Archivos de Autor: Arina Gruia

Sobre Arina Gruia

Arina Gruia

Doctora en Psicología. Profesora Área Gestión de Personas en UDIMA, Universidad a Distancia de Madrid. Ver perfil

Arina Gruia
Un líder verdadero no da órdenes

Un líder verdadero no da órdenes

Un líder verdadero no da órdenes

En la actualidad, en todos los ámbitos profesionales se advierte el reto planteado por un entorno tremendamente cambiante a todos los niveles -social, tecnológico, empresarial, psicológico, etc.- y la necesidad imperiosa de que organizaciones y personas se adapten a la “vorágine” de este cambio. Las implicaciones que conlleva esta situación son infinitas -me atrevería a decir-, por lo que en este post me voy a referir brevemente a un tema complejo: el nuevo liderazgo y la necesidad de formar “nuevos líderes”, que sean capaces de dar respuesta a la problemática que plantea el “nuevo talento”, es decir las personas en sus distintos roles profesionales y extra-profesionales. Lo que funcionaba hace veinte años, hoy ha dejado de ser válido y, por lo tanto, la relación entre el líder y sus colaboradores no puede ser la misma. El autoritarismo de “ayer”, hoy no está aceptado, ni siquiera en los términos de un liderazgo paternalista, benevolente y afable. Los colaboradores de hoy consideran que es su derecho que su líder les comprenda y escuche, de ser informados y de tomar parte de las decisiones que se toman.

En este contexto han ido surgiendo nuevas propuestas de estilos de liderazgo. Uno de ellos es el liderazgo sin órdenes, acerca del cual he considerado muy interesante hacer referencia a la entrevista realizada a un antiguo capitán de submarinos nucleares de la armada estadounidense, David Marquet. El ex-capitán y actualmente consultor organizacional ha sido entrevistado por la revista francesa Management Hors-Série, en su último número del mes de octubre, para compartir sus opiniones sobre cómo liderar sin dar órdenes, teniendo en cuenta que su entera vida profesional, hasta el año 2009, se ha desarrollado en un ámbito que “existe” a través de la jerarquía absoluta y el acatamiento de órdenes.

Marquet inicia su exposición refiriéndose a un suceso de su propia trayectoria profesional cuando, nada más nombrado capitán de un submarino nuclear que no conocía a priori, dio una orden para que se ejecutara una maniobra técnicamente imposible. En la cadena de mando nadie se atrevió a decirle que ello no era posible -aunque lo supiesen-, hasta que el técnico que tenía que realizar efectivamente la maniobra técnica se le acercó para explicarle tímidamente que era imposible ejecutarla. El ex-capitán estadounidense no aboga por la “desaparición” de los jefes y tampoco considera que son inútiles. Todo al contrario, comenta que al inicio cometió el error de dejar a sus subordinados que decidieran en una serie de ocasiones y ello les había producido desorientación y pánico cuando se daba una situación difícil. Implementar el “liderazgo sin ordenes” lleva su tiempo y es “también una tarea del líder”. Una tarea que se lleva a cabo, fundamentalmente, a través de una eficaz comunicación interna, considera Marquet. En un primer momento, se deben comunicar y explicar los objetivos de cada persona, asegurándose de que han sido entendidos correctamente. En segundo lugar, se debe animar a la gente a pensar qué habría hecho en determinadas situaciones si hubiera estado en el lugar del líder. De este modo, los subordinados del capitán aprendieron a razonar como si lo fueran ellos también y a anticiparse a sus decisiones.

En una etapa posterior, Marquet animó a sus subordinados a buscar la información por su cuenta y dirigirse, por ejemplo, al personal técnico cuando creían que algún factor podía impedir una maniobra técnica. De esta manera, todos eran responsables del resultado obtenido. Finalmente, el ex-capitán dejó a sus subordinados tomar decisiones sin su aprobación. Si bien piensa que a los dirigentes les gusta dar órdenes y que ello viene en su “código genético”, afirma que es un instinto en contra del cual se puede luchar. Además, señala que los colaboradores de un líder toman a veces mejores decisiones, ya que tienen la información en tiempo real, mientras que un jefe no puede saberlo todo siempre. No obstante, surge el temor de que los subordinados pudiesen tomar una decisión catastrófica y uno se pregunta cómo podría un líder impedirlo. En el caso del ex-capitán, cuando algún subordinado tomaba alguna decisión inadecuada, optaba por volver a explicarle cuáles eran sus objetivos y, cuando esto no era suficiente, en la mayoría de los casos se trataba de personas que no tenían las competencias necesarias para desempeñar el rol asignado, lo cual tenía como consecuencia, o bien la re-asignación del rol profesional o la implementación de un plan de formación. En este sentido, Marquet no recomienda que los jefes desaparezcan, sino que su papel consista en, precisamente, supervisar el funcionamiento de una organización y de realizar las adaptaciones necesarias. La condición obligatoria para que ello funcione es confiar en los colaboradores con los que se trabaja.

