Archivos por Etiqueta: Empresas

¡No controles! Entre el Tanganica y el Panóptico

Probablemente muchos recordarán a Olé, Olé, y a su carismática primera vocalista Vicky Larraz, allá por los años 80 cantando su famoso y pegadizo No Controles (compuesta, por cierto, por Nacho Cano). Recordemos sus primeras estrofas:

No controles mi forma de vestir
porque es total y a todo el mundo gusto.
No controles mi forma de pensar
porque es total y a todos les encanta.
No controles mis vestidos.
No controles mis sentidos.
No controles mis vestidos.
No controles mis sentidos.

Bien, es evidente que en los animales sociales, en general, las luchas por el poder y el control forman parte de su día a día. La dominación, y su representación más evidente: la jerarquía, se crea a partir de los enfrentamientos físicos entre ellos, cuya frecuencia depende de la especie, de los recursos… Al final, cada individuo sabe el lugar que ocupa en la jerarquía, sabe a quién debe rendir pleitesía; pero en algunos casos se producen cambios en el escalafón, que incluso llegan a producir cambios físicos.

Russell D. Fernald, psicobiólogo de la Universidad de Stanford, ha estudiado la organización social de unos peces que viven en los marjales y las charcas cercanas al lago Tanganica, unos cíclidos de la especia Haplochomis burtoni. Según sus estudios, solo un 10% de los machos son dominantes y mantienen su situación preponderante a base de patrullar por su territorio, normalmente un pequeño trozo de agua encharcada. Los dominantes (ese 10%) muestran un colorido sorprendente, cuyo objetivo es seducir a las hembras que aparecen por la zona. Los machos no dominantes (satélites), tienen la mala suerte de no tener rincón exclusivo y tienen que permanecer atentos para aprovechar algún descuido de los dominantes para poder comer algún detritus orgánico. Lo curioso es que los machos satélites presentan un colorido mucho menos vistoso (lo que les hace menos atractivos para las hembras), y se pasan la vida aburridos y con nulas posibilidades de perder la virginidad.

Pero de vez en cuando, alguno de los satélites puede tener la oportunidad de derrocar a uno de los dominantes. Lo sorprendente es que cuando el pez satélite llega al poder (cuando vence a un dominante), muda su aspecto externo (se vuelve mucho más atractivo) y se pone a patrullar como loco por el territorio que acaba de conquistar. Pero posiblemente el descubrimiento más increíble de Fernald tiene que ver con las transformaciones que se producen en las neuronas del hipotálamo de estos peces cuando cambian de estatus. De hecho, los machos dominantes tienen un hipotálamo entre seis y ocho veces más grande que el de los satélites; lo que les permite segregar grandes cantidades de gonadotropinas que estimula el crecimiento testicular y la creación de esperma.

En definitiva, en estos peces, el cambio de rango social y el acceso al poder ocasionan grandes variaciones en su aspecto externo y en su cerebro, ajustándolos a su nueva condición. Y todavía más sorprendente, este proceso puede repetirse en varias ocasiones; es decir, algunos peces pasan de dominante a satélite (o viceversa) unas cuantas veces a lo largo de su vida. Lo cierto es que la reversibilidad del comportamiento y de la morfología de estos peces es algo anormal en el reino animal.

Compañías con “fieles enérgicos”

Sin duda el comportamiento de los cíclidos del lago Tanganica recuerda mucho al de gran parte de los directivos actuales: no paran de patrullar su territorio intentando tenerlo todo bajo control.

Posiblemente todos tenemos claro que nuestras empresas necesitan grandes dosis de inteligencia, pasión, aprendizaje, cambio, innovación, creatividad e iniciativa para enfrentarse a un entorno enormemente disruptivo y complejo; pero teóricamente a los jefes, que no necesariamente líderes, se les sigue pagando por supervisar, administrar y controlar; no por movilizar, motivar y desarrollar. La mala noticia es que todo eso que necesitamos es muy difícil que se genere en estructuras jerárquicas, burocráticas e hiper controladas.

