De todos los titulares que sobre retribución se han escrito en los últimos años me quedo con este, “La crisis no es excusa para pagar bien”.

Pensar que con la congelación salarial se acaba todo es tener una visión fragmentada de la retribución por la que su función pasa únicamente por pagar dinero, y exclusivamente a través del salario “fijo”, pero la compensación es mucho más.

Por su objeto, la compensación es una herramienta de dirección y comunicación que trata de mover el comportamiento de los empleados hacia la consecución de los objetivos que la empresa considera estratégicos para el desarrollo de su negocio.

Por los diferentes elementos retributivos que la integran, la retribución se tiene que gestionar desde un enfoque de compensación total que incluye, más allá de las retribuciones puramente dinerarias propias de los modelos clásicos retributivos, otras compensaciones y/o beneficios que refuerzan el compromiso de los empleados con la empresa y la productividad.

Desde retribuciones variables hasta aspectos más intangibles pasando por la posibilidad de flexibilizar parte de nuestra retribución dineraria a través de la contratación de determinados productos y/o servicios cuyo tratamiento fiscal ventajoso permite incrementar nuestra disponibilidad neta dineraria.

Con las empresas estrujando al máximo sus presupuestos y realizando todo tipo de ajustes y reducciones de costes, desde RRHH debemos generar alternativas retributivas que nos permitan corregir esa pérdida de competitividad salarial que no han sido capaz de compensar las revisiones salariales de los últimos años, y mantener nuestra capacidad de atraer y retener no solo a los que ya trabajan con nosotros sino también a los que potencialmente pueden hacerlo.

A grandes rasgos, los retos que se nos plantean en materia retributiva para 2012 pasan por trabajar en estas cuatro líneas:

1.- Diferenciar salarialmente a los empleados con mayor contribución al negocio.

Las decisiones en materia retributiva tendrán que pasar necesariamente no por dar menos a más sino por dar más a menos, diseñando sistemas que sean capaces de medir y diferenciar salarialmente a aquellos empleados que tengan una extraordinaria contribución al negocio en función de su desempeño, potencial, resultados o cualquier otro factor que la empresa considere crítico para el desarrollo de su negocio.

Bajo este modelo las empresas tendrán que redefinir sus políticas salariales centrando los esfuerzos en diferenciar bien a aquellos empleados en quien destinar los pocos recursos disponibles.

2.- Potenciar la retribución variable y vincularla con los indicadores clave del negocio.

Aunque resulte paradójico, es precisamente en contextos de incertidumbre económica como el actual, donde en las empresas prima la necesidad de contener los costes salariales fijos, cuando los sistemas de retribución variable adquieren mayor importancia y protagonismo que nunca.

El diseño de estos sistemas habrá de poner foco en su utilización como verdaderas herramientas de dirección que nos permitan mover la voluntad de las personas hacia la consecución de los objetivos que la compañía considera estratégicos para el desarrollo de su negocio.

Se trata, en definitiva, de desarrollar modelos de retribución variable que, además de ser impulsores del negocio y estar alineados con las prácticas de mercado, vinculen la consecución de resultados con la retribución de los empleados diferenciando positivamente a aquellos con resultados extraordinarios.

Posiblemente la tendencia a futuro pase porque la retribución variable tenga cada vez más peso en el paquete de retribución total e, incluso, no sería de extrañar que en un futuro no muy lejano nuestros incrementos salariales vengan por la vía del variable vinculados a la consecución de resultados.

3.- Implantar sistemas para optimizar fiscalmente las retribuciones.

La posibilidad de que el trabajador pague menos impuestos y obtenga un tratamiento favorable en la tributación de sus rendimientos del trabajo es una realidad de la que podemos beneficiarnos dentro de los límites que establece la ley.

Han sido muchas las empresas que han implantado este tipo de sistemas como alternativa retributiva frente al escaso margen de incrementos salariales de los últimos años.

Aunque hay varias formulas que nos permiten optimizar fiscalmente la retribución, la más extendida es la implantación de planes de retribución flexible.

Mediante este sistema el empleado sustituye parte de su salario en metálico por determinados productos y/o servicios que tienen un tratamiento fiscal ventajoso, lo que le permite incrementar su disponibilidad neta dineraria sin ver mermadas sus cotizaciones sociales.

Los vales de comida, vales guardería, formación, seguro médico, vehículos, alquiler de vivienda, seguros de vida y/o accidente, son algunos de los productos más habituales en estos planes de retribución flexible.

Otras vías de optimizar la retribución son determinadas formas de retribución variable a largo plazo que permiten reducir la base imponible del IRPF al constituir rentas irregulares, así como formulas que permiten diferir el pago del impuesto (planes basados en la participación en el capital y sistema de previsión social y ahorro).

La puesta en marcha de estos sistemas permite a los empleados diseñar la composición de su paquete retributivo y adecuarlo a sus necesidades personales y/o familiares.

4.- Desarrollar la parte emocional o intangible de la retribución.

Completan el enfoque de trabajar con un modelo de compensación total otros elementos retributivos no estrictamente dinerarios que se constituyen como valores en alza en una sociedad donde las necesidades generacionales han cambiado.

El ambiente laboral, el horario, las oportunidades y posibilidades de desarrollo dentro de la empresa, las políticas de conciliación y flexibilidad laboral, la empleabilidad, la formación, la imagen y el proyecto de empresa o, incluso, la estabilidad laboral, son aspectos cada vez más valorados y tenidos en cuenta por los empleados para decidir su continuidad en una u otra empresa.

El reto pasa, no por pagar más sino por pagar mejor, en definitiva, por mejorar nuestra eficiencia retributiva huyendo de políticas generalistas e impersonales desvinculadas de la productividad.

Se hace necesario, por tanto, desarrollar alternativas retributivas que sean atractivas, competitivas y de alto valor para los empleados, capaces a la vez de contener los costes salariales empresariales y favorecer que los empleados mantengan e incluso mejoren su paquete retributivo total.

La incorporación progresiva de otras compensaciones y/o beneficios al paquete de retribución total de los empleados, que hasta ahora contemplaba en muchas casos únicamente el salario fijo, configurara una visión más amplia y global de la compensación que de cobertura a las necesidades individuales y familiares de las diferentes personas y generaciones que conviven hoy día en el mercado laboral y en la empresa.