La Dirección Comercial y la definición de objetivos de venta
En ocasiones, los Directores comerciales y de Marketing nos encontramos con la duda de cómo tratar y gestionar a nuestros equipos de ventas para conseguir con ellos el equilibrio perfecto, ese equilibrio entre “tratarles suficientemente bien” y a la vez “conseguir buenos resultados”. Tras más de 20 años de experiencia en áreas comerciales y de Marketing, tengo ya la certeza de que ningún directivo quiere directamente “tratar mal a su equipo”, pero siempre solemos tener el miedo y la duda, acerca de los resultados que vamos a conseguir si no somos lo suficientemente exigentes con nuestros vendedores y también nos preocupa, al mismo tiempo, el clima que vamos a generar en el medio plazo si introducimos un grado de tensión excesiva a la red que la haga luchar por sobrevivir (económica o laboralmente) en lugar de aplicar su esfuerzo en sacar adelante el negocio con dedicación y sentimiento de pertenencia…nadie dijo que la labor directiva fuera fácil.
Después de años entre vendedores, voy observando diferencias entre unos y otros, entre aquellos más motivados y aquellos que se sienten permanentemente presionados para alcanzar sus cuotas de ventas, una vez más se cumple que cada persona es un mundo, pero lo que suele coincidir en la mayoría de los casos, es que, en gran medida, el sentimiento y el grado de motivación suele estar muy relacionado con el conocimiento del papel que cada uno juega en su organización.
No cabe duda de que hay personas excepcionales por naturaleza, vendedores profesionales y abnegados, con una fuerza de voluntad increíble, que son capaces de desafiar a todas las leyes del management, conseguir alta motivación pese a una dirección deficiente o lograr ventas muy por encima de lo razonable pese a las adversidades del mercado, pero teniendo claro que los directivos somos los principales culpables del grado medio de motivación del equipo, es importante conocer algunas claves que pueden ayudarnos a dirigir equipos de alto rendimiento.
Si hubiera que elegir un elemento diferencial, personalmente me quedaría con el grado de implicación de los comerciales en la definición de objetivos. También pienso que nadie puede motivar a una red de ventas desde un despacho, sin ayudar en el día a día, sin estar en la calle, sin mantener contacto real con el cliente y sin conocer de primera mano la realidad de nuestros procesos diarios de venta. Pienso que ahí puede estar la clave, para motivar hay que conocer a las personas de nuestro equipo y la mejor manera creo que es vivir junto a ellos y “sufrir” en primera persona, la realidad diaria de las ventas. Debemos ser ayuda para vender más y mejor, no llevar a cabo una dirección comercial basada en el puro control distante de ventas y resultados. Debemos trabajar unidos y alineados entre las funciones de Marketing y Ventas para conseguir diseñar campañas que ayuden al crecimiento de la compañía, en volumen y rentabilidad, campañas que contribuyan al robustecimiento de la marca y a la vez sirvan realmente para generar ventas en cantidad, de calidad y generadoras de clientes fieles . Hace falta tiempo, dedicación al equipo, comprensión ante cada situación (el cliente no lo pone fácil), flexibilidad, humildad y mucho trabajo diario con los vendedores, sólo así sabremos su realidad y la mejor forma de motivarles, ya que conoceremos sus inquietudes, sus necesidades y los elementos clave que influyen en su trabajo diario y que les puede impulsar a ser más eficaces y a la vez más eficientes.
Tengo la suerte de dirigir desde hace 9 años, una red de comerciales de las 19 sucursales de una pequeña Entidad bancaria. Mis comerciales son todos grandes profesionales, hacen muy bien su trabajo y se les dan especialmente bien las relaciones con los clientes…pero su motivación aumenta de una manera clara cuando conocen qué es lo que realmente están aportando en la evolución de su compañía. Un comercial debe conocer lo que contribuye cada cliente en la rentabilidad del negocio, lo que aporta cada venta y lo que gastamos en cada acción de marketing, aunque los intangibles dificulten la cuantificación exacta de alguna de estas variables. El vendedor no es una máquina, es un engranaje en la maquinaria de nuestro negocio y se trata, ciertamente, de un engranaje clave, que funciona mejor si conoce su papel y aportación dentro de la maquinaria de la compañía, sólo así además, tendremos profesionales capaces de aportar creatividad y mejoras.
Con todo ello, si realmente conseguimos que la información fluya y que cada comercial conozca lo que está aportando al grupo en términos de negocio, tendremos vendedores capaces de aportar creatividad, capaces de influir en la definición de campañas de marketing eficaces y de dar su opinión (exigente, os lo aseguro, muy exigente) sobre la definición cuantitativa y cualitativa de sus propios objetivos de ventas. Una cosa más, si un comercial ayuda y participa en la definición de los objetivos de ventas, sabiendo realmente el impacto de su trabajo en los resultados, no lo dudemos, tendremos en nuestra Compañía a la red más motivada y orientada a resultados que se puede tener, ya que habremos conseguido que esos objetivos de ventas sean realmente SUS objetivos, con lo que el grado de compromiso aumenta de manera realmente importante. A partir de aquí y sólo a partir de aquí, conociendo la realidad comercial, podremos definir un modelo retributivo que logre la motivación permanente de nuestros equipos de ventas. Modelos retributivos tan consistentes, como sujetos a adaptación en función de los resultados y de la evolución del grado de motivación de nuestros equipos de ventas, modelos estables para garantizar cierta estabilidad en la estrategia y orientación de esfuerzos, pero a la vez sometidos a revisión con periodicidad razonable como para ir adaptando nuestra dirección comercial en función de la evolución de resultados.
Director de Marketing, Digital y Negocio en Grupo Reacciona, profesor de Marketing y Comercial en CEF.- y UDIMA.
