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Hacia la customización del paquete retributivo

La customización se refiere a la acción de modificar un producto o servicio para adecuarlo a las necesidades específicas y/o preferencias de cada cliente, permitiéndole personalizarlo mediante su participación activa en el proceso de diseño o fabricación del mismo, imprimiéndole de esa manera un sello propio para adaptarlo a su gusto.

Si bien se trata de un fenómeno frecuentemente utilizado por la industria de la moda y del marketing, donde, por ejemplo, numerosas marcas de ropa y calzado, incluso fabricantes de coches últimamente, ofrecen a sus clientes la posibilidad de personalizar sus productos de acuerdo a su estilo y presupuesto, su aplicación se está extendiendo igualmente a otros ámbitos.

Así, el ámbito de la empresa y el de la gestión de personas, y la “industria” de la compensación en particular, no son ajenos a este fenómeno, pues son cada vez más los directivos y empleados que demandan una gestión diferencial y diferenciada de su compensación en función de cuales sean sus necesidades personales en cada momento de su etapa vital y/o profesional.

Aunque se trata de una tendencia de la que llevamos hablando ya desde hace unos años, la necesidad de “personalizar” el paquete retributivo de los empleados de acuerdo a sus necesidades es un fenómeno que cobra cada vez más fuerza y será, posiblemente, uno de los que marcará el diseño de las políticas y estrategias retributivas en los próximos años. Dar respuesta, desde la compensación, a dichas necesidades implica conocer qué necesitan los empleados y cómo quieren que se les pague.

El café para todos y la aplicación de políticas retributivas rígidas y estandarizadas sin conocer qué es lo que más valoran los empleados y cuáles son sus necesidades nos ha llevado históricamente a la incorporación en los paquetes de compensación de elementos retributivos y/o beneficios que no son valorados por los empleados y que, consecuentemente, generan costes salariales innecesarios para las compañías.

El modelo de retribución de masas y el te pago como yo quiero de épocas anteriores empieza a tambalearse, a ser insuficiente, estamos transitando hacia esquemas de retribución por segmentos donde es el directivo o el empleado el que decide cómo quiere que se le pague, esto es, qué elementos retributivos y/o beneficios desea que se incorporen a su paquete de compensación en función de cuáles sean sus necesidades vitales o profesionales en cada momento.

Estamos viendo en los últimos años como muchos profesionales demandan una gestión salarial diferenciada de sus retribuciones y/o de los beneficios que perciben en base a aspectos funcionales relacionados con la posición que ocupan en la compañía o su perfil profesional, así como por el sector o geografía en la que trabajan, lo que nos lleva necesariamente a diseñar estructuras salariales diferentes en función de ello y, consecuentemente, políticas y prácticas retributivas adaptadas a dichas circunstancias, entornos o mercados, que implican formas de retribuir diferentes, tanto cuantitativa como cualitativamente.

Por otra parte, los directivos y empleados demandan igualmente un pago diferencial en función de su desempeño, contribución al negocio y/o resultados. El argumento de aplicar políticas generalizadas, para todos, en función de si la situación de la compañía es una u otra, sin tener en cuenta los niveles de desempeño y contribución individual de cada uno ya no funciona.

Si el desempeño y los resultados individuales son buenos, se espera ser recompensado diferencialmente por ello, lo que implica desarrollar políticas más individualizadas de reconocimiento salarial, centrar los esfuerzos en identificar con criterios objetivos quienes son los empleados clave en los que destinar el poco presupuesto disponible y tomar decisiones que tendrán que pasar no por dar menos a más sino por dar más a menos.

Pero quizá uno de los fenómenos que más impacto vaya a tener en la necesidad de segmentar las políticas retributivas y adaptarlas a las necesidades de los empleados sea el de la diversidad generacional, pues nos encontramos actualmente con un mercado laboral en el que conviven hasta cuatro generaciones diferentes, los baby boomers y los empleados de las denominadas generaciones X, Y y Z.

Empleados que pertenecen a generaciones diferentes y que, consecuentemente, tienen unos valores, unas necesidades y unas preferencias diferentes por los momentos vitales y profesionales en los que cada uno se encuentra.

