Congelaci\u00f3n y reducciones salariales son los calificativos m\u00e1s empleados para definir lo que va a pasar con los salarios de los trabajadores en 2013.<\/p>\n
En el mejor de los casos los salarios crecer\u00e1n en torno al 2,2% (seg\u00fan las \u00faltimas previsiones de incremento salarial que manejan las consultoras de RRHH), un porcentaje por debajo de la inflaci\u00f3n que se prev\u00e9 cierre en torno al 3,6% (Funcas, con datos a septiembre 2012).<\/p>\n
Este es el escenario que se repite pr\u00e1cticamente desde 2009, al que hay que a\u00f1adir los numerosos ajustes que han ido acometiendo las empresas en los \u00faltimos a\u00f1os (recorte de retribuciones y beneficios) y las reformas realizadas por el Gobierno en 2012 (principalmente el incremento de los tipos impositivos del IRPF y subida del IVA).<\/p>\n
Pero pese a este escenario restrictivo existen motivos para el optimismo desde el punto de vista de la gesti\u00f3n de las retribuciones en el \u00e1mbito de la empresa.<\/p>\n
Podemos hacer cosas para que los empleados ganen m\u00e1s, cuantitativa y cualitativamente hablando, y compensen esa p\u00e9rdida de poder adquisitivo que directa o indirectamente han tra\u00eddo consigo los ajustes y las reformas.<\/p>\n
Eso s\u00ed, no a costa de seguir haciendo lo mismo, tenemos que cambiar tanto en acciones como en modelos.<\/p>\n
Hay que redefinir la funci\u00f3n de compensaci\u00f3n y beneficios en las empresas, la retribuci\u00f3n tiene que dejar de considerarse exclusivamente un factor de coste<\/strong> para hacer negocios y convertirse en una verdadera herramienta de direcci\u00f3n y competitividad<\/strong> cuyo objeto es mover el comportamiento de los empleados hacia la consecuci\u00f3n de los objetivos que la compa\u00f1\u00eda considera estrat\u00e9gicos para el desarrollo de su negocio.<\/p>\n En primer lugar, tenemos que abandonar la visi\u00f3n fragmentada que tenemos de la retribuci\u00f3n y adoptar una perspectiva mucho m\u00e1s amplia por la que la compensaci\u00f3n no tiene como objeto \u00fanicamente pagar dinero, y exclusivamente a trav\u00e9s del salario \u201cfijo\u201d<\/strong>.<\/p>\n Esta perspectiva incluye considerar otras retribuciones dinerarias<\/strong> (variables, por ejemplo, en cualquiera de sus tipolog\u00edas), as\u00ed como otros elementos de recompensa y reconocimiento<\/strong> que permitan reforzar el compromiso de los empleados con el proyecto de empresa.<\/p>\n Ya no es suficiente con posicionarse en un nivel competitivo de retribuci\u00f3n dineraria, la estrategia de compensaci\u00f3n pasa tambi\u00e9n por hacer de nuestra compa\u00f1\u00eda el mejor lugar donde trabajar<\/strong>.<\/p>\n En este contexto, donde las posibilidades para incrementar los salarios \u201cfijos\u201d son muy limitadas, debemos generar alternativas de compensaci\u00f3n que nos permitan corregir esa p\u00e9rdida de competitividad salarial que no han sido capaces de absorber las revisiones salariales de los \u00faltimos a\u00f1os.<\/p>\n Una de ellas es potenciar la retribuci\u00f3n variable<\/strong> desarrollando sistemas que sean impulsores del negocio y vinculen la consecuci\u00f3n de objetivos con la retribuci\u00f3n que perciben los empleados.<\/p>\n Ante la imposibilidad de no poder revisar los \u201cfijos\u201d muchas compa\u00f1\u00edas est\u00e1n incrementando los target de bono para apalancar el incremento salarial por la v\u00eda del \u201cvariable\u201d<\/strong>.<\/p>\n Esto implica, frente al modelo de retribuci\u00f3n cl\u00e1sico, trabajar con un concepto de retribuci\u00f3n dineraria total<\/strong> donde los elementos variables ganen m\u00e1s peso en el total de las retribuciones dinerarias.