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Aclaraciones y dudas sobre la aplicación práctica del RD 902/2020, de igualdad retributiva entre mujeres y hombres

sábado, 31 octubre 2020 17:08
José Ángel López Palomo
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El pasado 22 de octubre, en una webinar1 organizada por el CEF Escuela de Negocios, tuvimos oportunidad de analizar las novedades del Real Decreto 901/2020, por el que se regulan los planes de igualdad y su registro, y el Real Decreto 902/2020, de igualdad retributiva entre mujeres y hombres, y comentar las principales obligaciones que se imponen a las empresas en ambas materias.

En relación con el RD 902/2020 (en adelante, RD), estuve analizando las implicaciones que tiene dicha normativa en el análisis, medición y cálculo de la brecha salarial de género y su impacto en la gestión de los salarios y las retribuciones por parte de las empresas.

Para ello, a través de los instrumentos que vertebran la aplicación del principio de transparencia retributiva recogido en el artículo 3 de esta norma, expuse las principales obligaciones para las empresas en relación con:

  • Los registros retributivos (arts. 5 y 6).
  • La auditoría retributiva (arts. 7 y 8)
  • La valoración de los puestos de trabajo y su vinculación con el concepto de trabajo de igual valor y la obligación de igual retribución por un trabajo de igual valor (art. 4).
  • El derecho a la información de las personas trabajadoras (art. 5.3)

Sin animo de reproducir nuevamente ahora todo ello, que ya ha sido también analizado en numerosos documentos que se han publicado en estas últimas semanas, el presente post tiene por objeto analizar, desde un punto de vista retributivo, la aplicación práctica de dicho RD y aclarar las dudas que nos pueden surgir, a un nivel más operativo, a la hora dar cumplimiento a las obligaciones que establece la nueva normativa en relación con dichos instrumentos.

Voy a empezar por la valoración de los puestos de trabajo, que se convierte en la piedra angular sobre la que se sustenta el RD, siendo tal la importancia que se le concede que, en 6 de sus 11 artículos, así como en la disposición adicional primera y en la disposición final primera, se hace referencia a este proceso como la base para garantizar el cumplimiento de la obligación de igual retribución por un trabajo de igual valor en que se inspira el concepto de “trabajo de igual valor”.

Así, en el artículo 4, como desarrollo de lo regulado por el artículo 28.1 del Estatuto de los Trabajadores (ET), se definen, por una parte, cada uno de los elementos que integran el concepto de “trabajo de igual valor” (la naturaleza de las funciones y tareas, las condiciones educativas, las condiciones profesionales y de formación, las condiciones laborales y los factores relacionados con el desempeño y otros factores o condiciones relevantes en la que se presta la actividad) y, por otra parte, los criterios para una correcta valoración de los puestos (adecuación, totalidad y objetividad).

Con estas premisas como punto de partida, la valoración de los puestos tendrá que hacerse a través de métodos analíticos (art. 8.2), de comparación de factores o de puntuación de factores, que descomponen o “trocean” los puestos en factores que posteriormente se analizan y valoran de forma separada hasta dar como resultado una puntuación o valor numérico (art. 8.1), pareciendo dejar fuera de la norma, por pura exclusión, los métodos sintéticos de jerarquización u ordenación por rangos (job ranking) o los de clasificación o graduación (job classification system).

No obstante, habrá que esperar a que el Ministerio de Trabajo y Economía Social y el Ministerio de Igualdad aprueben, mediante una orden ministerial, el procedimiento para la valoración de los puestos de trabajo (lo que previsiblemente será en los seis meses siguientes a la entrada en vigor de esta norma), si bien entendemos que las compañías podrán utilizar a estos efectos cualquier metodología específica de valoración (y clasificación) de puestos siempre que cumpla con lo establecido en dicho artículo 4 y se trate de un método analítico que permita obtener una puntuación o valor numérico sobre el valor de los puestos.

Sea como fuere, estas metodologías de valoración de puestos, precisamente por ser las más “científicas” (vs. las sintéticas), son muy laboriosas y complejas, y su ejecución requiere, por quien las lleve a cabo, de un cierto expertise y conocimiento técnico en materia de RRHH y Organización.

Tratando de simplificarlo mucho, el objetivo de la norma pasa porque las compañías dispongan de un sistema de clasificación profesional que les permita medir y ponderar la responsabilidad de los puestos e identificar cuando un puesto es de igual valor, o no, que otro y, consecuentemente, si debe estar retribuido de igual manera.

No obstante, conviene aclarar que dos personas que ocupan un mismo puesto, estando valorado incluso en el mismo nivel, pueden estar retribuidas de forma diferente (aceptándose un cierto margen de dispersión o tolerancia), con independencia del género de la persona que lo ocupa, bien porque la puntuación o valor numérico resultado de su valoración sea diferente, o porque puedan estar influyendo en su valoración otros factores o condiciones que determinen objetivamente que la retribución pueda ser diferente en base a su formación, cualificación, experiencia profesional, desempeño, contribución a los resultados, criticidad del puesto, dificultad de cobertura o impacto en el negocio, por ejemplo.

Hay que superar la idea equivocada de que toda diferencia salarial es causada por una discriminación retributiva de género.

En este sentido, esperamos una interpretación flexible de este artículo, por quienes corresponde garantizar su aplicación y cumplimiento, para que la igualdad retributiva no se convierta en inequidad salarial, pues las políticas retributivas tienen que ser equitativas, no igualitarias, lo que significa que cada uno recibe en función de lo que aporta, lo injusto sería pagar a todos por igual sin tener en cuenta, por ejemplo, sus diferencias en desempeño, cumplimiento de objetivos, implicación, compromiso, consecución de resultados o impacto en el negocio.

A continuación, respecto al registro retributivo, siguiendo los artículos 5 y 6 del RD, voy a ir comentando, punto por punto, los aspectos prácticos a tener en cuenta llevarlo a cabo, así como las dudas que surgen en su elaboración.

1.- Alcance del registro: el artículo 5.1. establece que “todas las empresas deben tener un registro retributivo de toda su plantilla, incluido el personal directivo y los altos cargos”. Aunque parece que el RD tiene, en este sentido, un espíritu extensivo, por ser precisamente en estos colectivos donde las diferencias salariales entre las mujeres y hombres son históricamente mayores, el artículo 2 establece que el ámbito de aplicación del RD son las “relaciones laborales reguladas por el Estatuto de los Trabajadores”, dejando en duda la inclusión del personal de “alta dirección” en el registro retributivo, pues, por una parte, dicho personal tiene una relación laboral de carácter especial y, por otra parte, desde el punto de vista conceptual y práctico, el personal de “alta dirección” es una cosa y el “personal directivo” y los “altos cargos” otra diferente. El legislador, formalmente, parece haber distinguido, dado que, existiendo la figura jurídica del alto directivo, con su regulación específica, ha utilizado distintas concepciones.

Pese a lo anterior, parece que las últimas interpretaciones jurídicas que se han hecho sobre este aspecto de la norma se inclinan, precisamente por ese espíritu extensivo que comentaba antes, por la inclusión en el registro salarial de todo el personal, incluidos los datos retributivos de la “alta dirección”.

2.- Elementos retributivos a incluir en el registro salarial: el artículo 28.2 establece tres “clusters” a la hora de agrupar los conceptos retributivos para realizar el registro salarial, los “salarios”, los “complementos salariales” y las “percepciones extrasalariales”, los mismos que se reflejan también en el artículo 5.2 del RD. No obstante, en este mismo artículo, cuando se refiere a que la información del registro retributivo se tiene que presentar desagregada en atención a la naturaleza de la retribución, el RD se refiere al “salario base”, los “complementos” y las “percepciones extrasalariales”.

