Archivos por Etiqueta: Empresas

Formación digital en la empresa: adaptación, estrategia y éxito

Transformación digital, formación y Responsabilidad Social Corporativa

 

 – Javier Santos

(alumno de UDIMA que finaliza el Grado en Administración y Dirección de Empresas).

Tras más de 10 años de experiencia laboral en un campo decido muy específico decido cambiar radicalmente de profesión y lanzarme al mundo del desarrollo informático, en concreto utilizando la tecnología RPA (robotic process automation), lo cual encuentro muy fascinante y con mucho futuro por delante.

Desde dentro veo mucho más claro el potencial, las fuertes inversiones de las grandes empresas que reflejan la apuesta por esta nueva era de la digitalización… Y surge la gran duda: ¿Cuántos puestos de trabajo resultarán afectados incluso amenazados con desaparecer en el corto-medio plazo? ¿Sabremos afrontar los nuevos tiempos y adaptarnos a ellos? ¿Nuestra organización y nuestra gente están preparados? ¿Qué está haciendo la competencia?

Es por ello que decido centrar mi trabajo de fin de grado en un aspecto muy importante para esta nueva etapa de digitalización. Algo muy estrechamente relacionado con la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y con la adaptación de la empresa al entorno dinámico, cambiante y cada vez más complejo, como es la elaboración de un plan de formación para la adaptación a la nueva era de la transformación digital.

Como todo proceso, toda técnica y estrategia en la empresa, un plan de formación contará con las etapas de: detección de necesidades, planificación y priorización, organización, puesta en marcha, y por último control y evaluación de los resultados. Por muy buenos resultados que se esperen de un plan de formación, los recursos son siempre limitados, y en primer lugar se debe tener muy claro qué competencias son las que se desean obtener o mejorar, así como la población a la cual vamos a priorizar.

En este proceso la empresa debe conocerse muy bien, saber qué puestos tiene, con qué trabajadores cuenta. El éxito de una empresa, y de forma particular de las políticas de recursos humanos, pasa por el alineamiento de los objetivos de los trabajadores con los objetivos de la empresa. Por lo tanto, el plan de formación que establezco pasa por las mencionadas fases buscando precisamente este objetivo: que la empresa se conozca a sí misma y a sus trabajadores, sus puestos… Que detecte las necesidades, priorice, valore las mejores opciones de formación y defina a qué trabajadores impartirá qué formación concreta. Y posteriormente que evalúe si se ha tenido el éxito esperado, las desviaciones que existan y establezca conclusiones.

La formación es de los aspectos más importantes en el mundo empresarial asociándose con la adaptación al entorno. Por mi experiencia laboral, en muchas ocasiones está tristemente ausente o se limita a un número muy reducido de personas. La formación es de las mejores inversiones que una empresa puede hacer. De hecho, así lo demostramos los alumnos de UDIMA dedicando un gran esfuerzo y tiempo para adquirir los conocimientos, las competencias y el título que tanto deseamos. Y en el fondo, sabemos que va a merecer la pena y que invertir en nosotros mismos en este aspecto será una buena inversión.

Si para una persona es importante, cómo no lo será para una empresa formada por miles de profesionales, y más cuando sabemos que los puestos de trabajo están en constante evolución. Muchos de los puestos que ocupamos hoy hace 20 o 30 años no existían. Lo mismo ocurrirá dentro de un tiempo, muchos de nuestras ocupaciones actuales dejarán de existir y serán sustituidas por otras.

Formación es adaptación, conocimiento, alineamiento, entendimiento, estrategia y éxito.

Aspectos claves en el diseño de estrategias de internacionalización

El pasado 22 de abril de 2017 se celebró la segunda edición de las Jornadas de Ciencias Económicas y Empresariales de UDIMA. En la mesa redonda titulada “LA INTERNACIONALIZACIÓN COMO ASPECTO DIFERENCIADOR EN LAS EMPRESAS” participaron los profesores Alejandro Molins, Rocío López y Javier Briones. A continuación se resumen la ponencia de Alejandro Molins, Aspectos claves en el diseño de estrategias de internacionalización, que ha sido elaborada por María Teresa Echaburúa Tejería, a quien agradecemos su colaboración.

