Probablemente muchos recordarán a Olé, Olé, y a su carismática primera vocalista Vicky Larraz, allá por los años 80 cantando su famoso y pegadizo No Controles (compuesta, por cierto, por Nacho Cano). Recordemos sus primeras estrofas:

No controles mi forma de vestir
porque es total y a todo el mundo gusto.
No controles mi forma de pensar
porque es total y a todos les encanta.
No controles mis vestidos.
No controles mis sentidos.
No controles mis vestidos.
No controles mis sentidos.

Bien, es evidente que en los animales sociales, en general, las luchas por el poder y el control forman parte de su día a día. La dominación, y su representación más evidente: la jerarquía, se crea a partir de los enfrentamientos físicos entre ellos, cuya frecuencia depende de la especie, de los recursos… Al final, cada individuo sabe el lugar que ocupa en la jerarquía, sabe a quién debe rendir pleitesía; pero en algunos casos se producen cambios en el escalafón, que incluso llegan a producir cambios físicos.

Russell D. Fernald, psicobiólogo de la Universidad de Stanford, ha estudiado la organización social de unos peces que viven en los marjales y las charcas cercanas al lago Tanganica, unos cíclidos de la especia Haplochomis burtoni. Según sus estudios, solo un 10% de los machos son dominantes y mantienen su situación preponderante a base de patrullar por su territorio, normalmente un pequeño trozo de agua encharcada. Los dominantes (ese 10%) muestran un colorido sorprendente, cuyo objetivo es seducir a las hembras que aparecen por la zona. Los machos no dominantes (satélites), tienen la mala suerte de no tener rincón exclusivo y tienen que permanecer atentos para aprovechar algún descuido de los dominantes para poder comer algún detritus orgánico. Lo curioso es que los machos satélites presentan un colorido mucho menos vistoso (lo que les hace menos atractivos para las hembras), y se pasan la vida aburridos y con nulas posibilidades de perder la virginidad.

Pero de vez en cuando, alguno de los satélites puede tener la oportunidad de derrocar a uno de los dominantes. Lo sorprendente es que cuando el pez satélite llega al poder (cuando vence a un dominante), muda su aspecto externo (se vuelve mucho más atractivo) y se pone a patrullar como loco por el territorio que acaba de conquistar. Pero posiblemente el descubrimiento más increíble de Fernald tiene que ver con las transformaciones que se producen en las neuronas del hipotálamo de estos peces cuando cambian de estatus. De hecho, los machos dominantes tienen un hipotálamo entre seis y ocho veces más grande que el de los satélites; lo que les permite segregar grandes cantidades de gonadotropinas que estimula el crecimiento testicular y la creación de esperma.

En definitiva, en estos peces, el cambio de rango social y el acceso al poder ocasionan grandes variaciones en su aspecto externo y en su cerebro, ajustándolos a su nueva condición. Y todavía más sorprendente, este proceso puede repetirse en varias ocasiones; es decir, algunos peces pasan de dominante a satélite (o viceversa) unas cuantas veces a lo largo de su vida. Lo cierto es que la reversibilidad del comportamiento y de la morfología de estos peces es algo anormal en el reino animal.

Compañías con “fieles enérgicos”

Sin duda el comportamiento de los cíclidos del lago Tanganica recuerda mucho al de gran parte de los directivos actuales: no paran de patrullar su territorio intentando tenerlo todo bajo control.

Posiblemente todos tenemos claro que nuestras empresas necesitan grandes dosis de inteligencia, pasión, aprendizaje, cambio, innovación, creatividad e iniciativa para enfrentarse a un entorno enormemente disruptivo y complejo; pero teóricamente a los jefes, que no necesariamente líderes, se les sigue pagando por supervisar, administrar y controlar; no por movilizar, motivar y desarrollar. La mala noticia es que todo eso que necesitamos es muy difícil que se genere en estructuras jerárquicas, burocráticas e hiper controladas.