De lo anterior, parece desprenderse que en el cluster “salarios” habría que incluir el “salario base”, en los “complementos” el resto de conceptos retributivos que tienen una naturaleza salarial que no son el salario base [pluses, complementos, retribución variable (ya sean incentivos, bonos o gratificaciones) e, incluso, las retribuciones en especie, respecto de las cuales cabría pensar que se deben consignar en el registro las imputaciones fiscales y no el coste de las mismas para la empresa, que sería lo propio desde un punto de vista jurídico-laboral y fiscal] y en “percepciones extrasalariales”, el resto de emolumentos que tienen naturaleza indemnizatoria o compensatoria como consecuencia de la prestación laboral (viajes y desplazamientos, gastos de representación y locomoción, compensaciones por traslados indemnizaciones, etc.), si bien podemos encontrarnos aquí con conceptos retributivos que, dependiendo de cómo hayan sido concedidos, podrían considerarse salariales o extrasalariales.

Por lo tanto, aunque parece claro qué información hay que incluir en el registro relacionada con los elementos retributivos, no estaría de más una mayor precisión “conceptual” sobre los mismos, pues son infinidad los conceptos retributivos que manejan las compañías en sus sistemas de nóminas, para lo que, con carácter previo a la realización del mismo, habría que hacer un trabajo de “homologación” a través de una tabla de correspondencias sobre qué conceptos retributivos de nómina habría que incluir en cada uno de esos “clusters”.

Relacionado con los conceptos retributivos, sobre la justificación de las diferencias salariales cuando son superiores en un 25% o más en empresas con al menos 50 trabajadores, si bien el artículo 28.3 ET se refiere a que el promedio de las retribuciones se debe calcular tomando como referencia “el conjunto de la masa salarial o la media de las percepciones satisfechas”, el artículo 6 b) de este RD, además de incluir también el cálculo de la mediana, introduce el concepto de “retribuciones totales”, sin aclarar qué elementos se incluyen en este concepto, si solamente los salarios y complementos salariales (incluidas las retribuciones en especie), o también las percepciones extrasalariales.

Por ese mismo espíritu extensivo de la norma que, en este sentido, se refiere a los salarios, los complementos salariales y las percepciones extrasalariales, parece que debemos interpretar el concepto de “retribuciones totales” como un integrador de todo ello, si bien conceptualmente hablando la “masa salarial” (sueldos y salarios, más costes de seguridad social), las “percepciones satisfechas” y las “retribuciones totales” son cosas evidentemente diferentes.

3.- Indicador o métrica: el registro retributivo de cada empresa deberá incluir, desglosado por sexo, la media aritmética y la mediana de lo realmente percibido por cada concepto (salarios, complementos salariales y percepciones extrasalariales), y distribuido por grupo profesional, categoría profesional, nivel, puesto o cualquier otro sistema de clasificación aplicable.

Como todos sabemos, la media es un indicador de tendencia central que se calcula, en este caso, sumando los salarios de hombres y mujeres y dividiendo entre el número de hombres y mujeres, respectivamente. Desde el punto de vista retributivo, la utilidad y eficacia de la media para la realización de análisis salariales es muy limitada, siendo su valor más bien informativo que una referencia para hacer diagnósticos o tomar decisiones salariales, máxime cuando los datos retributivos, como es el caso, suelen presentar mucha dispersión.

La incorporación de la mediana en este RD como indicador para medir las diferencias salariales entre mujeres y hombres, frente a lo contemplado por el artículo 28.2 del ET, viene, en cierto modo, a superar esa limitación, tratando de buscar en este sentido un mejor indicador para reflejar la realidad cuando las distribuciones de datos retributivos son sesgadas o dispersas. La mediana (Md) es una medida de localización, también expresada como percentil 50 (P50) o cuartil 2 (Q2), que representa un valor estadístico por encima y por debajo del cual se sitúan el 50% de las retribuciones de una determinada muestra de datos.

Por dar una referencia, si bien el comportamiento de estos indicadores en cada empresa será diferente en función de cómo estén distribuidas las retribuciones, las diferencias entre el cálculo de la media y la mediana pueden estar en torno a 10-15 puntos porcentuales.

En este punto, una llamada de atención sobre qué datos se deben utilizar para la elaboración del registro, pues la expresión “lo realmente percibido” del artículo 5.2 del RD puede llevar a confusión, de manera que respecto a la retribución fija, por ejemplo, debemos considerar la retribución fija anual 100%, no la retribución fija anual percibida [dos personas cuyos puestos tengan el mismo valor y tengan la misma retribución fija anual 100% (30.000€), si una de ellas tiene, por ejemplo, una reducción de jornada (85%), su retribución fija percibida (25.500€) será diferente de la otra (30.000€), cuando en realidad sus retribuciones fijas anuales 100% son la misma].

En el caso de la retribución variable si habría que consignar en el registro la (última) retribución variable percibida, real o cobrada, no confundir con la retribución variable “target”.

Respecto a la retribución en especie ya he comentado antes que, aunque lo más probable es que el criterio sea considerar los importes que se imputan como retribución en especie en nómina, lo apropiado, desde el punto de vista conceptual (porque retribución en especie es todo, no solo la imputación fiscal) seria consignar el importe del coste que le supone a la empresa la concesión de los beneficios a los empleados.

4.- Presentación de la información: la información contenida en el registro retributivo deberá estar “desagregada en atención a la naturaleza de la retribución, (…), especificando de modo diferenciado cada percepción”, por lo que, desde el punto de vista estructural, el registro deberá incluir la media y la mediana de los “salarios”, los “complementos salariales” y las “percepciones extrasalariales” de hombres y mujeres, expresada en valor absoluto (euros) y distribuida según el sistema de clasificación aplicable.

5.- Periodo temporal: el periodo temporal que se fija como referencia es, con carácter general, el año natural, sin perjuicio de las modificaciones que fuesen necesarias en caso de alteración sustancial de cualquiera de los elementos que lo integran.

Ese es uno de los aspectos que, ya desde que se publicó el RD-ley 6/2019 generó muchas dudas y ha sido objeto de numerosas consultas, pues la obligación alcanzaba simplemente al mero hecho de llevar un registro, pero sin especificar qué datos, desde el punto de vista temporal, habría de tenerse en cuenta.

Parece que lo más ortodoxo sería llevar un registro mensual de las retribuciones de los hombres y las mujeres y, al final del año, dividir entre doce mensualidades para obtener la retribución media, o calcular la mediana, lo que implica tener que esperar a tener completos todos esos datos hasta disponer de la información cuando a veces es necesario contar con la misma en otros momentos a lo largo del año, pudiendo también quedar desactualizada si, por ejemplo, la fecha de negociación del plan de igualdad dista mucho del último año natural cerrado a estos efectos.

En estos u otros casos, podrían ser validas, al menos, dos opciones, una hacer un recuento interanual de las retribuciones de hombres y mujeres y dividir igualmente entre doce mensualidades para obtener la retribución media, o la mediana, y otra, obtener una “foto” de situación a una determinada fecha y calcular la media y la mediana de las retribuciones a esa fecha.

En cualquier caso, dado que el registro, como veremos más adelante, debe ser consultado con la RLT, este podrá ser un aspecto a “negociar” en ese foro.

Merece especial atención en este punto comentar qué significa “alteración sustancial” de cualquiera de los elementos que integran el registro, en cuyo caso habría que modificarlo, actualizando los datos del mismo. Sin que esté definido, entendemos que sería una alteración sustancial del registro, por ejemplo, el hecho de que pueda haber un proceso de incrementos salariales que altere significativamente los salarios de hombres y mujeres, o que se abonen determinados importes en concepto de retribución variable en una determinada fecha, el abono de otros importes en cualquiera de los elementos que integran el registro, o la concesión de beneficios (retribuciones en especie) a los empleados como parte de su paquete de compensación.