De hecho, Hamel plantea que sacar lo mejor de las personas, y conseguir que pongan en valor todo su talento, casi siempre significa dirigirles menos y nunca significa controlarles más. Esto implica que el talento florece cuando se dan menos órdenes, cuando no se exige obediencia ciega ni diligencia absoluta, cuando el alineamiento no es la única prioridad y cuando dejamos de invertir tiempo en procesos de supervisión y control sin sentido alguno.

Decía Hamel en El Futuro del Management: “Pedir a un jefe que mande menos es como pedirle a un carpintero que utilice menos clavos o a un director de un instituto que castigue menos a los alumnos; es lo que hacen esas personas. Sin embargo, la vigilancia, los planes rígidos, las valoraciones exhaustivas, las políticas estrictas y los procedimientos obligatorios son opuestos a la creación de compañías llenas de fieles enérgicos y ligeramente rebeldes”.

Pero si queremos que los profesionales de una organización generen contribuciones relevantes tienen que tener la posibilidad de pensar y decidir ellos mismos, es decir, las personas tienen que crecer, madurar y enfrentarse a la incertidumbre, lo que en definitiva se traduce en que cada uno debe responsabilizarse de su trabajo e incluso cuestionarlo. Esto parece obvio, pero realmente no lo es en un mundo sometido por “cíclidos dominantes” que lo único que han hecho toda su vida es ejercer el control absoluto sobre los demás, y utilizar el miedo como motor fundamental de su gestión.

Estructura panóptica

Aunque parezca una exageración, todavía muchas organizaciones recuerdan al panóptico ideado por Jeremy Bentham en el siglo XIX. El panóptico fue el nombre que Bentham dio a la prisión ideal que él mismo concibió. Nunca logró venderle la idea al gobierno británico, pero muchos de sus conceptos se incorporaron a las prisiones desde ese momento. El panóptico tenía forma circular, con celdas en el borde exterior, permitiendo que los guardias pudieran ver a los prisioneros en todo momento.

Para Weber y Foucault, la forma más eficiente de dirigir una organización era maximizar la vigilancia, estableciendo una división clara y coherente de la autoridad (algo parecido al panóptico). Desgraciadamente esta idea se ha mantenido en la mayoría de las organizaciones hasta nuestros días, convirtiendo a los jefes en auténticos vigilantes del panóptico; pero me pregunto: ¿es adecuado mantenerla? Sinceramente, creo que no, las cárceles no parecen un buen modelo para la mayor parte de las organizaciones. La vigilancia y la supervisión directa pueden funcionar relativamente bien con personas hostiles, pero nunca lo hacen cuando se desea conseguir cooperación y sacar lo mejor de las personas. Demasiada vigilancia desmotiva, genera resentimiento y mata el pensamiento.

Por lo tanto, deberíamos repensar los niveles de jerarquía y control realmente necesarios en nuestras organizaciones. Las estructuras jerárquicas son perfectas para coordinar múltiples actividades, pero no son especialmente buenas a la hora de generar ilusión y sentido.

Para acabar una pequeña reflexión: ¿por qué cuando somos “cíclidos sin poder” criticamos el comportamiento y los modelos mentales de los “cíclidos con poder”, y una vez que lo alcanzamos no hacemos más que replicar sus modelos y comportamientos? ¿Qué historias nos contamos a nosotros mismos para autoconvencernos de que manteniendo el comportamiento clásico de los “cíclidos con poder” seguimos siendo buenas personas, consistentes y coherentes? La verdad es que éste hecho nos enfrenta a una clara disonancia cognitiva difícil de mantener sin que peligre, en cierta medida, nuestra salud mental.

Sin más, recordemos siempre el final de la canción de Olé Olé: ¡NO CONTROLES! ¡NO CONTROLES! ¡NO CONTROLES! ¡NO CONTROLES!… y así 24 veces.

Cambios en el Plan General de Contabilidad

Los ejercicios iniciados a partir del 1 de enero de 2021 se verán afectados por las modificaciones experimentadas por el Plan General de Contabilidad de 2007 a raíz de la entrada en vigor del Real Decreto 1/2021, de 12 de enero, publicado el pasado 30 de enero en el Boletín Oficial del Estado (BOE).