En España tenemos 2.000.000 de empresas y de eso dos millones menos de 50.000 realizan algún tipo de actividad internacional regular. Básicamente nuestro comercio exterior está muy relacionado con la Unión Europea, aproximadamente en un 70% teniendo grandes desafíos en Asia, Africa, América del Norte y Sur donde a nuestras empresas les gustaría trabajar.

 

Las empresas españolas tienen posibilidades de expandirse pero somos pocos y el tamaño suele ser un obstáculo para internacionalizarse. Por otro lado, no todas las empresas deben exportar pero sí todas deben internacionalizarse porque en un mercado global los problemas y las oportunidades son globales y todo lo que aquí no se haga habrá otro país que sí lo hará en nuestro propio mercado surgiendo así una oportunidad para este tercero; en cambio si lo hago bien aquí también lo podré hacer bien en otros mercados.

 

Un buen producto es esencial pero hay que tener en cuenta que un buen producto en nuestro país no quiere decir que sea un buen producto en otros mercados. Por lo tanto, hay que adaptarlo al mercado que queremos llegar mejorando todos los aspectos del mismo como pueden ser la presentación, la comunicación, el embalaje, etc. No tengo que pensar que ese producto lo hago bien sino qué es lo mejor para ese mercado y cómo puede llegar a él.

 

Otro aspecto a tener en cuenta es que hay que superar todas las barreras del comercio internacional, no sólo lo que se paga en aduanas y aranceles sino también todo lo relacionado con homologaciones, certificaciones, estandarizaciones, etc. Algunas de estas barreras con los años irán desapareciendo pero otras tenderán a crecer ya que se va a trabajar en un entorno internacional que va a estar de forma más regulada.

 

Uno de los problemas que tienen las empresas españolas para salir al exterior es el desconocimiento de los mercados internacionales donde se dispone de mucha información pero conocemos poco dónde vender, a quién vender, con quien trabajar, etc. También tenemos el problema de la financiación que es más bien escasa y donde las entidades financieras son poco dados a financiar este tipo de operaciones y más si cabe cuando hablamos de pequeñas y medianas empresas. También hay que tener en cuenta que este tipo de empresas no disponen ni de tiempo ni recursos para trabajar fuera.

 

Existe un gran desconocimiento por parte de las empresas del apoyo tanto nacional como internacional que existe a nivel de ayudas, colaboración de las instituciones, etc. Una ventaja de internacionalizarse es la diversificación de la cartera de clientes. Tal vez no aumenten los resultados económicos pero el hecho de vender en más sitios hace que no pongamos los” huevos en la misma cesta.”

 

También las empresas que se internacionalizan mejoran su actividad interna ya que tienen más información, más conocimientos y eso les permite trabajar mejor ya que conocen la parte del negocio que les resulta más rentable.

 

Forma de trabajar de nuestras empresas es de forma pasiva, es decir, se trabaja con agentes y distribuidores. Esto hace que muchas empresas tengan poco conocimiento de los mercados exteriores cuando la venta se efectúa de esta manera y lo que interesa es conocer el mercado final de destino para conocer las necesidades de los clientes e ir adaptándose a los cambios que vayan surgiendo.

 

Hay que diseñar las áreas geográficas más interesantes empezando por mercados más cercanos como serían los de la UE donde son mercados más conocidos; a pesar de la competencia vemos que tenemos posibilidad de entrar. Muy importante elegir bien porque no hay segundas oportunidades.

 

Evidentemente nos gustaría trabajar en países como China, EUU, Rusia pero el perfil de nuestras empresas mayormente pequeñas con un tamaño medio de 9 trabajadores hace que no siempre sea posible además la parte económica pesa mucho. Son mercados muy abiertos, muy competitivos y hay que ser el mejor en tu actividad.

 

También hay que evitar abarcar muchas zonas a la vez porque no tenemos ni medios, ni recursos, ni tiempo para tratar de forma correcta varios mercados a la vez.