6.- Formato del registro: el documento en el que conste el registro podrá tener el formato establecido en las páginas web oficiales del Ministerio de Trabajo y Economía Social y el Ministerio de Igualdad.

Quedamos en espera de que, previsiblemente, antes de la entrada en vigor del RD, a los 6 meses de su publicación en el BOE, esto es, el 14 de abril de 2021, se publiquen en las páginas web de dichos Ministerios el formato a utilizar para llevar a cabo el registro salarial.

Si bien, la expresión en condicional del artículo 5.5 hace pensar que podrá utilizarse cualquier otro modelo de registro retributivo siempre y cuando cumpla el resto de lo dispuesto en este mismo artículo (desagregado por sexo, que incluya los salarios, complementos salariales y percepciones extrasalariales, y esté distribuido por grupo profesional, categoría profesional, nivel puesto o cualquier otro sistema de clasificación aplicable).

7.- Consulta del registro con la RLT: antes de su elaboración, con una antelación de, al menos, diez días, el registro retributivo debe ser consultado con la representación legal de las personas trabajadoras, y con la misma antelación en el caso de ser modificado si se produce alguna alteración sustancial del mismo tal como hemos comentado antes.

8.- Información a facilitar a la RLT: el artículo 5.3. establece el derecho de acceso a la información de las personas trabajadoras, en este caso en relación al registro retributivo, diferenciando dos situaciones:

  • Cuando no hay RLT: la información que se facilitará por la empresa no serán los datos promediados respecto a las cuantías efectivas de las retribuciones que constan en el registro, sino las “diferencias porcentuales” que existieran en las retribuciones promediadas de hombres y mujeres, que también deberán estar desagregadas en atención a la naturaleza de la retribución y el sistema de clasificación aplicable.

Aunque no se indica cómo calcular esas “diferencias porcentuales” de las retribuciones promediadas de hombres y mujeres, entendemos que la forma de hacerlo sería como el diferencial o variación porcentual entre unas y otras, a través de cualquiera de estas dos fórmulas:

  1. Retribución medida de las mujeres / Retribución media de los hombres x 100 – 100.
  2. [(Retribución media de los hombres – Retribución media de las mujeres) / Retribución media de los hombres] x 100.

En esta situación, dado que no se hace referencia a ello, se entiende que no hay que aportar ningún dato en relación con las diferencias porcentuales de la mediana de las retribuciones.

  • Cuando hay RLT: el acceso a registro se realizará a través de la RLT, teniendo en este caso acceso íntegro al mismo.

En cualquier caso, la obligación de acceso a la información de las personas trabajadoras y la RLT a los datos retributivos alcanza al registro salarial y, en su caso, a la auditoría retributiva, pero no a la relación nominal de las retribuciones de cada uno de los trabajadores de la empresa individualmente considerados.

9.- Registro retributivo para las empresas con auditoría retributiva: las empresas que, de acuerdo al RD 901/2020, tengan la obligación de elaborar un plan de igualdad deberán incluir en el mismo una auditoría retributiva cuyo registro retributivo deberá reflejar, además de lo establecido en el artículo 5.2. del RD, la justificación a que se refiere el artículo 28.3 del ET, cuando la media aritmética o la mediana de las retribuciones total en la empresa de las personas trabajadoras de un sexo sea superior a las del otro en, al menos, un veinticinco por ciento.

A la auditoría retributiva le dedica el RD dos artículos (7 y 8), el primero para definir el concepto de auditoría retributiva y, el segundo para establecer su contenido.

Sobre estos artículos, llama la atención como cuando se define el concepto de auditoría retributiva el artículo 7 se refiere, en dos ocasiones, al “sistema retributivo” de la empresa y, el artículo 8, cuando se refiere al “diagnóstico de la situación retributiva en la empresa”, se limite, única y exclusivamente, a que, para hacer dicho diagnóstico, la empresa tendrá que realizar una valoración de los puestos de trabajo, cuestión que ya se había abordado anteriormente en el artículo 4 del RD.

Se vinculan, en este caso, dos aspectos que conceptualmente, y desde el punto de vista práctico, son diferentes entre sí, una cosa es la valoración de los puestos de trabajo y otra, totalmente diferente, el diagnóstico retributivo de la empresa como parte de la auditoría retributiva.

La auditoría retributiva implicaría un análisis mucho más global y profundo del sistema retributivo de la empresa, tanto desde el punto de vista cuantitativo (mediante otros indicadores de retribución, más allá de la media y la mediana, que nos permiten realizar análisis salariales con perspectiva de género), superando en este sentido al registro retributivo, como desde el punto de vista cualitativo, donde se analiza cómo están definidas las políticas retributivas de las empresas para gestionar sus procedimientos y procesos de compensación (aspectos que determinan la retribución, criterios utilizados para la asignación de salarios en incorporaciones, ajustes salariales por promociones, criterios para decidir las revisiones o los incrementos salariales, elegibilidad a los sistemas de retribución variable y la asignación de targets, la valoración de los objetivos y la gestión del desempeño o la concesión de beneficios sociales o retribuciones en especie).

Creo que se ha perdido una oportunidad para definir con precisión cuál debe ser exactamente el contenido de una auditoría retributiva con perspectiva de género y qué elementos deben considerarse para su realización, más allá de la valoración de los puestos de trabajo, si bien habrá que esperar a la publicación, por el Instituto de la Mujer y para la Igualdad de Oportunidades, de la Guía técnica para la realización de auditorías retributivas, cuya publicación se hará previsiblemente con anterioridad a la entrada en vigor del RD.

Por último, me gustaría dedicar un espacio de este post para hablar sobre el cálculo de la brecha salarial, cuestión sobre la que el RD no se pronuncia, de lo que parece desprenderse que la obligación de la empresa alcanza únicamente a reportar información, a través del registro retributivo, de las retribuciones medias y medianas en valor absoluto, sin necesidad de aportar ningún indicador adicional ni dato “porcentual” sobre la brecha salarial de género, ni incluso a nivel de compañía, pues se pide que la distribución de los datos sea por grupo profesional, categoría profesional, nivel, puesto u otro sistema de clasificación aplicable.

No estaría de más que se concretara la fórmula a utilizar para el cálculo de la brecha salarial de género, lo que permitirá homogeneizar su medición y poder establecer comparaciones de forma consistente en el tiempo, tanto interna como externamente, a nivel de compañía, sector de actividad o geografía, por ejemplo.

A título orientativo, las cinco fórmulas que se utilizan habitualmente para medir la brecha salarial de género son:

  1. Diferencia, en valor absoluto, entre la retribución media de la mujer y la retribución media del hombre (Retribución media M – Retribución media H).
  2. Porcentaje que representa la retribución media de la mujer y la retribución media del hombre (Retribución media M / Retribución media H x 100).
  3. Variación porcentual entre la retribución media de la mujer y la retribución media del hombre (Retribución media M / Retribución media H x 100 – 100). Un valor negativo significa que la mujer gana menos que el hombre.
  4. Variación porcentual entre la retribución media de la mujer y la retribución media del hombre [(Retribución media H – Retribución media M) / Retribución media H]. Un valor positivo significa que la mujer gana menos que el hombre. Esta es la fórmula más aceptada y la que se utiliza con mayor frecuencia.
  5. Porcentaje que representa la retribución media de la mujer y la retribución media del hombre sobre la retribución media total [(Retribución media M / Retribución media total) y (Retribución media H / Retribución media total)].

Y de igual manera, tal como pide el RD, habría que hacer con la mediana de las retribuciones.