El real decreto contiene cuatro artículos que afectan al Real Decreto 1514/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el Plan General de Contabilidad, al Real Decreto 1515/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el Plan General de Contabilidad de Pequeñas y Medianas Empresas, al Real Decreto 1159/2010, de 17 de septiembre, por el que se aprueban las Normas para la Formulación de Cuentas Anuales Consolidadas y se modifica el Plan General de Contabilidad aprobado por Real Decreto 1514/2007, de 16 de noviembre y el Plan General de Contabilidad de Pequeñas y Medianas Empresas aprobado por Real Decreto 1515/2007, de 16 de noviembre, y al Real Decreto 1491/2011, de 24 de octubre, por el que se aprueban las normas de adaptación del Plan General de Contabilidad a las entidades sin fines lucrativos y el modelo de actuación de las entidades sin fines lucrativos.

Como señala el tenor literal de la norma, los cambios acometidos han buscado incorporar los criterios internacionales en las cuentas individuales, aunque es un criterio que también adoptó la reforma del PGC del 2007. Entre los cambios más destacables, se encuentra la norma de instrumentos financieros (Norma de registro y valoración, NRV,  9ª), en su clasificación y valoración, basándose en la NIIF-UE 9.

Así, los activos financieros, a efectos de su valoración, se clasificarán en “activos financieros a valor razonable con cambios en la cuenta de pérdidas y ganancias”, “activos financieros a costes amortizado”, “activos financieros a valor razonable con cambios en el patrimonio neto” y “activos financieros a coste”. De esta forma, se sustituye la cartera de “activos financieros disponibles para la venta” que se incorporó en el 2007.

En principio, todos los activos financieros deben valorarse a valor razonable con cambios en la cuenta de pérdidas y ganancias, salvo las inversiones en empresas del grupo, multigrupo y asociadas, y los activos financieros que tengan las características o rasgos económicos de un préstamo ordinario o común, siempre y cuando se gestionen con un determinado propósito o modelo de negocio.

El real decreto, además de recoger más cambios en la NRV 9ª, cuya aplicación no parece distanciarse de la complejidad de la anterior, incluye otras modificaciones. Cabe destacar la nueva definición del valor razonable (apartado 6º , “Criterios de valoración” del “Marco conceptual de contabilidad”); los cambios en la valoración inicial de las existencias (NRV 10ª); la nueva redacción de los subapartados “Partidas monetarias” y “Partidas no monetarias valoradas a valor razonable” en la NRV 11ª relativa a moneda extranjera; el nuevo tenor de la NRV 14ª; y otras novedades en las cuentas anuales.

V Concurso Innovacef de emprendimiento científico: creatividad y valor añadido para superar la pandemia

La Universidad a Distancia de Madrid, UDIMA, y el Grupo RMG Marketing y Ventas han convocado la quinta edición de sus premios ‘Innovacef Emprendimiento/Intraemprendimiento Científico’. Su objetivo es potenciar y fomentar la iniciativa emprendedora y la creación y desarrollo de empresas entre jóvenes investigadores que trabajan en España, así como científicos españoles en el exterior y retornados a nuestro país.

Este objetivo se extiende a la acción intraemprendedora, entendida como aquella que es capaz de desarrollar una persona que se ha involucrado en el liderazgo y desarrollo de una iniciativa emprendedora para la organización en la que trabaja (Universidad, Organismo Público de Investigación, empresa, entre otras), según explican sus promotores. Algunos ejemplos de intraemprendimiento pueden ser la creación de un nuevo producto o servicio, una nueva empresa, o nueva unidad de negocio.

Dentro del perfil requerido  para la participación, se incluyen el de los científicos españoles en el exterior, es decir, investigadores que se encuentren efectuando ciencia en el extranjero con una estancia igual o superior al año. También es el caso de científicos españoles retornados con una estancia igual o superior al año efectuando ciencia en el extranjero y que han regresado a España para continuar realizando ciencia. De igual manera, investigadores extranjeros que trabajan en España y científicos extranjeros que están efectuando actualmente ciencia en España dentro de una estancia igual o superior al año.

