{"id":1058,"date":"2017-11-19T20:06:22","date_gmt":"2017-11-19T20:06:22","guid":{"rendered":"http:\/\/blogs.udima.es\/ciencias-trabajo-recursos-humanos\/?p=1058"},"modified":"2017-11-19T20:42:30","modified_gmt":"2017-11-19T20:42:30","slug":"no-pagues-mas-deja-pagar-mal","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.udima.es\/ciencias-trabajo-recursos-humanos\/no-pagues-mas-deja-pagar-mal\/","title":{"rendered":"No pagues m\u00e1s, deja de pagar mal"},"content":{"rendered":"

A nadie se nos escapa que estamos en un momento de transformaci\u00f3n y cambio<\/strong> que est\u00e1 configurando un nuevo marco de entender la prestaci\u00f3n del trabajo, las relaciones laborales, el empleo y la funci\u00f3n de RRHH en general.<\/p>\n

El \u00e1mbito de la compensaci\u00f3n no es ajeno a este proceso de transformaci\u00f3n, los cambios<\/strong> sociales, demogr\u00e1ficos, econ\u00f3micos, laborales, empresariales y los de las personas que conviven hoy en d\u00eda en el mercado laboral y en la empresa est\u00e1n configurando un nuevo escenario<\/strong> que hace que las compa\u00f1\u00edas tengan que replantearse continuamente sus pol\u00edticas y pr\u00e1cticas retributivas con objeto de asegurar que sigan siendo equitativas y competitivas, y que, por otra parte, cumplan con su funci\u00f3n de atraer, fidelizar y comprometer a sus directivos y empleados.<\/p>\n

Las viejas recetas ya no funcionan, esto no va solo de administrar salarios y pagar n\u00f3minas, este nuevo entorno requiere gestionar las retribuciones de otra forma diferente a como lo ven\u00edamos haciendo tradicionalmente.<\/p>\n

A la vista de como ha evolucionado la retribuci\u00f3n en los \u00faltimos a\u00f1os, las tendencias retributivas actuales y los retos a los que se enfrentan las pol\u00edticas retributivas a futuro, podr\u00edamos sintetizar en tres<\/strong> los aspectos<\/strong> que van a marcar c\u00f3mo debemos utilizar la compensaci\u00f3n en los pr\u00f3ximos a\u00f1os.<\/p>\n

El primero de ellos, y esto es algo de lo que llevamos hablando ya hace tiempo, es que tenemos que adoptar una visi\u00f3n mucho m\u00e1s amplia de la compensaci\u00f3n y retribuir desde un enfoque de compensaci\u00f3n total<\/strong>, que integre no solo las retribuciones fijas, sino tambi\u00e9n otras de tipo variable, en especie (mediante la concesi\u00f3n de beneficios sociales y\/o por la v\u00eda de la retribuci\u00f3n flexible) u otras relacionadas con el denominado salario emocional, todo ello con objeto de configurar un mix de compensaci\u00f3n que sea atractivo, competitivo y eficiente desde el punto de vista salarial.<\/p>\n

Tenemos que abandonar esa visi\u00f3n elemental y fragmentada que tenemos todav\u00eda de la compensaci\u00f3n (retribuir no es \u00fanicamente pagar dinero ni exclusivamente a trav\u00e9s del fijo) y adoptar una perspectiva mucho m\u00e1s global que nos permita ofrecer a los directivos y empleados una propuesta de valor diferencial<\/strong> que incremente su percepci\u00f3n de valor en todo lo que reciben de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n

Ya no es suficiente con situarnos en un buen nivel retributivo competitivo y pagar en fijo en cuartil tercero o decil nueve de mercado, sino que debemos dise\u00f1ar un paquete de compensaci\u00f3n que integre otros elementos retributivos con los que dar respuesta a las necesidades de las personas que trabajan en las empresas, y esto incluye considerar, adem\u00e1s de la retribuci\u00f3n fija, otras remuneraciones variables (en cualquiera de sus modalidades, incentivos a corto y largo plazo, bonos y\/o gratificaciones), en especie (seguros de vida, seguros m\u00e9dico, formaci\u00f3n, transporte, ayuda comida, gastos de guarder\u00eda, coche de empresa, sistemas de previsi\u00f3n social, etc.), as\u00ed como aquellas otras de tipo emocional (pol\u00edticas de conciliaci\u00f3n, medidas de flexibilidad horaria, formaci\u00f3n, desarrollo profesional, oportunidades de carrera, entornos de trabajo saludables, etc.).<\/p>\n