Resulta evidente como, por esta circunstancia, las políticas y estrategias retributivas de una compañía donde sus empleados tengan una edad media de 25-30 años tendrán que ser diferentes que las de una compañía donde la edad media de sus empleados sea de 50 años, posiblemente en la primera los empleados están más interesados en aspectos relacionados con su formación y/o su desarrollo profesional, o disponer de medidas de flexibilidad laboral, y en la segunda sus empleados muestren un mayor interés por disponer de instrumentos de previsión social con vistas a su futura jubilación.

Lo que atrae, fideliza y compromete a cada empleado, según cuál sea su situación personal en cada momento de su etapa profesional, será diferente en unos casos u otros, y las políticas retributivas tendrán que adaptarse a estas circunstancias para dar cobertura a las necesidades de los empleados.

Hasta ahora, la herramienta más utilizada para personalizar la compensación han sido los planes de retribución flexible, mediante los cuales los empleados deciden configurar la composición de su paquete retributivo de acuerdo a sus necesidades personales y familiares, sustituyendo una parte de su retribución dineraria por productos o servicios en especie que tiene un tratamiento fiscal ventajoso, lo que conlleva rebajar la carga fiscal e incrementar la retribución neta disponible.

Pero customizar la compensación va mucho más allá, customizar la compensación supone, por ejemplo, que en lugar de ser la compañía quien decida qué beneficios sociales corporativos va a asignarte según el estándar definido para tu posición, sin posibilidad de modificarlo, sin conocer si dichos beneficios responden mejor o peor a tus circunstancias personales y/o sin saber si son o no valorados por ti, seas tú quien decida, con el valor económico que la empresa está dispuesta a asumir por ti en este concepto, cómo quieres percibir dichos beneficios, que podrán ser diferentes en función del momento vital y profesional en el que te encuentres.

Customizar la compensación implica darles a los empleados la oportunidad de participar en el proceso de diseño o fabricación de su propio paquete retributivo, convirtiéndolo en un “producto” único y exclusivo adaptado a sus necesidades personales.

Customizar la compensación implica que sean los empleados quienes decidan cómo quieren ser pagados, pudiendo actuar, con cierta flexibilidad, sobre todos y cada uno de los elementos retributivos (dinerarios y no dinerarios) que integran el paquete de su compensación total.

Llevado al extremo supondría que cada empleado pudiera decidir cómo quiere configurar su mix de compensación, distribuyendo el peso de cada uno de los elementos retributivos que lo componen o combinando los mismos en función de cuáles sean sus necesidades personales en cada momento.

Parece una utopía, pero es un fenómeno que tenemos cada vez más cerca, con la tecnología como aliado ya son muchas las compañías que lo están empezando a hacer, ofreciendo a sus empleados alternativas flexibles de retribución, programas de beneficios personalizados, beneficios customizados o el disfrute de determinadas medidas de flexibilidad laboral y horaria en función de sus circunstancias personales y familiares.

Se trata, sin duda, de medidas que, no solo aumentan la capacidad de atraer, fidelizar y comprometer de las compañías, sino que incrementan la puesta en valor y el valor percibido que los directivos y empleados tienen de todo lo que reciben de la empresa, hacerlo o no será otro de los elementos diferenciales que tendrán que afrontar las áreas de gestión de personas y los departamentos de compensación de las compañías para competir retributivamente por el talento en los próximos años en un entorno de transformación y cambio que está configurando un nuevo marco de entender la prestación del trabajo, las relaciones laborales y el empleo.

Aspectos retributivos de la movilidad internacional de trabajadores

La movilidad internacional de los empleados de empresas multinacionales se está incrementando en los últimos años como consecuencia de los procesos de internacionalización de las empresas que están aprovechando oportunidades de negocio en el extranjero. 

En este contexto, uno de los grandes retos a los que se enfrentan en la actualidad las empresas y las áreas de RRHH en sus procesos de movilidad internacional es la definición de las políticas retributivas y de beneficios que conformen el paquete de compensación total del empleado al que se le asigna un destino internacional. 

También desde la visión del empleado, el paquete retributivo se convierte en uno de los principales factores que éste tiene en cuenta a la hora de aceptar una oferta de expatriación o una asignación internacional. 

El objetivo de estas políticas de compensación y beneficios es asegurar que los trabajadores expatriados, en cualquiera de sus modalidades, así como sus familias, estén apoyados por políticas y prácticas comunes, homogéneas y competitivas que, en cualquier caso, garanticen tanto su capacidad adquisitiva como su seguridad, su comodidad en el país de destino y el atractivo profesional del proyecto internacional que se le asigna. 