Igualmente, se extiende la participación a mayores de 18 años en posesión de un Grado/Licenciatura/Máster y también a estudiantes de Másteres universitarios que se han planteado la transferencia de una idea científico-tecnológica al mercado.

Estos premios reconocerán a los ganadores con la entrega de un diploma y la participación en un curso formativo sobre materias emprendedoras (Título propio de 6 créditos ECTS de la Universidad UDIMA). Este curso formativo será complementado con un mentoring por parte de profesores de la UDIMA y de representantes del Grupo RMG Marketing y Ventas.

En lo referente a las áreas de conocimiento contempladas dentro de este concurso hay cuatro categorías, que son ‘Industria y energía’, ‘Salud y bienestar-biotecnología’, ‘Turismo y ocio’ y ‘Tecnología y ciencias sociales’.

En el área de ‘Industria y energía’ se agrupan aquellos proyectos innovadores en automatización de procesos industriales, nuevas industrias y energías, además de proyectos sobre uso y explotación de drones, autómatas, sistemas expertos, energías renovables o nuevas tendencias energéticas.

En relación con el apartado ‘Salud y bienestar-biotecnología’, se contemplarán proyectos e-health orientados a las ciencias de la salud, biomecánica y soluciones centradas en la salud, como proyectos sobre salud diaria o prevención de riesgos.

Igualmente, la modalidad de ‘Turismo y ocio’, abordará proyectos innovadores sobre el sector, ocio, viajes y emprendimiento social (economía colaborativa).

El cuarto apartado estará centrado en ‘Tecnología y ciencias sociales’, e incluirá proyectos relacionados con fintech (nuevos métodos financieros), e-commerce, big data e internet de las cosas y blockchain.

La quinta y última modalidad es ‘Edtech‘ (educación), que concierne a proyectos sobre la aplicación de las nuevas tecnologías en la educación, sistemas expertos, autoaprendizaje y metacognición.

El jurado estará conformado por representantes de la UDIMA, del Centro de Estudios Financieros (CEF.-), de Grupo RMG Marketing y Ventas, y de asociaciones nacionales e internacionales de científicos españoles. El plazo de entrega de propuestas se extiende hasta el 31 de enero de 2021.

La forma de participar en el concurso será mediante la remisión de una aportación (tamaño máximo de 2 páginas, interlineado 1,5 y tamaño de letra 12; tipo de letra Times New Roman) al correo electrónico del investigador principal del proyecto, Pedro Aceituno Aceituno: pedro.aceituno@udima.es. En el asunto del mensaje deberá exponerse lo siguiente: Concurso Innovacef Emprendimiento/Intraemprendimiento/Área de Conocimiento de Participación en el Concurso.

Algunas de las entrevistas de los ganadores de la edición pasada, se pueden observar en los siguientes links:

Raquel García y Olga Martínez, ganadoras del Premio Innovacef en el área de turismo

 

Javier García Busto, ingenio y experiencia, todo lo que necesita un proyecto

Formación digital en la empresa: adaptación, estrategia y éxito

Transformación digital, formación y Responsabilidad Social Corporativa

 

 – Javier Santos

(alumno de UDIMA que finaliza el Grado en Administración y Dirección de Empresas).

Tras más de 10 años de experiencia laboral en un campo decido muy específico decido cambiar radicalmente de profesión y lanzarme al mundo del desarrollo informático, en concreto utilizando la tecnología RPA (robotic process automation), lo cual encuentro muy fascinante y con mucho futuro por delante.

Desde dentro veo mucho más claro el potencial, las fuertes inversiones de las grandes empresas que reflejan la apuesta por esta nueva era de la digitalización… Y surge la gran duda: ¿Cuántos puestos de trabajo resultarán afectados incluso amenazados con desaparecer en el corto-medio plazo? ¿Sabremos afrontar los nuevos tiempos y adaptarnos a ellos? ¿Nuestra organización y nuestra gente están preparados? ¿Qué está haciendo la competencia?

Es por ello que decido centrar mi trabajo de fin de grado en un aspecto muy importante para esta nueva etapa de digitalización. Algo muy estrechamente relacionado con la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y con la adaptación de la empresa al entorno dinámico, cambiante y cada vez más complejo, como es la elaboración de un plan de formación para la adaptación a la nueva era de la transformación digital.

