Un líder verdadero no da órdenes

En la actualidad, en todos los ámbitos profesionales se advierte el reto planteado por un entorno tremendamente cambiante a todos los niveles -social, tecnológico, empresarial, psicológico, etc.- y la necesidad imperiosa de que organizaciones y personas se adapten a la “vorágine” de este cambio. Las implicaciones que conlleva esta situación son infinitas -me atrevería a decir-, por lo que en este post me voy a referir brevemente a un tema complejo: el nuevo liderazgo y la necesidad de formar “nuevos líderes”, que sean capaces de dar respuesta a la problemática que plantea el “nuevo talento”, es decir las personas en sus distintos roles profesionales y extra-profesionales. Lo que funcionaba hace veinte años, hoy ha dejado de ser válido y, por lo tanto, la relación entre el líder y sus colaboradores no puede ser la misma. El autoritarismo de “ayer”, hoy no está aceptado, ni siquiera en los términos de un liderazgo paternalista, benevolente y afable. Los colaboradores de hoy consideran que es su derecho que su líder les comprenda y escuche, de ser informados y de tomar parte de las decisiones que se toman.

En este contexto han ido surgiendo nuevas propuestas de estilos de liderazgo. Uno de ellos es el liderazgo sin órdenes, acerca del cual he considerado muy interesante hacer referencia a la entrevista realizada a un antiguo capitán de submarinos nucleares de la armada estadounidense, David Marquet. El ex-capitán y actualmente consultor organizacional ha sido entrevistado por la revista francesa Management Hors-Série, en su último número del mes de octubre, para compartir sus opiniones sobre cómo liderar sin dar órdenes, teniendo en cuenta que su entera vida profesional, hasta el año 2009, se ha desarrollado en un ámbito que “existe” a través de la jerarquía absoluta y el acatamiento de órdenes.

Marquet inicia su exposición refiriéndose a un suceso de su propia trayectoria profesional cuando, nada más nombrado capitán de un submarino nuclear que no conocía a priori, dio una orden para que se ejecutara una maniobra técnicamente imposible. En la cadena de mando nadie se atrevió a decirle que ello no era posible -aunque lo supiesen-, hasta que el técnico que tenía que realizar efectivamente la maniobra técnica se le acercó para explicarle tímidamente que era imposible ejecutarla. El ex-capitán estadounidense no aboga por la “desaparición” de los jefes y tampoco considera que son inútiles. Todo al contrario, comenta que al inicio cometió el error de dejar a sus subordinados que decidieran en una serie de ocasiones y ello les había producido desorientación y pánico cuando se daba una situación difícil. Implementar el “liderazgo sin ordenes” lleva su tiempo y es “también una tarea del líder”. Una tarea que se lleva a cabo, fundamentalmente, a través de una eficaz comunicación interna, considera Marquet. En un primer momento, se deben comunicar y explicar los objetivos de cada persona, asegurándose de que han sido entendidos correctamente. En segundo lugar, se debe animar a la gente a pensar qué habría hecho en determinadas situaciones si hubiera estado en el lugar del líder. De este modo, los subordinados del capitán aprendieron a razonar como si lo fueran ellos también y a anticiparse a sus decisiones.

En una etapa posterior, Marquet animó a sus subordinados a buscar la información por su cuenta y dirigirse, por ejemplo, al personal técnico cuando creían que algún factor podía impedir una maniobra técnica. De esta manera, todos eran responsables del resultado obtenido. Finalmente, el ex-capitán dejó a sus subordinados tomar decisiones sin su aprobación. Si bien piensa que a los dirigentes les gusta dar órdenes y que ello viene en su “código genético”, afirma que es un instinto en contra del cual se puede luchar. Además, señala que los colaboradores de un líder toman a veces mejores decisiones, ya que tienen la información en tiempo real, mientras que un jefe no puede saberlo todo siempre. No obstante, surge el temor de que los subordinados pudiesen tomar una decisión catastrófica y uno se pregunta cómo podría un líder impedirlo. En el caso del ex-capitán, cuando algún subordinado tomaba alguna decisión inadecuada, optaba por volver a explicarle cuáles eran sus objetivos y, cuando esto no era suficiente, en la mayoría de los casos se trataba de personas que no tenían las competencias necesarias para desempeñar el rol asignado, lo cual tenía como consecuencia, o bien la re-asignación del rol profesional o la implementación de un plan de formación. En este sentido, Marquet no recomienda que los jefes desaparezcan, sino que su papel consista en, precisamente, supervisar el funcionamiento de una organización y de realizar las adaptaciones necesarias. La condición obligatoria para que ello funcione es confiar en los colaboradores con los que se trabaja.

El modelo de liderazgo sin órdenes que implementó Marquet no podría más que resultar exitoso en una organización civil, si pensamos que su promotor pudo llevarlo a cabo en un entorno que no estaba en absoluto preparado para ello, desde el punto de vista de la cultura militar. Si en un primer momento, podríamos decir que su modelo trata, en definitiva, de empoderar a los integrantes de un equipo por parte de su líder, en una segunda lectura se puede apreciar la manera muy práctica y, sobre todo, honesta en la que David Marquet consiguió liderar “contra viento y marea” y no dar órdenes a su cadena de mando, cuando precisamente era eso lo que se esperaba de él en un inicio…

En el cierre de este post, me gustaría animaros a comentar el modelo y su posible aplicación en las organizaciones españolas. ¿Estamos culturalmente preparados para liderar sin ordenar?

Arina Gruia

Doctora en Psicología.
Profesora Área Gestión de Personas en UDIMA, Universidad a Distancia de Madrid.

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