Pero también se pueden utilizar otros estadísticos de retribución (deciles, percentiles y cuartiles) o indicadores que se utilizan habitualmente en el ámbito de la compensación para hacer análisis y estudios retributivos [indicadores de posicionamiento salarial (posiciones en banda, situaciones en banda, costes de equidad, …), ratios de dispersión salarial, análisis de regresión de las retribuciones (coeficiente de correlación R2), número de veces que representan los salarios de unos sobre los otros, mapas de equidad y mapas salariales de género, etc.)], pues los análisis salariales con perspectiva de género no se agotan en el cálculo de la media y la mediana, eso por no hablar del cálculo de la brecha salarial “ajustada” como indicador que nos permite aislar de los análisis aquellas variables socioeconómicas y laborales de los trabajadores que inciden en la existencia de diferencias salariales entre las mujeres y los hombres (edad, antigüedad en la empresa, tipo de contrato, etc.).

Como puede apreciarse, estamos ante un tema complejo de abordar, donde intervienen infinidad de variables, con una herencia cultural e histórica considerable, que dificulta en muchas ocasiones su tratamiento, sobre todo cuantitativo, y que requiere para su desarrollo de un conocimiento y un expertise técnico-retributivo2 muy específico que asegure que el análisis, medición y cálculo de la brecha salarial desde una perspectiva de género se realice con un cierto rigor técnico y profesional que garantice el cumplimiento de las obligaciones para las empresas dispuestas en el RD 902/2020.

He querido recoger en este post aquellas cuestiones prácticas más relevantes, desde un enfoque meramente retributivo, que permita aclarar las numerosas dudas y consultas que han surgido en los últimos días sobre la aplicación práctica del RD 902/2020 tras su publicación en el BOE el pasado 14 de octubre.

Espero que sea de vuestra utilidad.

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(1) Webinar “Planes de Igualdad y Brecha Salarial”, organizado por el CEF Escuela de Negocios, con la participación de Javier Casado López, abogado del departamento corporativo de Relaciones Laborales del Grupo Eulen, quien analizó el RD 901/2020, por el que se regulan los planes de igualdad y su registro,  y José Ángel López Palomo, Jefe Corporativo de Compensación y Desarrollo del Grupo OHL, cuya intervención se centró en el análisis “retributivo” del RD 902/2020, de igualdad retributiva entre mujeres y hombres. Si no pudiste ver el webinar en directo, haz clic aquí: https://www.youtube.com/watch?v=h0MsBzLPCeA

(2) El CEF Escuela de Negocios cuenta dentro de su oferta formativa con tres Cursos que abordan, con un enfoque práctico, cómo afrontar las nuevas obligaciones que se imponen a las empresas en materia de planes de igualdad y de igualdad retributiva entre mujeres y hombres, recogidas en el RD 901/2020 y el RD 902/2020, respectivamente. Estos Cursos son:

Curso sobre Planes de Igualdad y Brecha Salarial

https://www.cef.es/es/Cursos/curso-planes-igualdad-brecha-salarial.html

Curso Monográfico sobre Retribución y Compensación

https://www.cef.es/es/cursos/curso-monografico-retribucion-compensacion.html

Curso sobre Sistemas de Valoración de Puestos

https://www.cef.es/es/Cursos/curso-sistema-valoracion-puestos.html

Políticas retributivas «sostenibles»

martes, 28 enero 2020 20:47
José Ángel López Palomo
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Desde 2015, cuando la ONU aprobó la Agenda 2030 sobre Desarrollo Sostenible, que cuenta con 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), que incluyen desde la eliminación de la pobreza hasta el combate del cambio climático, la educación, la igualdad de género, la reducción de las desigualdades, la defensa del medio ambiente o el diseño de nuestras ciudades, el concepto de “sostenibilidad”, entendido en términos generales como el equilibrio entre el crecimiento económico, el cuidado del medio ambiente y el bienestar social, se ha colado en nuestras vidas y hoy en día oímos hablar de sostenibilidad en diferentes ámbitos, como el ambiental, social, económico o empresarial.

El hecho de que la sostenibilidad se haya convertido en los últimos tiempos en el eje central de numerosas actividades y eventos organizados por administraciones públicas, empresas u otros organismos me ha llevado a reflexionar sobre la aplicación del concepto de sostenibilidad a la función de “compensación” y, consecuentemente, qué elementos y características debería tener una política retributiva para considerarla como “sostenible”.

He querido recoger en el presente post algunas acciones que podríamos emprender e impulsar desde dicha función para diseñar e implantar políticas retributivas sostenibles que contribuyan al fomento de actuaciones en materia ambiental, social y de gobierno corporativo (criterios ASG) con objeto de hacer sostenibles y socialmente responsables los negocios y la actividad empresarial. A continuación, menciono algunas de estas acciones:

  1. Incorporar en los sistemas de retribución variable objetivos, métricas o indicadores relacionados con el medio ambiente, la sostenibilidad y el cambio climático.

No se trata de una práctica nueva en nuestro país, desde hace varios años compañías como Acciona, Enagás, Ferrovial, Iberdrola, Inditex, OHL, Repsol o Telefónica ya vinculan una parte de la retribución variable de sus directivos y empleados a la consecución de objetivos concretos de sostenibilidad medioambiental y social, llegando a tener estos objetivos en algunos casos hasta un peso del 15% del bonus. Incluir en la retribución variable –a corto y largo plazo- objetivos relacionados con parámetros de eficiencia energética e hídrica, valores de impacto medioambiental derivados de la actividad laboral, cambio climático, planes de movilidad sostenible, igualdad, conciliación, inclusión y diversidad, etc., son ya una práctica muy habitual en muchas compañías y una tendencia creciente que se extenderá a otras en los próximos años.

