![\"10](\"https:\/\/blogs.udima.es\/ciencias-trabajo-recursos-humanos\/wp-content\/uploads\/10-desafios-politicas-retributivas-2017.jpg\")
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Con las vistas puestas en el cierre del ejercicio 2016, muchas compa\u00f1\u00edas se encuentran en estos meses planificando qu\u00e9 hacer con las retribuciones de sus empleados en el pr\u00f3ximo a\u00f1o 2017.<\/p>\n
La sucesi\u00f3n de cambios en los tres vectores que marcan tradicionalmente el dise\u00f1o de las pol\u00edticas retributivas (entorno, empresa y empleados) est\u00e1 provocando que las compa\u00f1\u00edas tengan que replantearse continuamente sus pr\u00e1cticas retributivas, no solo desde el punto de vista cuantitativo (qu\u00e9 y cu\u00e1nto pago<\/em>) sino tambi\u00e9n cualitativo (c\u00f3mo y por qu\u00e9 pago qu\u00e9 retribuciones<\/em>).<\/p>\n La velocidad y la din\u00e1mica de los cambios del entorno, la situaci\u00f3n de negocio de las empresas y las pr\u00e1cticas que han \u201csufrido\u201d las retribuciones de los empleados en los \u00faltimos a\u00f1os hacen plantearnos, ante esta tarea, algunas cuestiones: \u00bfpodemos seguir aplicando las medidas de austeridad \u201cretributiva\u201d de los \u00faltimos a\u00f1os?, \u00bfc\u00f3mo acometemos un proceso de incrementos salariales en un escenario de baja inflaci\u00f3n?, \u00bfqu\u00e9 impacto tiene la retribuci\u00f3n variable en el paquete de compensaci\u00f3n de los empleados?, \u00bfseguimos considerando la retribuci\u00f3n un factor de coste o una herramienta de direcci\u00f3n?, \u00bfc\u00f3mo afecta el fen\u00f3meno de la \u201cdiversidad generacional\u201d en la definici\u00f3n de las pol\u00edticas retributivas?, \u00bfqu\u00e9 actuaciones estamos acometiendo desde los departamentos de C&B en los procesos de internacionalizaci\u00f3n de las empresas?, \u00bfc\u00f3mo puede aprovecharse la funci\u00f3n de C&B del proceso de transformaci\u00f3n digital?, \u2026<\/p>\n El presente post trata de dar respuesta a estas cuestiones y orientar las actuaciones retributivas de los departamentos de RRHH y\/o de C&B de cara al pr\u00f3ximo 2017 mediante la consideraci\u00f3n de 10 desaf\u00edos que guiaran las pol\u00edticas retributivas en los pr\u00f3ximos a\u00f1os.<\/p>\n El modelo cl\u00e1sico de retribuir solo en \u201cfijo\u201d ha muerto, aunque se ha avanzando mucho en los \u00faltimos a\u00f1os, seguimos con una visi\u00f3n elemental y fragmentada de la retribuci\u00f3n por la que su funci\u00f3n pasa \u00fanicamente por pagar dinero y exclusivamente a trav\u00e9s de la retribuci\u00f3n fija, tenemos que adoptar una perspectiva mucho m\u00e1s amplia y global, desde un enfoque de Compensaci\u00f3n Total, que nos permita ofrecer a los empleados una propuesta de valor diferencial en lo que a la composici\u00f3n de su paquete retributivo se refiere, mediante la incorporaci\u00f3n de otros elementos retributivos variables (en cualquiera de sus modalidades), en especie (instrumentos vinculados con la planificaci\u00f3n de la jubilaci\u00f3n, seguro de vida, seguro m\u00e9dico, coche de empresa, \u2026), emocionales o \u201cintangibles\u201d (conciliaci\u00f3n, medidas de flexibilidad horaria, formaci\u00f3n, desarrollo profesional y oportunidades de carrera, entorno de trabajo, estabilidad en el empleo, \u2026), e incluso permitir a los empleados la posibilidad de optimizar fiscalmente sus retribuciones mediante f\u00f3rmulas de retribuci\u00f3n flexible. Nuestra compensaci\u00f3n es mucho m\u00e1s que nuestro salario, no solo de pan vive el hombre\u2026<\/p>\n Seguimos centrando el debate de las retribuciones en cu\u00e1nto pagamos<\/em> (mucho o poco), sin tener en cuenta en muchas ocasiones c\u00f3mo pagamos<\/em> (bien o mal) y, sobre todo, en determinar por qu\u00e9 pagamos qu\u00e9 retribuciones<\/em>. Los sistemas de retribuci\u00f3n no est\u00e1n \u00fanicamente para decirle a cada uno lo que gana. Un paquete