El impacto que el actual entorno económico está teniendo sobre las compañías está haciendo que estas rediseñen sus políticas de movilidad internacional en lo que a compensación y beneficios se refiere. 

Los procesos de ajuste de las estructuras organizativas que están llevando a cabo muchas empresas y, por otro lado, el aumento de mano de obra disponible para salir al extranjero, están provocando una contención en los paquetes retributivos que se ofrecen a los empleados frente a la generosidad que en este sentido se predicaba no hace tanto tiempo. 

También las situaciones de asignación internacional están cambiando, de las políticas tradicionales de expatriación de hace unos años se está transitando hacia modelos de movilidad internacional “home system plus”, desplazamientos temporales o por proyectos, e incluso, en muchos casos, políticas de “localización” en el país de destino. 

La compensación internacional gana cada vez más protagonismo en este contexto, el conocimiento de los mercados retributivos, las estructuras salariales y las políticas y prácticas de compensación y beneficios de los países en los que operan las compañías es fundamental para el diseño de dichos paquetes de compensación y para adecuarse a la nueva realidad. 

Se hace necesario mantener un equilibrio entre el ajuste de los costes de la movilidad internacional y que las políticas sigan siendo atractivas para el empleado, tanto desde el punto de vista cuantitativo de la retribución como de su desarrollo profesional. 

Las razones por las que las empresas se ven en la necesidad de desarrollar políticas de expatriación y movilidad internacional son diversas, y dependerá en muchos casos del ciclo y la situación de negocio que dicha compañía tenga en el país donde decida destinar a un empleado. 

Entre estas razones podemos mencionar las siguientes: 

  • Búsqueda de oportunidades de negocio en nuevos mercados y/o puesta en marcha de nuevos proyectos. 
  • Transmisión de conocimientos para cubrir carencias habilidades o competencias. 
  • Desarrollo de una cultura corporativa que asegure la adecuación y cumplimiento de las políticas de la compañía. 
  • Desarrollo profesional, muchas compañías utilizan la movilidad internacional dentro de sus planes de carrera profesional con objeto de que los empleados adquieran una visión global de empresa. Las asignaciones internacionales pueden facilitar el desarrollo profesional y la preparación para el desempeño de funciones futuras de mayor responsabilidad. 

El ciclo y la situación de negocio de una compañía también va a determinar la tipología de la movilidad internacional y, consecuentemente, el diseño del paquete de compensación del trabajador expatriado. 

Así, podemos distinguir diferentes situaciones de movilidad internacional que pueden darse: 

  • Expatriación “tradicional”, entendida como la situación en que el trabajador es desplazado a otro país por un periodo superior a doce meses o igual e inferior a cinco años.
  • “Movilidad internacional” por un periodo definido de tiempo con compromiso de retorno, no hay desvinculación del empleado con la casa matriz (aunque se suspende la relación laboral) y la compañía le garantiza el retorno al término de la asignación internacional. 
  • “Localización”, situación entendida como la baja definitiva del empleado en la casa matriz y suscripción de un nuevo contrato, independiente del precedente, en la sede o país de destino, al que queda vinculado el empleado a todos los efectos. 
  • “Desplazamiento temporal o por proyectos”, cuando el empleado se traslada u otro país por un periodo nunca superior a 183 días para la realización de un proyecto concreto. Este tipo de desplazamientos de corta duración está siendo cada vez más utilizado por las compañías. 

Estas diferentes situaciones de movilidad internacional condicionan en gran parte el diseño de los sistemas de compensación que las empresas adoptan a la hora de realizar sus asignaciones internacionales. 

Aunque las modalidades de retribuir a un empleado al que asignamos un destino internacional pueden ser muy diversas, los sistemas de compensación más extendidos que utilizan las empresas para este tipo de procesos son los siguientes: 

1.- Sistemas de expatriación “tradicional”. 

Son los clásicos sistemas de expatriación que contemplan, en cuanto al paquete de compensación y beneficios, tanto retribuciones dinerarias como complementos de expatriación. 