  1. Alinear la retribución con la creación de valor a largo plazo mediante sistemas de retribución variable plurianuales que incentiven a los empleados a caminar en la dirección adecuada hacia la consecución de resultados “sostenibles” de forma continuada en el tiempo.
  1. Establecer una política retributiva competitiva en términos de mercado que garantice un nivel mínimo retributivo que sea suficiente para cubrir las necesidades de los empleados, contemplando en su diseño diferentes elementos retributivos, tanto dinerarios (fijos y variables) como no dinerarios (en especie), e incluso otros de tipo “emocional” que satisfagan otras necesidades más allá de las puramente económicas o dinerarias y sirvan, a su vez, a la compañía para atraer y fidelizar a los mejores profesionales y comprometer a los empleados con el proyecto de empresa.
  1. Equilibrar el peso de los componentes dinerarios – fijos y variables- de la retribución, y que los mismos sean proporcionales y coherentes con la situación de la compañía y las prácticas retributivas de los mercados donde opera, pudiendo establecerse, en su caso, limitaciones o ratios a las cuantías a percibir, por ejemplo, en concepto de retribución variable para que éstas no sean superiores a un determinado porcentaje de la retribución fija, salvo que esté suficientemente justificado por la posición del empleado, la naturaleza de su función y/o el impacto en los resultados.
  1. Definir políticas que impulsen la movilidad sostenible de los empleados con objeto de reducir las emisiones de gases contaminantes asociada a los desplazamientos laborales. En este ámbito, se puede acometer diferentes medidas:
  • Incorporar en las flotas de coches de empresa vehículos de tipo “ecológico”, incrementando así el número de vehículos de este tipo en las flotas de coches de empresa, ya sean éstos asignados como consecuencia de la actividad profesional de los empleados o como fruto de su concesión en el marco de las políticas de vehículos de dirección. Recordar, en este sentido, que la normativa fiscal (Real Decreto 633/2015), contempla, incentivos fiscales para potenciar la utilización de vehículos propulsados por energías alternativas, con reducciones hasta del 30% en las retribuciones en especie imputables fiscalmente a los empleados en función del precio del vehículo y la eficiencia energética del mismo.
  • Favorecer por parte de las compañías que los empleados puedan adquirir, a título personal, coches “ecológicos” a precios más competitivos mediante acuerdos con empresas de movilidad y/o marcas que comercialicen este tipo de vehículos y modelos.
  • Fomentar entre los empleados medidas de movilidad sostenible, tales como poner a su disposición vehículos de movilidad compartida y fomentar el car sharing, disponer de flotas de bicicletas de empresa o, en su defecto, aparcamientos para las mismas, instalar en los centros de trabajo áreas habilitadas para la carga de vehículos eléctricos, valorar la opción del autobús de empresa compartido o racionalizar los aparcamientos laborales, medidas puestas ya en marcha con éxito en algunas compañías y países europeos que permiten reducir las emisiones de CO2 a la atmósfera.
  • Incentivar el uso del transporte público colectivo para los desplazamientos de los empleados entre su lugar de residencia y el centro de trabajo, ofreciéndoles, como beneficio social, tarjetas de transporte destinadas a este fin o, en su defecto, la opción de que las mismas se puedan contratar a través del plan de retribución flexible de la empresa, permitiendo de esta manera que los empleados puedan optimizar fiscalmente su retribución al estar dicho servicio exento de tributación en la normativa fiscal hasta el importe de 1.500 euros anuales.
  1. Establecer políticas y medidas que garanticen la no discriminación por razón de sexo, edad, cultura, religión ni raza, en línea con los objetivos ODS 5 “Igualdad de género” y ODS 10 “Reducción de las desigualdades”, lo que nos llevaría, por ejemplo, a establecer acciones en aspectos tales como:
  • Distribución más equilibrada de los salarios entre los distintos niveles organizativos de la compañía, con objeto de ajustar el abanico o la dispersión salarial entre los mejor y peor pagados, o que el número de veces que representa el salario más alto sobre el más bajo en una organización no sea superior a una determinada ratio, siendo, en todo caso, las remuneraciones proporcionales al valor que generan.
  • Control de la equidad interna, estableciendo los márgenes de tolerancia o dispersión admisibles entre las retribuciones de las personas que ocupan los mismos puestos, para evitar que puedan darse grandes diferencias salariales entre ellas o agravios comparativos que conduzcan a situaciones de inequidad difícilmente comprensibles, salvo que las mismas estén soportadas por criterios objetivos que lo justifiquen.
  • Análisis y medición de la brecha salarial de género, conforme a las nuevas obligaciones incorporadas, a través del RD-ley 6/2019, al artículo 28 del ET, en materia de registro de las retribuciones desagregadas por sexo y la adopción, en su caso de medidas para corregir los “gaps” retributivos entre hombres y mujeres, así como de la Ley 11/2018, en materia de información no financiera y diversidad, que impone igualmente a las compañías la obligación de informar sobre remuneraciones y brecha salarial.
  • Promover la igualdad entre los géneros y la participación real y efectiva de las mujeres en los órganos de dirección de las compañías, en línea con la propuesta de la CNMV de modificación de las recomendaciones del código de buen gobierno de las sociedades cotizadas que, en esta materia, plantea que el número de miembros del consejo de administración del sexo menos representado sea, al menos, del 40%, reformulando así la recomendación que establecía tener, al menos, el 30% de mujeres en el consejo en 2020.
  • Evitar medidas discriminatorias y prejuicios asociados a la edad en los procesos de gestión del talento e impulsar acciones para gestionar desde RRHH una fuerza laboral cada vez más envejecida, que hará que tengamos replantearnos en un corto-medio plazo muchos de los paradigmas que tenemos hoy en día en las funciones de reclutamiento y selección, retribución, formación y desarrollo profesional, salud y bienestar, etc., e ir hacia una gestión más activa del envejecimiento.
  1. Incrementar la transparencia salarial y la comunicación de las políticas retributivas. La transparencia es un elemento clave en la reputación corporativa de las compañías y en su marca empleadora. Ser claros y transparentes en la comunicación de las políticas retributivas contribuye a incrementar la percepción de equidad y generar una mayor confianza y compromiso de los empleados con la compañía y, consecuentemente, a aumentar su desempeño y productividad. Al igual que en algunos países europeos, en España ya se ha empezado a regular la publicación de información en materia de remuneraciones (Ley 11/2018 y RD-ley 6/2016) y ésta será, sin duda, una materia que ocupe un papel destacado en la agenda política y empresarial de nuestro país en los próximos meses.
  1. Impulsar las medidas de conciliación y la puesta en marcha de medidas de flexibilidad horaria que permitan a los empleados optimizar sus desplazamientos laborales a los centros de trabajo y, consecuentemente, de los recursos energéticos asociados a los mismos. En este ámbito, relacionado con el salario “emocional”, podríamos considerar desde medidas de flexibilidad horaria de entrada y salida, la implantación del teletrabajo o tener jornada continuada durante todo el año hasta políticas de apoyo a las familias y medidas de fomento de la natalidad que ayuden a afrontar el reto demográfico, pasando por la promoción de actividades de salud y bienestar a través de programas de empresa saludable, muchas de ellas puestas en marcha con éxito en bastantes organizaciones y en claro proceso expansivo en otras.
  1. Promover sistemas de retribución que fomenten el ahorro a largo plazo de los empleados, impulsando el pilar de la previsión social empresarial o medidas alternativas de ahorro combinado “empresa-empleado” de cara a su jubilación ante la incertidumbre sobre la sostenibilidad del sistema público de pensiones. En este ámbito, ante la creciente preocupación de los empleados por la planificación de su jubilación, se podrían acometer igualmente acciones de sensibilización y concienciación a través de programas financial wellnes que permitan a los empleados disponer de una mayor cultura financiera e información anticipada sobre su jubilación y poder administrar así su economía de manera más eficiente con este fin.

Como puede verse, son varias las acciones que podemos emprender e impulsar desde la función de compensación que impactan, de manera directa o indirecta, en muchos de esos 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible, desde el impulso, a través de los sistemas de retribución variable, de acciones para reducir el impacto medioambiental de las actividades empresariales y combatir el cambio climático haciendo un uso y consumo responsable de los recursos, hasta la suficiencia de los salarios para cubrir las necesidades básicas de los empleados y combatir, desde ese punto de vista, la pobreza y el hambre, pasando por las medidas encaminadas a la promoción de la salud y el bienestar de los empleados, la gestión de los salarios desde un punto de vista equitativo para reducir las desigualdades o las medidas puestas en marcha para avanzar en la igualdad de género.

La compensación, como herramienta para dirigir a los empleados hacia la consecución de los objetivos de negocio, tiene un papel muy relevante en el impulso de acciones que fomenten el desarrollo sostenible de las compañías en materia medioambiental, social y de gobierno corporativo, contribuyendo a incrementar la reputación corporativa, su relación con los distintos stakeholders o grupos de interés y el valor que aportan a la sociedad.

Hacia la customización del paquete retributivo

domingo, 04 noviembre 2018 13:38
José Ángel López Palomo
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La customización se refiere a la acción de modificar un producto o servicio para adecuarlo a las necesidades específicas y/o preferencias de cada cliente, permitiéndole personalizarlo mediante su participación activa en el proceso de diseño o fabricación del mismo, imprimiéndole de esa manera un sello propio para adaptarlo a su gusto.

Si bien se trata de un fenómeno frecuentemente utilizado por la industria de la moda y del marketing, donde, por ejemplo, numerosas marcas de ropa y calzado, incluso fabricantes de coches últimamente, ofrecen a sus clientes la posibilidad de personalizar sus productos de acuerdo a su estilo y presupuesto, su aplicación se está extendiendo igualmente a otros ámbitos.

Así, el ámbito de la empresa y el de la gestión de personas, y la “industria” de la compensación en particular, no son ajenos a este fenómeno, pues son cada vez más los directivos y empleados que demandan una gestión diferencial y diferenciada de su compensación en función de cuales sean sus necesidades personales en cada momento de su etapa vital y/o profesional.

