Congelación y reducciones salariales son los calificativos más empleados para definir lo que va a pasar con los salarios de los trabajadores en 2013.

En el mejor de los casos los salarios crecerán en torno al 2,2% (según las últimas previsiones de incremento salarial que manejan las consultoras de RRHH), un porcentaje por debajo de la inflación que se prevé cierre en torno al 3,6% (Funcas, con datos a septiembre 2012).

Este es el escenario que se repite prácticamente desde 2009, al que hay que añadir los numerosos ajustes que han ido acometiendo las empresas en los últimos años (recorte de retribuciones y beneficios) y las reformas realizadas por el Gobierno en 2012 (principalmente el incremento de los tipos impositivos del IRPF y subida del IVA).

Pero pese a este escenario restrictivo existen motivos para el optimismo desde el punto de vista de la gestión de las retribuciones en el ámbito de la empresa.

Podemos hacer cosas para que los empleados ganen más, cuantitativa y cualitativamente hablando, y compensen esa pérdida de poder adquisitivo que directa o indirectamente han traído consigo los ajustes y las reformas.

Eso sí, no a costa de seguir haciendo lo mismo, tenemos que cambiar tanto en acciones como en modelos.

Hay que redefinir la función de compensación y beneficios en las empresas, la retribución tiene que dejar de considerarse exclusivamente un factor de coste para hacer negocios y convertirse en una verdadera herramienta de dirección y competitividad cuyo objeto es mover el comportamiento de los empleados hacia la consecución de los objetivos que la compañía considera estratégicos para el desarrollo de su negocio.

En primer lugar, tenemos que abandonar la visión fragmentada que tenemos de la retribución y adoptar una perspectiva mucho más amplia por la que la compensación no tiene como objeto únicamente pagar dinero, y exclusivamente a través del salario “fijo”.

Esta perspectiva incluye considerar otras retribuciones dinerarias (variables, por ejemplo, en cualquiera de sus tipologías), así como otros elementos de recompensa y reconocimiento que permitan reforzar el compromiso de los empleados con el proyecto de empresa.

Ya no es suficiente con posicionarse en un nivel competitivo de retribución dineraria, la estrategia de compensación pasa también por hacer de nuestra compañía el mejor lugar donde trabajar.

En este contexto, donde las posibilidades para incrementar los salarios “fijos” son muy limitadas, debemos generar alternativas de compensación que nos permitan corregir esa pérdida de competitividad salarial que no han sido capaces de absorber las revisiones salariales de los últimos años.

Una de ellas es potenciar la retribución variable desarrollando sistemas que sean impulsores del negocio y vinculen la consecución de objetivos con la retribución que perciben los empleados.

Ante la imposibilidad de no poder revisar los “fijos” muchas compañías están incrementando los target de bono para apalancar el incremento salarial por la vía del “variable”.

Esto implica, frente al modelo de retribución clásico, trabajar con un concepto de retribución dineraria total donde los elementos variables ganen más peso en el total de las retribuciones dinerarias.

Es precisamente en tiempos de incertidumbre económica cuando se deben potenciar este tipo de sistemas que permiten controlar los costes desde el punto de vista empresarial y diferenciar salarialmente a aquellos con una mayor contribución al negocio o con resultados extraordinarios.

Otro reto de las políticas de compensación pasa por trabajar en sistemas que nos permitan optimizar los salarios de los empleados incrementando su retribución neta dineraria.

Aunque la fórmula más extendida son los planes de retribución flexible, que permiten a los empleados sustituir salario en metálico por la contratación de determinados productos y/o servicios que tienen un tratamiento fiscal ventajoso, existen también otras posibilidades: planes de retribución variable a largo plazo (permiten reducir la base imponible del IRPF al constituir rentas irregulares), sistemas de previsión social y planes basados en acciones (permiten diferir el pago de impuestos) y/o la exención por trabajos prestados en el extranjero (hasta 60.100€).

Otra línea de actuación pasa por incorporar a nuestro paquete retributivo sistemas de recompensa y reconocimiento no puramente económicos o dinerarios.

Evidentemente todos trabajamos por dinero, y el dinero claro que es importante, ya que nos permite, entre otras cosas, satisfacer determinadas necesidades y mantener un determinado nivel de vida. Pero la mayoría de las veces son otras cosas las que nos motivan para comprometernos con el proyecto de empresa, necesitamos de otras motivaciones que nos hagan enfrentarnos al día a día laboral con ilusión y compromiso.

Hablamos de elementos intangibles o emocionales de la retribución como la posibilidad de desarrollo profesional y crecimiento dentro de la empresa, la formación, la participación en un proyecto de empresa sólido que me aporte estabilidad laboral, trabajar en un entorno de trabajo de colaboración, tener un jefe que se preocupe por mi futuro profesional, contar con una política de flexibilidad laboral que me permita conciliar intereses personales y profesionales, etc.

Son estos elementos los que verdaderamente condicionan nuestra satisfacción laboral y nuestro compromiso con la empresa, y también los que condicionan en buena medida nuestras decisiones laborales, el precio de lo que no se ve en la nómina se convierte en un factor decisivo que condiciona que nos movamos de una empresa o de que permanezcamos en ella.

Pagar por aquello que se consigue, dar más a menos diferenciando salarialmente a aquellos empleados con una mayor contribución al negocio, mejorar nuestra eficiencia retributiva no necesariamente pagando más sino mejor e introducir otros elementos de recompensa y reconocimiento que refuercen el compromiso de los empleados con el proyecto de empresa son algunos de los retos a los que se enfrentan las políticas retributivas y de RRHH de cara al próximo año 2013.