retributivo competitivo y eficiente requerir\u00e1 en su dise\u00f1o el balance y la combinaci\u00f3n de elementos cuantitativos (cu\u00e1nto pago) y cualitativos (c\u00f3mo pago). El equilibrio entre ambos aspectos determinar\u00e1 la capacidad de atraer, fidelizar y comprometer de la pol\u00edtica retributiva de cualquier compa\u00f1\u00eda. La posibilidad de combinar en la composici\u00f3n del paquete de compensaci\u00f3n las diferentes modalidades de cada uno de los cinco elementos retributivos (fijo, variable, en especie, emocional y flexible) que tenemos hoy d\u00eda para recompensar la contribuci\u00f3n de los empleados nos abre infinitas posibilidades de dise\u00f1o en este sentido.<\/p>\n El caf\u00e9 para todos ya no sirve, la \u201cretribuci\u00f3n de masas\u201d y el te pago como yo quiero<\/em> aplicando indiscriminadamente pol\u00edticas retributivas para todos los empleados, sin tener en cuenta sus necesidades y\/o preferencias personales y\/o familiares, no funciona. Por un lado, los empleados demandan, cada vez con mayor frecuencia, diferenciaci\u00f3n salarial en funci\u00f3n de su nivel de aportaci\u00f3n y\/o contribuci\u00f3n y, por otra parte, asistimos al hecho de que hoy en d\u00eda en el mercado laboral y en las empresas conviven diferentes generaciones de empleados que requieren una gesti\u00f3n retributiva diferenciada. Entramos en la era de la \u201cretribuci\u00f3n de segmentos\u201d y del te pago como t\u00fa quieres<\/em>, en la que las compa\u00f1\u00edas tendr\u00e1n que definir sus pol\u00edticas retributivas segmentando en funci\u00f3n de los perfiles y\/o colectivos a que van dirigidas. Los sistemas de \u201cretribuci\u00f3n a la carta\u201d y los \u201cplanes de retribuci\u00f3n flexible\u201d est\u00e1n contribuyendo en cierto modo a que esto sea posible, pero todav\u00eda hay mucho por hacer, posiblemente tambi\u00e9n la digitalizaci\u00f3n \u201cretributiva\u201d pueda ayudarnos a ello.<\/p>\n El objeto \u00faltimo de la compensaci\u00f3n no debe ser exclusivamente el de pagar dinero, ni el de motivar, precisamente la retribuci\u00f3n \u2013mal utilizada- puede convertirse en el principal desmotivador. La retribuci\u00f3n tiene que dejar de ser un factor de coste y convertirse en una verdadera herramienta para dirigir a los empleados hacia donde la compa\u00f1\u00eda quiere ir, hacia la consecuci\u00f3n de sus objetivos estrat\u00e9gicos de negocio. Hay que desarrollar, por lo tanto, sistemas de compensaci\u00f3n que impulsen la estrategia de la compa\u00f1\u00eda y vinculen la retribuci\u00f3n de los empleados con la consecuci\u00f3n de los objetivos.<\/p>\n El modelo de compensaci\u00f3n debe ser una inversi\u00f3n y no un coste fijo. Asistimos en los \u00faltimos a\u00f1os a un cambio de tendencia en el peso que los diferentes elementos retributivos tienen en la estructura y composici\u00f3n de la compensaci\u00f3n total de los empleados. Los estudios salariales nos muestran, a\u00f1o a a\u00f1o, que el peso de la retribuci\u00f3n variable en el \u201cmix retributivo\u201d es cada vez mayor, al margen de que se abonen realmente, o no, incentivos. Aunque resulte parad\u00f3jico, la situaci\u00f3n de crisis ha propiciado que muchas compa\u00f1\u00edas hayan revisado sus sistemas de retribuci\u00f3n variable para alinearlos con los indicadores clave del negocio, al tiempo que han extendido este tipo de retribuci\u00f3n a colectivos que antes no los ten\u00edan. En un entorno donde los presupuestos para revisiones salariales e incrementos del \u201cfijo\u201d son limitados, la posibilidad de que los empleados puedan ganar m\u00e1s en retribuci\u00f3n dineraria si consiguen determinados objetivos se convierte en una opci\u00f3n que puede hacer m\u00e1s atractivo el paquete retributivo de muchas compa\u00f1\u00edas y empleados. Emergen nuevas reglas, modalidades y f\u00f3rmulas en el dise\u00f1o de los sistemas de retribuci\u00f3n variable: programas de reconocimiento