Aunque se trata de una tendencia de la que llevamos hablando ya desde hace unos años, la necesidad de “personalizar” el paquete retributivo de los empleados de acuerdo a sus necesidades es un fenómeno que cobra cada vez más fuerza y será, posiblemente, uno de los que marcará el diseño de las políticas y estrategias retributivas en los próximos años. Dar respuesta, desde la compensación, a dichas necesidades implica conocer qué necesitan los empleados y cómo quieren que se les pague.

El café para todos y la aplicación de políticas retributivas rígidas y estandarizadas sin conocer qué es lo que más valoran los empleados y cuáles son sus necesidades nos ha llevado históricamente a la incorporación en los paquetes de compensación de elementos retributivos y/o beneficios que no son valorados por los empleados y que, consecuentemente, generan costes salariales innecesarios para las compañías.

El modelo de retribución de masas y el te pago como yo quiero de épocas anteriores empieza a tambalearse, a ser insuficiente, estamos transitando hacia esquemas de retribución por segmentos donde es el directivo o el empleado el que decide cómo quiere que se le pague, esto es, qué elementos retributivos y/o beneficios desea que se incorporen a su paquete de compensación en función de cuáles sean sus necesidades vitales o profesionales en cada momento.

Estamos viendo en los últimos años como muchos profesionales demandan una gestión salarial diferenciada de sus retribuciones y/o de los beneficios que perciben en base a aspectos funcionales relacionados con la posición que ocupan en la compañía o su perfil profesional, así como por el sector o geografía en la que trabajan, lo que nos lleva necesariamente a diseñar estructuras salariales diferentes en función de ello y, consecuentemente, políticas y prácticas retributivas adaptadas a dichas circunstancias, entornos o mercados, que implican formas de retribuir diferentes, tanto cuantitativa como cualitativamente.

Por otra parte, los directivos y empleados demandan igualmente un pago diferencial en función de su desempeño, contribución al negocio y/o resultados. El argumento de aplicar políticas generalizadas, para todos, en función de si la situación de la compañía es una u otra, sin tener en cuenta los niveles de desempeño y contribución individual de cada uno ya no funciona.

Si el desempeño y los resultados individuales son buenos, se espera ser recompensado diferencialmente por ello, lo que implica desarrollar políticas más individualizadas de reconocimiento salarial, centrar los esfuerzos en identificar con criterios objetivos quienes son los empleados clave en los que destinar el poco presupuesto disponible y tomar decisiones que tendrán que pasar no por dar menos a más sino por dar más a menos.

Pero quizá uno de los fenómenos que más impacto vaya a tener en la necesidad de segmentar las políticas retributivas y adaptarlas a las necesidades de los empleados sea el de la diversidad generacional, pues nos encontramos actualmente con un mercado laboral en el que conviven hasta cuatro generaciones diferentes, los baby boomers y los empleados de las denominadas generaciones X, Y y Z.

Empleados que pertenecen a generaciones diferentes y que, consecuentemente, tienen unos valores, unas necesidades y unas preferencias diferentes por los momentos vitales y profesionales en los que cada uno se encuentra.

Resulta evidente como, por esta circunstancia, las políticas y estrategias retributivas de una compañía donde sus empleados tengan una edad media de 25-30 años tendrán que ser diferentes que las de una compañía donde la edad media de sus empleados sea de 50 años, posiblemente en la primera los empleados están más interesados en aspectos relacionados con su formación y/o su desarrollo profesional, o disponer de medidas de flexibilidad laboral, y en la segunda sus empleados muestren un mayor interés por disponer de instrumentos de previsión social con vistas a su futura jubilación.

Lo que atrae, fideliza y compromete a cada empleado, según cuál sea su situación personal en cada momento de su etapa profesional, será diferente en unos casos u otros, y las políticas retributivas tendrán que adaptarse a estas circunstancias para dar cobertura a las necesidades de los empleados.

Hasta ahora, la herramienta más utilizada para personalizar la compensación han sido los planes de retribución flexible, mediante los cuales los empleados deciden configurar la composición de su paquete retributivo de acuerdo a sus necesidades personales y familiares, sustituyendo una parte de su retribución dineraria por productos o servicios en especie que tiene un tratamiento fiscal ventajoso, lo que conlleva rebajar la carga fiscal e incrementar la retribución neta disponible.

Pero customizar la compensación va mucho más allá, customizar la compensación supone, por ejemplo, que en lugar de ser la compañía quien decida qué beneficios sociales corporativos va a asignarte según el estándar definido para tu posición, sin posibilidad de modificarlo, sin conocer si dichos beneficios responden mejor o peor a tus circunstancias personales y/o sin saber si son o no valorados por ti, seas tú quien decida, con el valor económico que la empresa está dispuesta a asumir por ti en este concepto, cómo quieres percibir dichos beneficios, que podrán ser diferentes en función del momento vital y profesional en el que te encuentres.

Customizar la compensación implica darles a los empleados la oportunidad de participar en el proceso de diseño o fabricación de su propio paquete retributivo, convirtiéndolo en un “producto” único y exclusivo adaptado a sus necesidades personales.

Customizar la compensación implica que sean los empleados quienes decidan cómo quieren ser pagados, pudiendo actuar, con cierta flexibilidad, sobre todos y cada uno de los elementos retributivos (dinerarios y no dinerarios) que integran el paquete de su compensación total.

Llevado al extremo supondría que cada empleado pudiera decidir cómo quiere configurar su mix de compensación, distribuyendo el peso de cada uno de los elementos retributivos que lo componen o combinando los mismos en función de cuáles sean sus necesidades personales en cada momento.

Parece una utopía, pero es un fenómeno que tenemos cada vez más cerca, con la tecnología como aliado ya son muchas las compañías que lo están empezando a hacer, ofreciendo a sus empleados alternativas flexibles de retribución, programas de beneficios personalizados, beneficios customizados o el disfrute de determinadas medidas de flexibilidad laboral y horaria en función de sus circunstancias personales y familiares.

Se trata, sin duda, de medidas que, no solo aumentan la capacidad de atraer, fidelizar y comprometer de las compañías, sino que incrementan la puesta en valor y el valor percibido que los directivos y empleados tienen de todo lo que reciben de la empresa, hacerlo o no será otro de los elementos diferenciales que tendrán que afrontar las áreas de gestión de personas y los departamentos de compensación de las compañías para competir retributivamente por el talento en los próximos años en un entorno de transformación y cambio que está configurando un nuevo marco de entender la prestación del trabajo, las relaciones laborales y el empleo.

Aspectos retributivos de la movilidad internacional de trabajadores

lunes, 01 julio 2013 07:56
José Ángel López Palomo
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La movilidad internacional de los empleados de empresas multinacionales se está incrementando en los últimos años como consecuencia de los procesos de internacionalización de las empresas que están aprovechando oportunidades de negocio en el extranjero. 

En este contexto, uno de los grandes retos a los que se enfrentan en la actualidad las empresas y las áreas de RRHH en sus procesos de movilidad internacional es la definición de las políticas retributivas y de beneficios que conformen el paquete de compensación total del empleado al que se le asigna un destino internacional. 

También desde la visión del empleado, el paquete retributivo se convierte en uno de los principales factores que éste tiene en cuenta a la hora de aceptar una oferta de expatriación o una asignación internacional. 

El objetivo de estas políticas de compensación y beneficios es asegurar que los trabajadores expatriados, en cualquiera de sus modalidades, así como sus familias, estén apoyados por políticas y prácticas comunes, homogéneas y competitivas que, en cualquier caso, garanticen tanto su capacidad adquisitiva como su seguridad, su comodidad en el país de destino y el atractivo profesional del proyecto internacional que se le asigna. 

El impacto que el actual entorno económico está teniendo sobre las compañías está haciendo que estas rediseñen sus políticas de movilidad internacional en lo que a compensación y beneficios se refiere. 

Los procesos de ajuste de las estructuras organizativas que están llevando a cabo muchas empresas y, por otro lado, el aumento de mano de obra disponible para salir al extranjero, están provocando una contención en los paquetes retributivos que se ofrecen a los empleados frente a la generosidad que en este sentido se predicaba no hace tanto tiempo. 