De hecho, Hamel plantea que sacar lo mejor de las personas, y conseguir que pongan en valor todo su talento, casi siempre significa dirigirles menos y nunca significa controlarles más. Esto implica que el talento florece cuando se dan menos órdenes, cuando no se exige obediencia ciega ni diligencia absoluta, cuando el alineamiento no es la única prioridad y cuando dejamos de invertir tiempo en procesos de supervisión y control sin sentido alguno.

Decía Hamel en El Futuro del Management: “Pedir a un jefe que mande menos es como pedirle a un carpintero que utilice menos clavos o a un director de un instituto que castigue menos a los alumnos; es lo que hacen esas personas. Sin embargo, la vigilancia, los planes rígidos, las valoraciones exhaustivas, las políticas estrictas y los procedimientos obligatorios son opuestos a la creación de compañías llenas de fieles enérgicos y ligeramente rebeldes”.

Pero si queremos que los profesionales de una organización generen contribuciones relevantes tienen que tener la posibilidad de pensar y decidir ellos mismos, es decir, las personas tienen que crecer, madurar y enfrentarse a la incertidumbre, lo que en definitiva se traduce en que cada uno debe responsabilizarse de su trabajo e incluso cuestionarlo. Esto parece obvio, pero realmente no lo es en un mundo sometido por “cíclidos dominantes” que lo único que han hecho toda su vida es ejercer el control absoluto sobre los demás, y utilizar el miedo como motor fundamental de su gestión.

Estructura panóptica

Aunque parezca una exageración, todavía muchas organizaciones recuerdan al panóptico ideado por Jeremy Bentham en el siglo XIX. El panóptico fue el nombre que Bentham dio a la prisión ideal que él mismo concibió. Nunca logró venderle la idea al gobierno británico, pero muchos de sus conceptos se incorporaron a las prisiones desde ese momento. El panóptico tenía forma circular, con celdas en el borde exterior, permitiendo que los guardias pudieran ver a los prisioneros en todo momento.

Para Weber y Foucault, la forma más eficiente de dirigir una organización era maximizar la vigilancia, estableciendo una división clara y coherente de la autoridad (algo parecido al panóptico). Desgraciadamente esta idea se ha mantenido en la mayoría de las organizaciones hasta nuestros días, convirtiendo a los jefes en auténticos vigilantes del panóptico; pero me pregunto: ¿es adecuado mantenerla? Sinceramente, creo que no, las cárceles no parecen un buen modelo para la mayor parte de las organizaciones. La vigilancia y la supervisión directa pueden funcionar relativamente bien con personas hostiles, pero nunca lo hacen cuando se desea conseguir cooperación y sacar lo mejor de las personas. Demasiada vigilancia desmotiva, genera resentimiento y mata el pensamiento.

Por lo tanto, deberíamos repensar los niveles de jerarquía y control realmente necesarios en nuestras organizaciones. Las estructuras jerárquicas son perfectas para coordinar múltiples actividades, pero no son especialmente buenas a la hora de generar ilusión y sentido.

Para acabar una pequeña reflexión: ¿por qué cuando somos “cíclidos sin poder” criticamos el comportamiento y los modelos mentales de los “cíclidos con poder”, y una vez que lo alcanzamos no hacemos más que replicar sus modelos y comportamientos? ¿Qué historias nos contamos a nosotros mismos para autoconvencernos de que manteniendo el comportamiento clásico de los “cíclidos con poder” seguimos siendo buenas personas, consistentes y coherentes? La verdad es que éste hecho nos enfrenta a una clara disonancia cognitiva difícil de mantener sin que peligre, en cierta medida, nuestra salud mental.

Sin más, recordemos siempre el final de la canción de Olé Olé: ¡NO CONTROLES! ¡NO CONTROLES! ¡NO CONTROLES! ¡NO CONTROLES!… y así 24 veces.