Uno de los planteamientos que hay que hacerse cuando se quiere internacionalizar sería el modelo tradicional DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) para saber cómo nos vamos a colocar en ese mercado, qué es lo que hago mejor y qué es lo que puedo llegar a conseguir en ese mercado exterior.

 

Es necesario hacer un estudio de mercado pero los costes son elevados (hablamos de unos 40.000€). Podemos buscar en las redes, donde se encuentra mucha información pero normalmente no es la más adecuada y por eso hay que recurrir a profesionales para que nos den este servicio.

 

RECUERDA:

  • ¿Formas para salir fuera? Hay muchas: ferias, seminarios, visitas,… pero hay que elegir bien porque algunas son muy caras y exigen una preparación exhaustiva.
  • Socios: hay que pensar si nos va a interesar algún socio local teniendo en cuenta que cada socio tiene su propio perfil.
  • Cuestiones legales: son determinantes en nuestra estrategia. En todos los países hay un marco legal aplicable y debemos saber cómo funciona.
  • Calidad: debemos mejorar el producto al máximo para ser competitivo y ser los mejores en el mercado internacional.
  • Finalmente, un aspecto fundamental es diseñar la estrategia con la que vamos afrontar el proceso de internacionalización. A veces es costoso a corto plazo, pero hay que plantearse como objetivo a largo plazo. Además, también hay que considerar la logística con sus costes y gestión documental, así como el problema de la divisa con el tipo de cambio.

 

La Dirección Comercial y la definición de objetivos de venta

En ocasiones, los Directores comerciales y de Marketing nos encontramos con la duda de cómo tratar y gestionar a nuestros equipos de ventas para conseguir con ellos el equilibrio perfecto, ese equilibrio entre “tratarles suficientemente bien” y a la vez “conseguir buenos resultados”. Tras más de 20 años de experiencia en áreas comerciales y de Marketing, tengo ya la certeza de que ningún directivo quiere directamente “tratar mal a su equipo”, pero siempre solemos tener el miedo y la duda, acerca de los resultados que vamos a conseguir si no somos lo suficientemente exigentes con nuestros vendedores y también nos preocupa, al mismo tiempo, el clima que vamos a generar en el medio plazo si introducimos un grado de tensión excesiva a la red que la haga luchar por sobrevivir (económica o laboralmente) en lugar de aplicar su esfuerzo en sacar adelante el negocio con dedicación y sentimiento de pertenencia…nadie dijo que la labor directiva fuera fácil.

Después de años entre vendedores, voy observando diferencias entre unos y otros, entre aquellos más motivados y aquellos que se sienten permanentemente presionados para alcanzar sus cuotas de ventas, una vez más se cumple que cada persona es un mundo, pero lo que suele coincidir en la mayoría de los casos, es que, en gran medida, el sentimiento y el grado de motivación suele estar muy relacionado con el conocimiento del papel que cada uno juega en su organización.

No cabe duda de que hay personas excepcionales por naturaleza, vendedores profesionales y abnegados, con una fuerza de voluntad increíble, que son capaces de desafiar a todas las leyes del management, conseguir alta motivación pese a una dirección deficiente o lograr ventas muy por encima de lo razonable pese a las adversidades del mercado, pero teniendo claro que los directivos somos los principales culpables del grado medio de motivación del equipo, es importante conocer algunas claves que pueden ayudarnos a dirigir equipos de alto rendimiento.

Si hubiera que elegir un elemento diferencial, personalmente me quedaría con el grado de implicación de los comerciales en la definición de objetivos. También pienso que nadie puede motivar a una red de ventas desde un despacho, sin ayudar en el día a día, sin estar en la calle, sin mantener contacto real con el cliente y sin conocer de primera mano la realidad de nuestros procesos diarios de venta. Pienso que ahí puede estar la clave, para motivar hay que conocer a las personas de nuestro equipo y la mejor manera creo que es vivir junto a ellos y “sufrir” en primera persona, la realidad diaria de las ventas. Debemos ser ayuda para vender más y mejor, no llevar a cabo una dirección comercial basada en el puro control distante de ventas y resultados. Debemos trabajar unidos y alineados entre las funciones de Marketing y Ventas para conseguir diseñar campañas que ayuden al crecimiento de la compañía, en volumen y rentabilidad, campañas que contribuyan al robustecimiento de la marca y a la vez sirvan realmente para generar ventas en cantidad, de calidad y generadoras de clientes fieles . Hace falta tiempo, dedicación al equipo, comprensión ante cada situación (el cliente no lo pone fácil), flexibilidad, humildad y mucho trabajo diario con los vendedores, sólo así sabremos su realidad y la mejor forma de motivarles, ya que conoceremos sus inquietudes, sus necesidades y los elementos clave que influyen en su trabajo diario y que les puede impulsar a ser más eficaces y a la vez más eficientes.