También las situaciones de asignación internacional están cambiando, de las políticas tradicionales de expatriación de hace unos años se está transitando hacia modelos de movilidad internacional “home system plus”, desplazamientos temporales o por proyectos, e incluso, en muchos casos, políticas de “localización” en el país de destino. 

La compensación internacional gana cada vez más protagonismo en este contexto, el conocimiento de los mercados retributivos, las estructuras salariales y las políticas y prácticas de compensación y beneficios de los países en los que operan las compañías es fundamental para el diseño de dichos paquetes de compensación y para adecuarse a la nueva realidad. 

Se hace necesario mantener un equilibrio entre el ajuste de los costes de la movilidad internacional y que las políticas sigan siendo atractivas para el empleado, tanto desde el punto de vista cuantitativo de la retribución como de su desarrollo profesional. 

Las razones por las que las empresas se ven en la necesidad de desarrollar políticas de expatriación y movilidad internacional son diversas, y dependerá en muchos casos del ciclo y la situación de negocio que dicha compañía tenga en el país donde decida destinar a un empleado. 

Entre estas razones podemos mencionar las siguientes: 

  • Búsqueda de oportunidades de negocio en nuevos mercados y/o puesta en marcha de nuevos proyectos. 
  • Transmisión de conocimientos para cubrir carencias habilidades o competencias. 
  • Desarrollo de una cultura corporativa que asegure la adecuación y cumplimiento de las políticas de la compañía. 
  • Desarrollo profesional, muchas compañías utilizan la movilidad internacional dentro de sus planes de carrera profesional con objeto de que los empleados adquieran una visión global de empresa. Las asignaciones internacionales pueden facilitar el desarrollo profesional y la preparación para el desempeño de funciones futuras de mayor responsabilidad. 

El ciclo y la situación de negocio de una compañía también va a determinar la tipología de la movilidad internacional y, consecuentemente, el diseño del paquete de compensación del trabajador expatriado. 

Así, podemos distinguir diferentes situaciones de movilidad internacional que pueden darse: 

  • Expatriación “tradicional”, entendida como la situación en que el trabajador es desplazado a otro país por un periodo superior a doce meses o igual e inferior a cinco años.
  • “Movilidad internacional” por un periodo definido de tiempo con compromiso de retorno, no hay desvinculación del empleado con la casa matriz (aunque se suspende la relación laboral) y la compañía le garantiza el retorno al término de la asignación internacional. 
  • “Localización”, situación entendida como la baja definitiva del empleado en la casa matriz y suscripción de un nuevo contrato, independiente del precedente, en la sede o país de destino, al que queda vinculado el empleado a todos los efectos. 
  • “Desplazamiento temporal o por proyectos”, cuando el empleado se traslada u otro país por un periodo nunca superior a 183 días para la realización de un proyecto concreto. Este tipo de desplazamientos de corta duración está siendo cada vez más utilizado por las compañías. 

Estas diferentes situaciones de movilidad internacional condicionan en gran parte el diseño de los sistemas de compensación que las empresas adoptan a la hora de realizar sus asignaciones internacionales. 

Aunque las modalidades de retribuir a un empleado al que asignamos un destino internacional pueden ser muy diversas, los sistemas de compensación más extendidos que utilizan las empresas para este tipo de procesos son los siguientes: 

1.- Sistemas de expatriación “tradicional”. 

Son los clásicos sistemas de expatriación que contemplan, en cuanto al paquete de compensación y beneficios, tanto retribuciones dinerarias como complementos de expatriación. 

Dentro de estos sistemas podemos diferenciar, atendiendo a la finalidad que persiguen, dos modelos: 

  • Modelos incentivadores, donde podríamos incluir los denominados split payroll, que tratan de conseguir un nivel de comodidad adecuado del empleado y, en su caso, de su familia, así como garantizar el mantenimiento de su capacidad de ahorro, uno de los estímulos más importantes para la aceptación del reto personal y profesional que la expatriación comporta. 
  • Modelos neutralizadores, que tratan de garantizar el poder adquisitivo y la capacidad de ahorro de partida mediante la combinación de una serie de factores como la presión fiscal, el coste de la vivienda, el índice de precios, etc, están aquí los denominados modelos balance sheet (sistemas de “hoja de balance”). 

En ambos modelos, las retribuciones dinerarias, fijas y variables, así como los complementos de expatriación se distribuyen, respectivamente, entre el país de origen y el país de destino. 

La principal diferencia entre ellos radica en la base que se toma como salario de referencia para calcular los complementos de expatriación. 

Mientras en el modelo split payroll se toman como salario de referencia las retribuciones brutas del empleado en el país de origen, en el modelo balance sheet el salario de referencia se toma en términos netos (descontadas las cargas fiscales y de seguridad social), lo que supone reducciones de costes muy significativas que pueden llegar a ser entre un 30% y un 60% más económicas que la expatriación bajo modelos split playroll. 

En cuanto a los complementos de expatriación los más comunes que suelen incluir dichos modelos son los siguientes: 

  • Prima de puesto o coste de vida. Este complemento retributivo compensa el posible incremento del coste de la vida entre el país de destino y el de origen. 
  • Prima de expatriación o calidad de vida. Mediante este complemento se compensa económicamente la posible pérdida de calidad de vida del empleado en la ciudad de destino, bien sea por cuestiones sociales, de seguridad, culturales, políticas, etc. 
  • Ayuda a vivienda. Esta compensación retribuye los gastos de vivienda (alojamiento y otros) del empleado en la ciudad de destino. 
  • Ayuda de escolarización. Es la retribución que percibe el empleado en concepto de ayuda escolar por los hijos que se trasladan con el empleado al país de destino. 

Para el cálculo de estos complementos se toman como referencia los índices que proporcionan los informes internacionales que disponen determinadas consultoras de RRHH. 

Dichos índices se suelen revisar anualmente o bajo supuesto de cambios bruscos en la situación del país de destino. 

Otros complementos de compensación y/o beneficios que pueden contemplar las políticas de expatriación son los siguientes: 

  • Primas de instalación o compensaciones por traslado.
  • Vehículo de empresa.
  • Seguro médico.
  • Seguro de vida.
  • Aportación a plan de pensiones.
  • Viajes para el empleado y su familia.
  • Gastos de viaje de reconocimiento, prospección o toma de contacto.
  • Gastos de mudanza.
  • Gastos por pertenencia a clubes sociales.
  • Gastos de formación (incluidas clases de idiomas, si fuera necesario), para el empleado y su familia.
  • Servicios de asesoría jurídica y fiscal.
  • Prestaciones complementarias por la pérdida de ingresos del cónyuge o servicios de outplacement.
  • Clausulas de blindaje de la retribución fija frente a tendencias marcadamente inflacionistas en determinados países. 

2.- Sistemas de movilidad “home system plus”. 

A diferencia del modelo anterior, donde la retribución se abona en el país origen, en este modelo la retribución se asigna de acuerdo a la estructura salarial del país de destino (en función del puesto o nivel organizativo que el empleado va a desempeñar) y se abona íntegramente en dicho país. 

Otra diferencia es el tratamiento que las compañías están dando a los complementos retributivos que anteriormente ofrecían bajo las políticas de expatriación tradicionales, en algunos casos muchas empresas están reduciendo los importes que están abonando por cada complemento retributivo y, en otros casos, están también eliminando algún complemento y/o beneficio. 

Por lo que respecta a los costes, el modelo “home system plus” viene a ser un sistema intermedio entre los dos modelos vistos anteriormente, la expatriación por este modelo es más económica que en el modelo split payroll, pero más cara que en el modelo de hoja de balance (entre un 20% y un 40% a la baja y al alza, respectivamente). 

