocolo fracasan, entonces la única salida posible sería el despido. Un empleado tóxico es es un mal ejemplo en la organización. Igual que en el caso de virus, la organización debe tratar de deshacerse de un empleado tóxico cuanto antes para evitar que el daño a la organización se convierta en una situación irreversible.

Referencia

Housman, M. & Minor, D. (2015). Toxic Workers. Harvard Business School: Working Paper, 16-057.

Curso de Verano en Santander, del 20 al 22 de julio de 2016

“Retos, desafíos y oportunidades del mercado laboral español”

El CEF.- y la UDIMA están colaborando en la organización del Curso de Verano “Retos, desafíos y oportunidades del mercado laboral español”  que se desarrollará del 20 al 22 de julio en la sede de Santander de la Universidad Internacional Menéndez Pelayo.

Los cursos de verano son una excelente oportunidad para aprender, intercambiar experiencias y conocer gente. En este enlace puedes encontrar toda la información del curso, programa, becas, etc.

De estar interesado te recomendamos que tramites la matrícula lo antes posible, ya que las plazas son muy limitadas.