basados en gratificaciones extraordinarias vinculadas al cumplimiento de objetivos para determinados colectivos, establecimiento de bonos adicionales por participaci\u00f3n en proyectos, extensi\u00f3n de los incentivos a largo plazo a mandos intermedios, \u201capalancar\u201d la revisi\u00f3n salarial por la v\u00eda del variable incrementando los targets de bono asociados a la consecuci\u00f3n de objetivos, mayor peso de los indicadores econ\u00f3micos vs objetivos de equipo e individuales, incremento en la objetividad de las m\u00e9tricas, incorporaci\u00f3n de aceleradores por sobrecumplimientos, etc.<\/p>\n Las mujeres cobran a d\u00eda de hoy lo que los hombres ganaban hace una d\u00e9cada, y deber\u00edan trabajar 50 d\u00edas m\u00e1s al a\u00f1o para igualar sus n\u00f3minas, lo que convierte a Espa\u00f1a en el sexto pa\u00eds europeo con mayor brecha salarial de g\u00e9nero, seg\u00fan un estudio publicado recientemente por Oxfam Interm\u00f3n. La equidad salarial entre hombres y mujeres constituye otro de los grandes retos a que se enfrentan las empresas en los pr\u00f3ximos a\u00f1os, que deber\u00e1n introducir en sus sistemas de compensaci\u00f3n herramientas y\/o mecanismos que corrijan los actuales \u201cgaps\u201d retributivos y garanticen la equidad salarial. Si bien hay que emprender acciones de forma decidida para mejorar la situaci\u00f3n actual, y queda mucho camino por andar, tambi\u00e9n es cierto que la concienciaci\u00f3n que hay sobre este tema es cada vez mayor y las empresas a trav\u00e9s de los planes de igualdad est\u00e1n introduciendo mecanismos para corregir estas desviaciones.<\/p>\n Los sistemas de compensaci\u00f3n tienen que contar con unas m\u00ednimas \u201creglas de juego\u201d que nos permitan explicar con claridad los \u201cporqu\u00e9s\u201d de las decisiones que tomamos en materia retributiva. Sobre esta base, la compensaci\u00f3n deber\u00eda dejar de ser un asunto tab\u00fa, hay que \u201cnaturalizar\u201d la conversaci\u00f3n sobre la retribuci\u00f3n al igual que se hace ya con otros procesos de RRHH como la valoraci\u00f3n de las competencias y\/o la evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o. Tenemos que avanzar en dar m\u00e1s trasparencia a las pol\u00edticas retributivas y ser claros en la justificaci\u00f3n, con criterios objetivos, de las decisiones que se toman en esta materia, y que los empleados perciban que un tema clave como la retribuci\u00f3n se gestiona con criterios de equidad y competitividad. La comunicaci\u00f3n es clave en todos los procesos inherentes a C&B.<\/p>\n En un contexto donde el per\u00edmetro de actuaci\u00f3n de muchas compa\u00f1\u00edas se ha vuelto \u201cglobal\u201d, el conocimiento de los diferentes mercados retributivos y de las pr\u00e1cticas de C&B de los pa\u00edses en los que se opera internacionalmente es fundamental para el dise\u00f1o de los paquetes de compensaci\u00f3n. Ser\u00e1 necesario trabajar en la implantaci\u00f3n de procesos (establecimiento de bandas salariales, fijaci\u00f3n de salarios, modelo de retribuci\u00f3n variable, asignaci\u00f3n de beneficios, etc.) e incrementar los controles sobre la aplicaci\u00f3n de los mismos, con objeto de asegurar una cierta homogeneidad en la aplicaci\u00f3n de las pol\u00edticas corporativas en las \u201cfiliales\u201d, pero sin perder de vista la particularidad e idiosincrasia de cada mercado.