El modelo de liderazgo sin órdenes que implementó Marquet no podría más que resultar exitoso en una organización civil, si pensamos que su promotor pudo llevarlo a cabo en un entorno que no estaba en absoluto preparado para ello, desde el punto de vista de la cultura militar. Si en un primer momento, podríamos decir que su modelo trata, en definitiva, de empoderar a los integrantes de un equipo por parte de su líder, en una segunda lectura se puede apreciar la manera muy práctica y, sobre todo, honesta en la que David Marquet consiguió liderar “contra viento y marea” y no dar órdenes a su cadena de mando, cuando precisamente era eso lo que se esperaba de él en un inicio…

En el cierre de este post, me gustaría animaros a comentar el modelo y su posible aplicación en las organizaciones españolas. ¿Estamos culturalmente preparados para liderar sin ordenar?

ENRIQUECER LA ORGANIZACIÓN A TRAVÉS DEL COACHING INTERCULTURAL

La realidad empresarial tiene que integrar, si no lo ha hecho manifiesto todavía, un elemento estratégico fundamental: la internacionalización. Por lo tanto, no nos debería sorprender que los patrones actuales de desarrollo organizacional llamen la atención sobre el aumento de la demanada de servicios de coaching transcultural o intercultural.

El concepto moderno de coaching se remonta a mediados de los años 70 en el ámbito deportivo, cuando Timothy Gallwey, en aquel entonces entrenador del equipo de tenis de la Universidad de Harvard, se dio cuenta de que los deportistas profesionales deben enfrentarse también al “adversario” que llevan dentro y que era su propia mente. Posteriormente, escribió el libro titulado “The Inner Game of Tennis”, donde desarrolla un método innovador de enseñanza de este deporte, mucho más sensible, intentando superar los obstáculos internos que limitan e impiden alcanzar el éxito para que, de esta manera, se pueda desarrollar al máximo el potencial natural del jugador.

A principios de los años 90 las propuestas e ideas de Gallwey se trasladan al entorno empresarial, dando lugar a un importante desarrollo de programas de coaching directivo, personal y de negocios. El coaching se puede definir de varias maneras, en función del enfoque de interés. En el contexto organizacional, un modo adecuado de explicar y definir este concepto es el de Joan Payeras (2004): “coaching es la forma en que alguien ayuda a otra persona a que sea capaz de conseguir sus propios resultados en conexión con el equipo al que pertenece”, dando lugar a una “metodología de ayuda para consolidar nuevas conductas en la organización”. Se trata de una metodología muy práctica, que se integra en un proceso de intervención definido en el tiempo y basado en una demanda explícita y un plan de acción.

Desde hace aproximadamente 15 años, el entorno del coaching se abrió a la diversidad cultural para atender las necesidades de gestión empresarial en contextos interculturales. Hoy en día la diversidad cultural es sin duda alguna una realidad y, en la mayoría de los casos, se convierte en un desafío, pero representa una enorme oportunidad si está bien gestionada. Es fundamental tener en cuenta que la cultura representa un conjunto de valores, creencias, lenguajes, sentimientos de identidad, etc. que se reflejan en nuestras conductas y en la interpretación de elementos universales; es decir, operamos con los mismos elementos pero desde perspectivas, a veces, muy diferentes. En consecuencia, la diversidad cultural es la diversidad de valores, comportamientos, motivos, lenguajes, perspectivas sobre el entorno, etc. y debe constituirse en una fuente de riqueza y aprendizaje.

Los beneficios de los programas de entrenamiento intercultural son numerosos, incidiendo en aspectos esenciales como:

  • La comunicación a nivel de equipos de trabajo multiculturales y organizacional.

  • El clima y la cultura organizacional, creando espacios de confianza.

  • La motivación.

  • Prevención y gestión de conflictos.

  • Prestigio e imagen corporativos.

Asimismo, no estar preparada para entender e interpretar las claves culturales de su actividad, puede producirle a una empresa múltiples costes en términos de implantación en nuevos mercados, desarrollo de productos para mercados globalizados, gestión de la motivación y el rendimiento profesional de su capital humano. Precisamente aquí es donde el coaching intercultural interviene para ayudar la a organización a desarrollar las destrezas requeridas y a decidir la manera de gestionar las diferencias culturales y resolver las posibles dificultades que surgen de ello.

En sus comienzos los programas de coaching intercultural han experimentado un avance significativo en países como Alemania y Estados Unidos. En la actualidad en muchos países occidentales se ofrecen servicios de entrenamiento cultural para las empresas multinacionales o para las cada vez más organizaciones que se enfrentan a la internacionalización. En España se puede encontrar una oferta en aumento de este tipo de servicios, dando así respuesta a una creciente demanda de profesionales con destrezas interculturales.

Algunos nombres de referencia en el Coaching Intercultural

Geert Hofstede http://geert-hofstede.com

Milton J. Bennett http://www.idrinstitute.org/page.asp?menu1=2&menu2=3#X-201105191702064

Algunas iniciativas españolas

www.thinkia.es

http://www.imagineglobal-pls.com/#!coaching/c6ef

http://helenarosello-coach.blogspot.com.es/2011/10/presentacion-coaching-intercultural-e.html