![\"Un](\"https:\/\/blogs.udima.es\/ciencias-trabajo-recursos-humanos\/wp-content\/uploads\/lider-no-da-ordenes.jpg\")
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En la actualidad, en todos los \u00e1mbitos profesionales se advierte el reto planteado por un entorno tremendamente cambiante a todos los niveles -social, tecnol\u00f3gico, empresarial, psicol\u00f3gico, etc.- y la necesidad imperiosa de que organizaciones y personas se adapten a la \u201cvor\u00e1gine\u201d de este cambio. Las implicaciones que conlleva esta situaci\u00f3n son infinitas -me atrever\u00eda a decir-, por lo que en este post<\/i> me voy a referir brevemente a un tema complejo: el nuevo liderazgo y la necesidad de formar \u201cnuevos l\u00edderes\u201d, que sean capaces de dar respuesta a la problem\u00e1tica que plantea el \u201cnuevo talento\u201d, es decir las personas en sus distintos roles profesionales y extra-profesionales. Lo que funcionaba hace veinte a\u00f1os, hoy ha dejado de ser v\u00e1lido y, por lo tanto, la relaci\u00f3n entre el l\u00edder y sus colaboradores no puede ser la misma. El autoritarismo de \u201cayer\u201d, hoy no est\u00e1 aceptado, ni siquiera en los t\u00e9rminos de un liderazgo paternalista, benevolente y afable. Los colaboradores de hoy consideran que es su derecho que su l\u00edder les comprenda y escuche, de ser informados y de tomar parte de las decisiones que se toman.<\/p>\n
En este contexto han ido surgiendo nuevas propuestas de estilos de liderazgo. Uno de ellos es el liderazgo sin \u00f3rdenes, acerca del cual he considerado muy interesante hacer referencia a la entrevista realizada a un antiguo capit\u00e1n de submarinos nucleares de la armada estadounidense, David Marquet. El ex-capit\u00e1n y actualmente consultor organizacional ha sido entrevistado por la revista francesa Management Hors-S\u00e9rie<\/i>, en su \u00faltimo n\u00famero del mes de octubre, para compartir sus opiniones sobre c\u00f3mo liderar sin dar \u00f3rdenes, teniendo en cuenta que su entera vida profesional, hasta el a\u00f1o 2009, se ha desarrollado en un \u00e1mbito que \u201cexiste\u201d a trav\u00e9s de la jerarqu\u00eda absoluta y el acatamiento de \u00f3rdenes.<\/p>\n
Marquet inicia su exposici\u00f3n refiri\u00e9ndose a un suceso de su propia trayectoria profesional cuando, nada m\u00e1s nombrado capit\u00e1n de un submarino nuclear que no conoc\u00eda a priori<\/i>, dio una orden para que se ejecutara una maniobra t\u00e9cnicamente imposible. En la cadena de mando nadie se atrevi\u00f3 a decirle que ello no era posible -aunque lo supiesen-, hasta que el t\u00e9cnico que ten\u00eda que realizar efectivamente la maniobra t\u00e9cnica se le acerc\u00f3 para explicarle t\u00edmidamente que era imposible ejecutarla. El ex-capit\u00e1n estadounidense no aboga por la \u201cdesaparici\u00f3n\u201d de los jefes y tampoco considera que son in\u00fatiles. Todo al contrario, comenta que al inicio cometi\u00f3 el error de dejar a sus subordinados que decidieran en una serie de ocasiones y ello les hab\u00eda producido desorientaci\u00f3n y p\u00e1nico cuando se daba una situaci\u00f3n dif\u00edcil. Implementar el \u201cliderazgo sin ordenes\u201d lleva su tiempo y es \u201ctambi\u00e9n una tarea del l\u00edder\u201d. Una tarea que se lleva a cabo, fundamentalmente, a trav\u00e9s de una eficaz comunicaci\u00f3n interna, considera Marquet. En un primer momento, se deben comunicar y explicar los objetivos de cada persona, asegur\u00e1ndose de que han sido entendidos correctamente. En segundo lugar, se debe animar a la gente a pensar qu\u00e9 habr\u00eda hecho en determinadas situaciones si hubiera estado en el lugar del l\u00edder. De este modo, los subordinados del capit\u00e1n aprendieron a razonar como si lo fueran ellos tambi\u00e9n y a anticiparse a sus decisiones.<\/p>\n
En una etapa posterior, Marquet anim\u00f3 a sus subordinados a buscar la informaci\u00f3n por su cuenta y dirigirse, por ejemplo, al personal t\u00e9cnico cuando cre\u00edan que alg\u00fan factor pod\u00eda impedir una maniobra t\u00e9cnica. De esta manera, todos eran responsables del resultado obtenido. Finalmente, el ex-capit\u00e1n dej\u00f3 a sus subordinados tomar decisiones sin su aprobaci\u00f3n. Si bien piensa que a los dirigentes les gusta dar \u00f3rdenes y que ello viene en su \u201cc\u00f3digo gen\u00e9tico\u201d, afirma que es un instinto en contra del cual se puede luchar. Adem\u00e1s, se\u00f1ala que los colaboradores de un l\u00edder toman a veces mejores decisiones, ya que tienen la informaci\u00f3n en tiempo real, mientras que un jefe no puede saberlo todo siempre. No obstante, surge el temor de que los subordinados pudiesen tomar una decisi\u00f3n catastr\u00f3fica y uno se pregunta c\u00f3mo podr\u00eda un l\u00edder impedirlo. En el caso del ex-capit\u00e1n, cuando alg\u00fan subordinado tomaba alguna decisi\u00f3n inadecuada, optaba por volver a explicarle cu\u00e1les eran sus objetivos y, cuando esto no era suficiente, en la mayor\u00eda de los casos se trataba de personas que no ten\u00edan las competencias necesarias para desempe\u00f1ar el rol asignado, lo cual ten\u00eda como consecuencia, o bien la re-asignaci\u00f3n del rol profesional o la implementaci\u00f3n de un plan de formaci\u00f3n. En este sentido, Marquet no recomienda que los jefes desaparezcan, sino que su papel consista en, precisamente, supervisar el funcionamiento de una organizaci\u00f3n y de realizar las adaptaciones necesarias. La condici\u00f3n obligatoria para que ello funcione es confiar en los colaboradores con los que se trabaja.<\/p>\n
El modelo de liderazgo sin \u00f3rdenes que implement\u00f3 Marquet no podr\u00eda m\u00e1s que resultar exitoso en una organizaci\u00f3n civil, si pensamos que su promotor pudo llevarlo a cabo en un entorno que no estaba en absoluto preparado para ello, desde el punto de vista de la cultura militar. Si en un primer momento, podr\u00edamos decir que su modelo trata, en definitiva, de empoderar a los integrantes de un equipo por parte de su l\u00edder, en una segunda lectura se puede apreciar la manera muy pr\u00e1ctica y, sobre todo, honesta en la que David Marquet consigui\u00f3 liderar \u201ccontra viento y marea\u201d y no dar \u00f3rdenes a su cadena de mando, cuando precisamente era eso lo que se esperaba de \u00e9l en un inicio…<\/p>\n
En el cierre de este post, me gustar\u00eda animaros a comentar el modelo y su posible aplicaci\u00f3n en las organizaciones espa\u00f1olas. \u00bfEstamos culturalmente preparados para liderar sin ordenar?<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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