En el ámbito laboral el empleado sigue vinculado a la casa matriz manteniendo su relación laboral en suspenso, normalmente con un compromiso de retorno de la empresa finalizado el plazo que se haya establecido para el periodo de la asignación internacional. 

3.- Sistemas de “localización”. 

Una tercera opción, motivada principalmente por los procesos de ajuste de estructuras organizativas que están llevando a cabo muchas compañías en nuestro país, es adoptar sistemas de “localización”. 

Bajo este sistema, desaparece toda vinculación laboral del empleado con la casa matriz y su retribución (fija, variable y beneficios) se asigna íntegramente de acuerdo al paquete retributivo del puesto que va a desempeñar en el país de destino. 

En términos de coste, es el modelo más económico de todos los que hemos visto. 

Como conclusión, el proceso de internacionalización de las empresas y el incremento del número de empleados a los que se les asigna un destino internacional –motivado en gran parte por la compleja situación económica de nuestro país- hacen necesario revisar las políticas de expatriación y movilidad internacional que están aplicando actualmente las empresas. 

Diseñar adecuadamente los sistemas de compensación y beneficios se convierte en un factor esencial que deberán contemplar las políticas de movilidad internacional para garantizar el éxito de las asignaciones internacionales de empleados en el marco de procesos de expansión a otros mercados. 

La situación económica actual y las nuevas tendencias que están adoptando muchas compañías en los movimientos internacionales están provocando cambios en las formas de retribuir a los empleados a los que se les asigna un destino internacional. 

Frente a la generosidad de los paquetes retributivos de épocas anteriores se está transitando hacia políticas de compensación más ajustadas en coste y vinculadas a las estructuras salariales y retributivas locales de los países de destino. 

La situación de movilidad elegida por la empresa para realizar las asignaciones internacionales condicionará en gran parte el sistema de compensación utilizado para retribuir a sus empleados. 

Cada vez son más frecuentes, frente a los sistemas de expatriación “tradicionales”, los sistemas de retribución home system plus e incluso los de localización que hemos comentado anteriormente, que permiten una reducción significativa de los costes que les suponen a las compañías la movilidad internacional de sus empleados.

Retos de las políticas retributivas para 2013

lunes, 12 noviembre 2012 07:17
José Ángel López Palomo
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Congelación y reducciones salariales son los calificativos más empleados para definir lo que va a pasar con los salarios de los trabajadores en 2013.

En el mejor de los casos los salarios crecerán en torno al 2,2% (según las últimas previsiones de incremento salarial que manejan las consultoras de RRHH), un porcentaje por debajo de la inflación que se prevé cierre en torno al 3,6% (Funcas, con datos a septiembre 2012).

Este es el escenario que se repite prácticamente desde 2009, al que hay que añadir los numerosos ajustes que han ido acometiendo las empresas en los últimos años (recorte de retribuciones y beneficios) y las reformas realizadas por el Gobierno en 2012 (principalmente el incremento de los tipos impositivos del IRPF y subida del IVA).

Pero pese a este escenario restrictivo existen motivos para el optimismo desde el punto de vista de la gestión de las retribuciones en el ámbito de la empresa.

Podemos hacer cosas para que los empleados ganen más, cuantitativa y cualitativamente hablando, y compensen esa pérdida de poder adquisitivo que directa o indirectamente han traído consigo los ajustes y las reformas.

Eso sí, no a costa de seguir haciendo lo mismo, tenemos que cambiar tanto en acciones como en modelos.

Hay que redefinir la función de compensación y beneficios en las empresas, la retribución tiene que dejar de considerarse exclusivamente un factor de coste para hacer negocios y convertirse en una verdadera herramienta de dirección y competitividad cuyo objeto es mover el comportamiento de los empleados hacia la consecución de los objetivos que la compañía considera estratégicos para el desarrollo de su negocio.

En primer lugar, tenemos que abandonar la visión fragmentada que tenemos de la retribución y adoptar una perspectiva mucho más amplia por la que la compensación no tiene como objeto únicamente pagar dinero, y exclusivamente a través del salario “fijo”.

Esta perspectiva incluye considerar otras retribuciones dinerarias (variables, por ejemplo, en cualquiera de sus tipologías), así como otros elementos de recompensa y reconocimiento que permitan reforzar el compromiso de los empleados con el proyecto de empresa.

Ya no es suficiente con posicionarse en un nivel competitivo de retribución dineraria, la estrategia de compensación pasa también por hacer de nuestra compañía el mejor lugar donde trabajar.

En este contexto, donde las posibilidades para incrementar los salarios “fijos” son muy limitadas, debemos generar alternativas de compensación que nos permitan corregir esa pérdida de competitividad salarial que no han sido capaces de absorber las revisiones salariales de los últimos años.

Una de ellas es potenciar la retribución variable desarrollando sistemas que sean impulsores del negocio y vinculen la consecución de objetivos con la retribución que perciben los empleados.

Ante la imposibilidad de no poder revisar los “fijos” muchas compañías están incrementando los target de bono para apalancar el incremento salarial por la vía del “variable”.

Esto implica, frente al modelo de retribución clásico, trabajar con un concepto de retribución dineraria total donde los elementos variables ganen más peso en el total de las retribuciones dinerarias.

Es precisamente en tiempos de incertidumbre económica cuando se deben potenciar este tipo de sistemas que permiten controlar los costes desde el punto de vista empresarial y diferenciar salarialmente a aquellos con una mayor contribución al negocio o con resultados extraordinarios.

Otro reto de las políticas de compensación pasa por trabajar en sistemas que nos permitan optimizar los salarios de los empleados incrementando su retribución neta dineraria.

Aunque la fórmula más extendida son los planes de retribución flexible, que permiten a los empleados sustituir salario en metálico por la contratación de determinados productos y/o servicios que tienen un tratamiento fiscal ventajoso, existen también otras posibilidades: planes de retribución variable a largo plazo (permiten reducir la base imponible del IRPF al constituir rentas irregulares), sistemas de previsión social y planes basados en acciones (permiten diferir el pago de impuestos) y/o la exención por trabajos prestados en el extranjero (hasta 60.100€).

Otra línea de actuación pasa por incorporar a nuestro paquete retributivo sistemas de recompensa y reconocimiento no puramente económicos o dinerarios.

Evidentemente todos trabajamos por dinero, y el dinero claro que es importante, ya que nos permite, entre otras cosas, satisfacer determinadas necesidades y mantener un determinado nivel de vida. Pero la mayoría de las veces son otras cosas las que nos motivan para comprometernos con el proyecto de empresa, necesitamos de otras motivaciones que nos hagan enfrentarnos al día a día laboral con ilusión y compromiso.

Hablamos de elementos intangibles o emocionales de la retribución como la posibilidad de desarrollo profesional y crecimiento dentro de la empresa, la formación, la participación en un proyecto de empresa sólido que me aporte estabilidad laboral, trabajar en un entorno de trabajo de colaboración, tener un jefe que se preocupe por mi futuro profesional, contar con una política de flexibilidad laboral que me permita conciliar intereses personales y profesionales, etc.

Son estos elementos los que verdaderamente condicionan nuestra satisfacción laboral y nuestro compromiso con la empresa, y también los que condicionan en buena medida nuestras decisiones laborales, el precio de lo que no se ve en la nómina se convierte en un factor decisivo que condiciona que nos movamos de una empresa o de que permanezcamos en ella.

Pagar por aquello que se consigue, dar más a menos diferenciando salarialmente a aquellos empleados con una mayor contribución al negocio, mejorar nuestra eficiencia retributiva no necesariamente pagando más sino mejor e introducir otros elementos de recompensa y reconocimiento que refuercen el compromiso de los empleados con el proyecto de empresa son algunos de los retos a los que se enfrentan las políticas retributivas y de RRHH de cara al próximo año 2013.