Tengo la suerte de dirigir desde hace 9 años, una red de comerciales de las 19 sucursales de una pequeña Entidad bancaria. Mis comerciales son todos grandes profesionales, hacen muy bien su trabajo y se les dan especialmente bien las relaciones con los clientes…pero su motivación aumenta de una manera clara cuando conocen qué es lo que realmente están aportando en la evolución de su compañía. Un comercial debe conocer lo que contribuye cada cliente en la rentabilidad del negocio, lo que aporta cada venta y lo que gastamos en cada acción de marketing, aunque los intangibles dificulten la cuantificación exacta de alguna de estas variables. El vendedor no es una máquina, es un engranaje en la maquinaria de nuestro negocio y se trata, ciertamente, de un engranaje clave, que funciona mejor si conoce su papel y aportación dentro de la maquinaria de la compañía, sólo así además, tendremos profesionales capaces de aportar creatividad y mejoras.

Con todo ello, si realmente conseguimos que la información fluya y que cada comercial conozca lo que está aportando al grupo en términos de negocio, tendremos vendedores capaces de aportar creatividad, capaces de influir en la definición de campañas de marketing eficaces y de dar su opinión (exigente, os lo aseguro, muy exigente) sobre la definición cuantitativa y cualitativa de sus propios objetivos de ventas. Una cosa más, si un comercial ayuda y participa en la definición de los objetivos de ventas, sabiendo realmente el impacto de su trabajo en los resultados, no lo dudemos, tendremos en nuestra Compañía a la red más motivada y orientada a resultados que se puede tener, ya que habremos conseguido que esos objetivos de ventas sean realmente SUS objetivos, con lo que el grado de compromiso aumenta de manera realmente importante. A partir de aquí y sólo a partir de aquí, conociendo la realidad comercial, podremos definir un modelo retributivo que logre la motivación permanente de nuestros equipos de ventas. Modelos retributivos tan consistentes, como sujetos a adaptación en función de los resultados y de la evolución del grado de motivación de nuestros equipos de ventas, modelos estables para garantizar cierta estabilidad en la estrategia y orientación de esfuerzos, pero a la vez sometidos a revisión con periodicidad razonable como para ir adaptando nuestra dirección comercial en función de la evolución de resultados.

Las redes sociales y las empresas españolas. Un nuevo enfoque.

Las empresas españolas empiezan a ver las redes sociales desde una perspectiva diferente. Ya no sólo se busca el mero estar por estar en las mismas, sino dotar a esa presencia de contenidos que las hagan diferentes para los clientes. De un año a esta parte, se ha pasado a que todas las empresas del Ibex 35, excepto Gamesa, ya tienen presencia en Facebook según el artículo enlazado al final de esta entrada. No vale con que la red social sea un “cartel gigante” donde se puedan publicar anuncios, o sirva de escaparate, sino que es necesario para conocer el mercado de primerísima mano y las tendencias que hay en el mismo en cada momento. También prima la atención al cliente, e incluso algunas empresas lo utilizan como un centro de resolución de incidencias. Todos esto hace que  esté cambiando la enumeración de puestos de trabajo necesarios en las empresas. Se están creando grupos específicos de trabajadores para realizar estos trabajos. Para más información acudir a la siguiente noticia:

http://www.expansion.com/2010/10/21/empresas/digitech/1287695376.html?a=661404fd7ccd0a0df330f1985719b8b6&t=1287733562