Dentro de estos sistemas podemos diferenciar, atendiendo a la finalidad que persiguen, dos modelos

  • Modelos incentivadores, donde podríamos incluir los denominados split payroll, que tratan de conseguir un nivel de comodidad adecuado del empleado y, en su caso, de su familia, así como garantizar el mantenimiento de su capacidad de ahorro, uno de los estímulos más importantes para la aceptación del reto personal y profesional que la expatriación comporta. 
  • Modelos neutralizadores, que tratan de garantizar el poder adquisitivo y la capacidad de ahorro de partida mediante la combinación de una serie de factores como la presión fiscal, el coste de la vivienda, el índice de precios, etc, están aquí los denominados modelos balance sheet (sistemas de “hoja de balance”). 

En ambos modelos, las retribuciones dinerarias, fijas y variables, así como los complementos de expatriación se distribuyen, respectivamente, entre el país de origen y el país de destino

La principal diferencia entre ellos radica en la base que se toma como salario de referencia para calcular los complementos de expatriación. 

Mientras en el modelo split payroll se toman como salario de referencia las retribuciones brutas del empleado en el país de origen, en el modelo balance sheet el salario de referencia se toma en términos netos (descontadas las cargas fiscales y de seguridad social), lo que supone reducciones de costes muy significativas que pueden llegar a ser entre un 30% y un 60% más económicas que la expatriación bajo modelos split playroll

En cuanto a los complementos de expatriación los más comunes que suelen incluir dichos modelos son los siguientes: 

  • Prima de puesto o coste de vida. Este complemento retributivo compensa el posible incremento del coste de la vida entre el país de destino y el de origen. 
  • Prima de expatriación o calidad de vida. Mediante este complemento se compensa económicamente la posible pérdida de calidad de vida del empleado en la ciudad de destino, bien sea por cuestiones sociales, de seguridad, culturales, políticas, etc. 
  • Ayuda a vivienda. Esta compensación retribuye los gastos de vivienda (alojamiento y otros) del empleado en la ciudad de destino. 
  • Ayuda de escolarización. Es la retribución que percibe el empleado en concepto de ayuda escolar por los hijos que se trasladan con el empleado al país de destino. 

Para el cálculo de estos complementos se toman como referencia los índices que proporcionan los informes internacionales que disponen determinadas consultoras de RRHH

Dichos índices se suelen revisar anualmente o bajo supuesto de cambios bruscos en la situación del país de destino. 

Otros complementos de compensación y/o beneficios que pueden contemplar las políticas de expatriación son los siguientes: 

  • Primas de instalación o compensaciones por traslado.
  • Vehículo de empresa.
  • Seguro médico.
  • Seguro de vida.
  • Aportación a plan de pensiones.
  • Viajes para el empleado y su familia.
  • Gastos de viaje de reconocimiento, prospección o toma de contacto.
  • Gastos de mudanza.
  • Gastos por pertenencia a clubes sociales.
  • Gastos de formación (incluidas clases de idiomas, si fuera necesario), para el empleado y su familia.
  • Servicios de asesoría jurídica y fiscal.
  • Prestaciones complementarias por la pérdida de ingresos del cónyuge o servicios de outplacement.
  • Clausulas de blindaje de la retribución fija frente a tendencias marcadamente inflacionistas en determinados países. 

2.- Sistemas de movilidad “home system plus. 

A diferencia del modelo anterior, donde la retribución se abona en el país origen, en este modelo la retribución se asigna de acuerdo a la estructura salarial del país de destino (en función del puesto o nivel organizativo que el empleado va a desempeñar) y se abona íntegramente en dicho país

Otra diferencia es el tratamiento que las compañías están dando a los complementos retributivos que anteriormente ofrecían bajo las políticas de expatriación tradicionales, en algunos casos muchas empresas están reduciendo los importes que están abonando por cada complemento retributivo y, en otros casos, están también eliminando algún complemento y/o beneficio

Por lo que respecta a los costes, el modelo “home system plus” viene a ser un sistema intermedio entre los dos modelos vistos anteriormente, la expatriación por este modelo es más económica que en el modelo split payroll, pero más cara que en el modelo de hoja de balance (entre un 20% y un 40% a la baja y al alza, respectivamente). 

En el ámbito laboral el empleado sigue vinculado a la casa matriz manteniendo su relación laboral en suspenso, normalmente con un compromiso de retorno de la empresa finalizado el plazo que se haya establecido para el periodo de la asignación internacional. 