<\/p>\n Es precisamente en tiempos de incertidumbre econ\u00f3mica cuando se deben potenciar este tipo de sistemas que permiten controlar los costes desde el punto de vista empresarial y diferenciar salarialmente a aquellos con una mayor contribuci\u00f3n al negocio o con resultados extraordinarios.<\/p>\n Otro reto de las pol\u00edticas de compensaci\u00f3n pasa por trabajar en sistemas que nos permitan optimizar los salarios<\/strong> de los empleados incrementando su retribuci\u00f3n neta dineraria.<\/p>\n Aunque la f\u00f3rmula m\u00e1s extendida son los planes de retribuci\u00f3n flexible<\/strong>, que permiten a los empleados sustituir salario en met\u00e1lico por la contrataci\u00f3n de determinados productos y\/o servicios que tienen un tratamiento fiscal ventajoso, existen tambi\u00e9n otras posibilidades<\/strong>: planes de retribuci\u00f3n variable a largo plazo<\/strong> (permiten reducir la base imponible del IRPF al constituir rentas irregulares), sistemas de previsi\u00f3n social y planes basados en acciones<\/strong> (permiten diferir el pago de impuestos) y\/o la exenci\u00f3n por trabajos prestados en el extranjero<\/strong> (hasta 60.100\u20ac).<\/p>\n Otra l\u00ednea de actuaci\u00f3n pasa por incorporar a nuestro paquete retributivo sistemas de recompensa y reconocimiento<\/strong> no puramente econ\u00f3micos o dinerarios.<\/p>\n Evidentemente todos trabajamos por dinero<\/strong>, y el dinero claro que es importante, ya que nos permite, entre otras cosas, satisfacer determinadas necesidades y mantener un determinado nivel de vida. Pero la mayor\u00eda de las veces son otras cosas las que nos motivan para comprometernos con el proyecto de empresa, necesitamos de otras motivaciones<\/strong> que nos hagan enfrentarnos al d\u00eda a d\u00eda laboral con ilusi\u00f3n y compromiso.<\/p>\n Hablamos de elementos intangibles o emocionales de la retribuci\u00f3n<\/strong> como la posibilidad de desarrollo profesional y crecimiento dentro de la empresa, la formaci\u00f3n, la participaci\u00f3n en un proyecto de empresa s\u00f3lido que me aporte estabilidad laboral, trabajar en un entorno de trabajo de colaboraci\u00f3n, tener un jefe que se preocupe por mi futuro profesional, contar con una pol\u00edtica de flexibilidad laboral que me permita conciliar intereses personales y profesionales, etc.<\/p>\n Son estos elementos los que verdaderamente condicionan nuestra satisfacci\u00f3n laboral y nuestro compromiso con la empresa, y tambi\u00e9n los que condicionan en buena medida nuestras decisiones laborales, el precio de lo que no se ve en la n\u00f3mina se convierte en un factor decisivo que condiciona que nos movamos de una empresa o de que permanezcamos en ella.<\/p>\n Pagar por aquello que se consigue<\/strong>, dar m\u00e1s a menos <\/strong>diferenciando salarialmente a aquellos empleados con una mayor contribuci\u00f3n al negocio, mejorar nuestra eficiencia retributiva no necesariamente pagando m\u00e1s sino mejor<\/strong> e introducir otros elementos de recompensa y reconocimiento<\/strong> que refuercen el compromiso de los empleados con el proyecto de empresa son algunos de los retos a los que se enfrentan las pol\u00edticas retributivas y de RRHH de cara al pr\u00f3ximo a\u00f1o 2013.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Congelaci\u00f3n y reducciones salariales son los calificativos m\u00e1s empleados para definir lo que va a pasar con los salarios de los trabajadores en 2013. 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