Como todo proceso, toda técnica y estrategia en la empresa, un plan de formación contará con las etapas de: detección de necesidades, planificación y priorización, organización, puesta en marcha, y por último control y evaluación de los resultados. Por muy buenos resultados que se esperen de un plan de formación, los recursos son siempre limitados, y en primer lugar se debe tener muy claro qué competencias son las que se desean obtener o mejorar, así como la población a la cual vamos a priorizar.

En este proceso la empresa debe conocerse muy bien, saber qué puestos tiene, con qué trabajadores cuenta. El éxito de una empresa, y de forma particular de las políticas de recursos humanos, pasa por el alineamiento de los objetivos de los trabajadores con los objetivos de la empresa. Por lo tanto, el plan de formación que establezco pasa por las mencionadas fases buscando precisamente este objetivo: que la empresa se conozca a sí misma y a sus trabajadores, sus puestos… Que detecte las necesidades, priorice, valore las mejores opciones de formación y defina a qué trabajadores impartirá qué formación concreta. Y posteriormente que evalúe si se ha tenido el éxito esperado, las desviaciones que existan y establezca conclusiones.

La formación es de los aspectos más importantes en el mundo empresarial asociándose con la adaptación al entorno. Por mi experiencia laboral, en muchas ocasiones está tristemente ausente o se limita a un número muy reducido de personas. La formación es de las mejores inversiones que una empresa puede hacer. De hecho, así lo demostramos los alumnos de UDIMA dedicando un gran esfuerzo y tiempo para adquirir los conocimientos, las competencias y el título que tanto deseamos. Y en el fondo, sabemos que va a merecer la pena y que invertir en nosotros mismos en este aspecto será una buena inversión.

Si para una persona es importante, cómo no lo será para una empresa formada por miles de profesionales, y más cuando sabemos que los puestos de trabajo están en constante evolución. Muchos de los puestos que ocupamos hoy hace 20 o 30 años no existían. Lo mismo ocurrirá dentro de un tiempo, muchos de nuestras ocupaciones actuales dejarán de existir y serán sustituidas por otras.

Formación es adaptación, conocimiento, alineamiento, entendimiento, estrategia y éxito.

Aspectos claves en el diseño de estrategias de internacionalización

El pasado 22 de abril de 2017 se celebró la segunda edición de las Jornadas de Ciencias Económicas y Empresariales de UDIMA. En la mesa redonda titulada “LA INTERNACIONALIZACIÓN COMO ASPECTO DIFERENCIADOR EN LAS EMPRESAS” participaron los profesores Alejandro Molins, Rocío López y Javier Briones. A continuación se resumen la ponencia de Alejandro Molins, Aspectos claves en el diseño de estrategias de internacionalización, que ha sido elaborada por María Teresa Echaburúa Tejería, a quien agradecemos su colaboración.

En España tenemos 2.000.000 de empresas y de eso dos millones menos de 50.000 realizan algún tipo de actividad internacional regular. Básicamente nuestro comercio exterior está muy relacionado con la Unión Europea, aproximadamente en un 70% teniendo grandes desafíos en Asia, Africa, América del Norte y Sur donde a nuestras empresas les gustaría trabajar.

 

Las empresas españolas tienen posibilidades de expandirse pero somos pocos y el tamaño suele ser un obstáculo para internacionalizarse. Por otro lado, no todas las empresas deben exportar pero sí todas deben internacionalizarse porque en un mercado global los problemas y las oportunidades son globales y todo lo que aquí no se haga habrá otro país que sí lo hará en nuestro propio mercado surgiendo así una oportunidad para este tercero; en cambio si lo hago bien aquí también lo podré hacer bien en otros mercados.

 

Un buen producto es esencial pero hay que tener en cuenta que un buen producto en nuestro país no quiere decir que sea un buen producto en otros mercados. Por lo tanto, hay que adaptarlo al mercado que queremos llegar mejorando todos los aspectos del mismo como pueden ser la presentación, la comunicación, el embalaje, etc. No tengo que pensar que ese producto lo hago bien sino qué es lo mejor para ese mercado y cómo puede llegar a él.