3.- Sistemas de “localización”. 

Una tercera opción, motivada principalmente por los procesos de ajuste de estructuras organizativas que están llevando a cabo muchas compañías en nuestro país, es adoptar sistemas de “localización”. 

Bajo este sistema, desaparece toda vinculación laboral del empleado con la casa matriz y su retribución (fija, variable y beneficios) se asigna íntegramente de acuerdo al paquete retributivo del puesto que va a desempeñar en el país de destino

En términos de coste, es el modelo más económico de todos los que hemos visto. 

Como conclusión, el proceso de internacionalización de las empresas y el incremento del número de empleados a los que se les asigna un destino internacional –motivado en gran parte por la compleja situación económica de nuestro país- hacen necesario revisar las políticas de expatriación y movilidad internacional que están aplicando actualmente las empresas. 

Diseñar adecuadamente los sistemas de compensación y beneficios se convierte en un factor esencial que deberán contemplar las políticas de movilidad internacional para garantizar el éxito de las asignaciones internacionales de empleados en el marco de procesos de expansión a otros mercados. 

La situación económica actual y las nuevas tendencias que están adoptando muchas compañías en los movimientos internacionales están provocando cambios en las formas de retribuir a los empleados a los que se les asigna un destino internacional. 

Frente a la generosidad de los paquetes retributivos de épocas anteriores se está transitando hacia políticas de compensación más ajustadas en coste y vinculadas a las estructuras salariales y retributivas locales de los países de destino. 

La situación de movilidad elegida por la empresa para realizar las asignaciones internacionales condicionará en gran parte el sistema de compensación utilizado para retribuir a sus empleados. 

Cada vez son más frecuentes, frente a los sistemas de expatriación “tradicionales”, los sistemas de retribución home system plus e incluso los de localización que hemos comentado anteriormente, que permiten una reducción significativa de los costes que les suponen a las compañías la movilidad internacional de sus empleados.

Retos de las políticas retributivas para 2013

Congelación y reducciones salariales son los calificativos más empleados para definir lo que va a pasar con los salarios de los trabajadores en 2013.

En el mejor de los casos los salarios crecerán en torno al 2,2% (según las últimas previsiones de incremento salarial que manejan las consultoras de RRHH), un porcentaje por debajo de la inflación que se prevé cierre en torno al 3,6% (Funcas, con datos a septiembre 2012).

Este es el escenario que se repite prácticamente desde 2009, al que hay que añadir los numerosos ajustes que han ido acometiendo las empresas en los últimos años (recorte de retribuciones y beneficios) y las reformas realizadas por el Gobierno en 2012 (principalmente el incremento de los tipos impositivos del IRPF y subida del IVA).

Pero pese a este escenario restrictivo existen motivos para el optimismo desde el punto de vista de la gestión de las retribuciones en el ámbito de la empresa.

Podemos hacer cosas para que los empleados ganen más, cuantitativa y cualitativamente hablando, y compensen esa pérdida de poder adquisitivo que directa o indirectamente han traído consigo los ajustes y las reformas.

Eso sí, no a costa de seguir haciendo lo mismo, tenemos que cambiar tanto en acciones como en modelos.

Hay que redefinir la función de compensación y beneficios en las empresas, la retribución tiene que dejar de considerarse exclusivamente un factor de coste para hacer negocios y convertirse en una verdadera herramienta de dirección y competitividad cuyo objeto es mover el comportamiento de los empleados hacia la consecución de los objetivos que la compañía considera estratégicos para el desarrollo de su negocio.

En primer lugar, tenemos que abandonar la visión fragmentada que tenemos de la retribución y adoptar una perspectiva mucho más amplia por la que la compensación no tiene como objeto únicamente pagar dinero, y exclusivamente a través del salario “fijo”.

Esta perspectiva incluye considerar otras retribuciones dinerarias (variables, por ejemplo, en cualquiera de sus tipologías), así como otros elementos de recompensa y reconocimiento que permitan reforzar el compromiso de los empleados con el proyecto de empresa.

Ya no es suficiente con posicionarse en un nivel competitivo de retribución dineraria, la estrategia de compensación pasa también por hacer de nuestra compañía el mejor lugar donde trabajar.