<\/p>\n La tecnolog\u00eda y el imparable proceso de transformaci\u00f3n digital que estamos viviendo est\u00e1 cambiando todo, y la funci\u00f3n de C&B no va a ser ajena a este proceso de cambio que afectar\u00e1 indudablemente a la definici\u00f3n de las pol\u00edticas retributivas. Por ejemplo, la emergencia de posiciones \u201cdigitales\u201d marcar\u00e1 en cierto modo el proceso de asignaci\u00f3n de salarios en un mercado donde es dif\u00edcil en muchas ocasiones encontrar referencias retributivas. Del mismo modo, el cambio de paradigma en las relaciones entre jefes y colaboradores, y el hecho de que las organizaciones sean m\u00e1s \u201credarquicas\u201d y menos piramidales puede provocar tambi\u00e9n cambios en la fijaci\u00f3n objetivos de retribuci\u00f3n variable para enfocarse m\u00e1s en aspectos relacionados con la colaboraci\u00f3n, la cooperaci\u00f3n, la participaci\u00f3n en proyectos multidisciplinares y transversales, etc. El desarrollo de aplicaciones m\u00f3viles que posibiliten a los empleados gestionar desde su smartphone determinados procesos relacionados con su compensaci\u00f3n (gastos, petici\u00f3n de anticipos y pr\u00e9stamos, contrataci\u00f3n de productos del plan de retribuci\u00f3n flexible, definici\u00f3n de objetivos de retribuci\u00f3n variable, acceso a beneficios corporativos, n\u00f3minas, solicitud de vacaciones, etc). es una realidad en la que est\u00e1n inmersas ya muchas compa\u00f1\u00edas y que nos permite incrementar la experiencia del empleado con la empresa. El \u201cbig data\u201d de la retribuci\u00f3n nos permitir\u00e1 igualmente acceder a m\u00e1s datos y disponer de m\u00e1s informaci\u00f3n sobre las necesidades y\/o preferencias de los empleados, lo que repercutir\u00e1 en el dise\u00f1o de paquetes de compensaci\u00f3n cada vez m\u00e1s individualizados.<\/p>\n Las compa\u00f1\u00edas ya no compiten solamente por posicionarse en un nivel de retribuci\u00f3n competitivo sino que \u201cluchan\u201d por ser el mejor lugar donde trabajar. La clave est\u00e1 en dise\u00f1ar sistemas de compensaci\u00f3n que generen compromiso, y el compromiso no se compra \u00fanicamente con dinero. La consideraci\u00f3n de elementos de retribuci\u00f3n emocional en la definici\u00f3n de los paquetes retributivos (pol\u00edticas de conciliaci\u00f3n, medidas de flexibilidad laboral, formaci\u00f3n, desarrollo profesional y oportunidades de carrera, entornos de trabajo \u201csaludables\u201d que favorezcan la relaci\u00f3n entre jefes y colaboradores, ofrecer estabilidad laboral en un entorno donde no podemos garantizar futuro, etc.) contribuir\u00e1 al afianzamiento del v\u00ednculo del trabajador con el proyecto de empresa. El precio de lo que no se ve en la n\u00f3mina se convierte en muchas ocasiones en el factor decisivo que condiciona no solo nuestra permanencia en la empresa sino, lo que es m\u00e1s importante, nuestro compromiso con ella, que en \u00faltima instancia redundar\u00e1 en una mejora de resultados y la productividad. El reto no pasa necesariamente por pagar m\u00e1s sino por pagar mejor.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Con las vistas puestas en el cierre del ejercicio 2016, muchas compa\u00f1\u00edas se encuentran en estos meses planificando qu\u00e9 hacer con las retribuciones de sus empleados en el pr\u00f3ximo a\u00f1o 2017. La sucesi\u00f3n de cambios en los tres vectores que marcan tradicionalmente el dise\u00f1o de las pol\u00edticas retributivas (entorno, empresa y empleados) est\u00e1 provocando que […]<\/p>\n","protected":false},"author":11,"featured_media":940,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"yoast_head":"\n1.- La retribuci\u00f3n fija es una condici\u00f3n necesaria pero no suficiente.<\/h2>\n
2.- Retribuir es un tema de \u201ccantidad\u201d\u2026, \u00a0y \u201ccalidad\u201d.<\/h2>\n
3.- El \u201ctraje a medida\u201d de la compensaci\u00f3n: hacia la personalizaci\u00f3n de la retribuci\u00f3n.<\/h2>\n
4.- La compensaci\u00f3n es una herramienta para dirigir a los empleados hacia donde la compa\u00f1\u00eda quiere ir.<\/h2>\n
5.- Se paga por aquello que se consigue: hacia la variabilizaci\u00f3n del mix retributivo.<\/h2>\n
6.- Equidad salarial entre hombre y mujeres.<\/h2>\n
7.- Homogeneidad, transparencia y comunicaci\u00f3n.<\/h2>\n
8.- Internacionalizaci\u00f3n de la compensaci\u00f3n.<\/h2>\n
9.- Transformaci\u00f3n digital.<\/h2>\n
10.- Desarrollo de sistemas de compensaci\u00f3n que generen compromiso.<\/h2>\n