 

Otro aspecto a tener en cuenta es que hay que superar todas las barreras del comercio internacional, no sólo lo que se paga en aduanas y aranceles sino también todo lo relacionado con homologaciones, certificaciones, estandarizaciones, etc. Algunas de estas barreras con los años irán desapareciendo pero otras tenderán a crecer ya que se va a trabajar en un entorno internacional que va a estar de forma más regulada.

 

Uno de los problemas que tienen las empresas españolas para salir al exterior es el desconocimiento de los mercados internacionales donde se dispone de mucha información pero conocemos poco dónde vender, a quién vender, con quien trabajar, etc. También tenemos el problema de la financiación que es más bien escasa y donde las entidades financieras son poco dados a financiar este tipo de operaciones y más si cabe cuando hablamos de pequeñas y medianas empresas. También hay que tener en cuenta que este tipo de empresas no disponen ni de tiempo ni recursos para trabajar fuera.

 

Existe un gran desconocimiento por parte de las empresas del apoyo tanto nacional como internacional que existe a nivel de ayudas, colaboración de las instituciones, etc. Una ventaja de internacionalizarse es la diversificación de la cartera de clientes. Tal vez no aumenten los resultados económicos pero el hecho de vender en más sitios hace que no pongamos los” huevos en la misma cesta.”

 

También las empresas que se internacionalizan mejoran su actividad interna ya que tienen más información, más conocimientos y eso les permite trabajar mejor ya que conocen la parte del negocio que les resulta más rentable.

 

Forma de trabajar de nuestras empresas es de forma pasiva, es decir, se trabaja con agentes y distribuidores. Esto hace que muchas empresas tengan poco conocimiento de los mercados exteriores cuando la venta se efectúa de esta manera y lo que interesa es conocer el mercado final de destino para conocer las necesidades de los clientes e ir adaptándose a los cambios que vayan surgiendo.

 

Hay que diseñar las áreas geográficas más interesantes empezando por mercados más cercanos como serían los de la UE donde son mercados más conocidos; a pesar de la competencia vemos que tenemos posibilidad de entrar. Muy importante elegir bien porque no hay segundas oportunidades.

 

Evidentemente nos gustaría trabajar en países como China, EUU, Rusia pero el perfil de nuestras empresas mayormente pequeñas con un tamaño medio de 9 trabajadores hace que no siempre sea posible además la parte económica pesa mucho. Son mercados muy abiertos, muy competitivos y hay que ser el mejor en tu actividad.

 

También hay que evitar abarcar muchas zonas a la vez porque no tenemos ni medios, ni recursos, ni tiempo para tratar de forma correcta varios mercados a la vez.

Uno de los planteamientos que hay que hacerse cuando se quiere internacionalizar sería el modelo tradicional DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) para saber cómo nos vamos a colocar en ese mercado, qué es lo que hago mejor y qué es lo que puedo llegar a conseguir en ese mercado exterior.

 

Es necesario hacer un estudio de mercado pero los costes son elevados (hablamos de unos 40.000€). Podemos buscar en las redes, donde se encuentra mucha información pero normalmente no es la más adecuada y por eso hay que recurrir a profesionales para que nos den este servicio.

 

RECUERDA:

  • ¿Formas para salir fuera? Hay muchas: ferias, seminarios, visitas,… pero hay que elegir bien porque algunas son muy caras y exigen una preparación exhaustiva.
  • Socios: hay que pensar si nos va a interesar algún socio local teniendo en cuenta que cada socio tiene su propio perfil.
  • Cuestiones legales: son determinantes en nuestra estrategia. En todos los países hay un marco legal aplicable y debemos saber cómo funciona.
  • Calidad: debemos mejorar el producto al máximo para ser competitivo y ser los mejores en el mercado internacional.
  • Finalmente, un aspecto fundamental es diseñar la estrategia con la que vamos afrontar el proceso de internacionalización. A veces es costoso a corto plazo, pero hay que plantearse como objetivo a largo plazo. Además, también hay que considerar la logística con sus costes y gestión documental, así como el problema de la divisa con el tipo de cambio.