En este contexto, donde las posibilidades para incrementar los salarios “fijos” son muy limitadas, debemos generar alternativas de compensación que nos permitan corregir esa pérdida de competitividad salarial que no han sido capaces de absorber las revisiones salariales de los últimos años.

Una de ellas es potenciar la retribución variable desarrollando sistemas que sean impulsores del negocio y vinculen la consecución de objetivos con la retribución que perciben los empleados.

Ante la imposibilidad de no poder revisar los “fijos” muchas compañías están incrementando los target de bono para apalancar el incremento salarial por la vía del “variable”.

Esto implica, frente al modelo de retribución clásico, trabajar con un concepto de retribución dineraria total donde los elementos variables ganen más peso en el total de las retribuciones dinerarias.

Es precisamente en tiempos de incertidumbre económica cuando se deben potenciar este tipo de sistemas que permiten controlar los costes desde el punto de vista empresarial y diferenciar salarialmente a aquellos con una mayor contribución al negocio o con resultados extraordinarios.

Otro reto de las políticas de compensación pasa por trabajar en sistemas que nos permitan optimizar los salarios de los empleados incrementando su retribución neta dineraria.

Aunque la fórmula más extendida son los planes de retribución flexible, que permiten a los empleados sustituir salario en metálico por la contratación de determinados productos y/o servicios que tienen un tratamiento fiscal ventajoso, existen también otras posibilidades: planes de retribución variable a largo plazo (permiten reducir la base imponible del IRPF al constituir rentas irregulares), sistemas de previsión social y planes basados en acciones (permiten diferir el pago de impuestos) y/o la exención por trabajos prestados en el extranjero (hasta 60.100€).

Otra línea de actuación pasa por incorporar a nuestro paquete retributivo sistemas de recompensa y reconocimiento no puramente económicos o dinerarios.

Evidentemente todos trabajamos por dinero, y el dinero claro que es importante, ya que nos permite, entre otras cosas, satisfacer determinadas necesidades y mantener un determinado nivel de vida. Pero la mayoría de las veces son otras cosas las que nos motivan para comprometernos con el proyecto de empresa, necesitamos de otras motivaciones que nos hagan enfrentarnos al día a día laboral con ilusión y compromiso.

Hablamos de elementos intangibles o emocionales de la retribución como la posibilidad de desarrollo profesional y crecimiento dentro de la empresa, la formación, la participación en un proyecto de empresa sólido que me aporte estabilidad laboral, trabajar en un entorno de trabajo de colaboración, tener un jefe que se preocupe por mi futuro profesional, contar con una política de flexibilidad laboral que me permita conciliar intereses personales y profesionales, etc.

Son estos elementos los que verdaderamente condicionan nuestra satisfacción laboral y nuestro compromiso con la empresa, y también los que condicionan en buena medida nuestras decisiones laborales, el precio de lo que no se ve en la nómina se convierte en un factor decisivo que condiciona que nos movamos de una empresa o de que permanezcamos en ella.

Pagar por aquello que se consigue, dar más a menos diferenciando salarialmente a aquellos empleados con una mayor contribución al negocio, mejorar nuestra eficiencia retributiva no necesariamente pagando más sino mejor e introducir otros elementos de recompensa y reconocimiento que refuercen el compromiso de los empleados con el proyecto de empresa son algunos de los retos a los que se enfrentan las políticas retributivas y de RRHH de cara al próximo año 2013.

Salario vs productividad vs beneficios empresariales

Cada vez más se están planteando las empresas el hecho de ligar parte del salario a la productividad o a los beneficios empresariales. Con respecto a lo primero,  para poder realizarlo habrá que definir cómo se mide la productividad en la empresa. Esta es una labor difícil y requiere que el empleado esté bien informado de la manera de realizarla. Seguidamente se deberá analizar el límite que va a establecer la empresa a partir del cuál un empleado es productivo, o es una «carga».

Si se habla de los beneficios empresariales, algunas empresas ya han opinado que sería interesante crear unas expectativas de beneficios empresariales para el año, y en función de su cumplimiento asignar parte del salario. Pero, ¿quién va a determinar esas expectativas?, ¿cómo de realistas serán?.

Todavía queda mucho por avanzar en estos temas, pero seguro que en los próximos meses se verán nuevas aproximaciones de diversa índole.