En segundo lugar, tenemos que utilizar la retribuci\u00f3n con una visi\u00f3n m\u00e1s estrat\u00e9gica,<\/strong> como herramienta de direcci\u00f3n, como palanca para impulsar el negocio<\/strong> que nos permita generar valor para la compa\u00f1\u00eda y los accionistas, pues el objeto \u00faltimo de la compensaci\u00f3n es dirigir a los directivos y empleados hacia donde la compa\u00f1\u00eda quiere ir, hacia la consecuci\u00f3n de los objetivos que la compa\u00f1\u00eda considera estrat\u00e9gicos en cada momento para el desarrollo de su negocio.<\/p>\n

La retribuci\u00f3n variable<\/strong> se convierte en el principal aliado retributivo que nos puede ayudar en este objetivo, principalmente mediante el desarrollo de sistemas de retribuci\u00f3n variable basados en programas de direcci\u00f3n por objetivos que nos permitan impulsar el negocio y vincular la retribuci\u00f3n de los directivos y empleados con la consecuci\u00f3n de los objetivos empresariales.<\/p>\n

El variable<\/em> es un elemento que tiene cada vez m\u00e1s peso en la composici\u00f3n del mix retributivo (muchas compa\u00f1\u00edas lo han implantado en los \u00faltimos a\u00f1os y\/o lo han extendido a otros colectivos que antes no los ten\u00edan) y ser\u00e1, sin duda, una herramienta cada vez m\u00e1s utilizada por las compa\u00f1\u00edas, principalmente en posiciones directivas, para reforzar el cumplimiento de los objetivos vinculados al desarrollo de los planes estrat\u00e9gicos.<\/p>\n

Los sistemas de incentivos a corto y\/o largo plazo mediante planes de participaci\u00f3n en beneficios, programas basados en el desempe\u00f1o, sistemas de direcci\u00f3n por objetivos (DPO), comisiones o incentivos a la fuerza de ventas, planes basados en el incremento de valor para el accionista, bonos y\/o gratificaciones son algunas de las f\u00f3rmulas m\u00e1s implantadas por las compa\u00f1\u00edas.<\/p>\n

En un entorno donde los presupuestos para revisiones e incrementos salariales son limitados, la posibilidad de que los empleados puedan ganar m\u00e1s en retribuci\u00f3n dineraria si consiguen determinados objetivos vinculados con su retribuci\u00f3n variable se convierte en una opci\u00f3n que puede hacer m\u00e1s atractivo y competitivo el paquete retributivo de las compa\u00f1\u00edas y empleados.<\/p>\n

El tercer aspecto est\u00e1 relacionado con la capacidad de generar valor que tengan las pol\u00edticas y pr\u00e1cticas retributivas para los directivos y empleados<\/strong>.<\/p>\n

En un momento como el actual, con previsiones favorables de crecimiento econ\u00f3mico, la inflaci\u00f3n en positivo, la previsible mejora del empleo en 2018, la escasez de talento cualificado en determinados perfiles (STEM) y sectores, el incremento de la rotaci\u00f3n voluntaria, etc., desde la compensaci\u00f3n tenemos que dar respuesta a las diferentes necesidades personales y profesionales de las personas que trabajan con nosotros.<\/p>\n

Dar respuesta a dichas necesidades implica conocer qu\u00e9 necesitan nuestros empleados y c\u00f3mo quieren que se les pague, lo que nos llevar\u00e1 necesariamente a tener que segmentar las pol\u00edticas retributivas<\/strong> y tratar, en la medida de lo posible, de personalizar y\/o individualizar<\/strong> su paquete de compensaci\u00f3n.<\/p>\n

Esta situaci\u00f3n no surge solo por el mero hecho de tener que dar respuesta a dichas necesidades, sino por varios motivos m\u00e1s: (1) porque tenemos en las compa\u00f1\u00edas empleados que requieren una gesti\u00f3n salarial diferenciada (por cuestiones funcionales, de negocio, de geograf\u00eda, etc.), (2) porque los empleados demandan cada vez m\u00e1s que se les pague de forma diferencial en funci\u00f3n de su desempe\u00f1o y\/o contribuci\u00f3n al negocio o los resultados, y (3) por el impacto que el fen\u00f3meno de la diversidad generacional<\/strong> est\u00e1 teniendo ya en el dise\u00f1o de las pol\u00edticas retributivas, pues actualmente nos encontramos con un mercado laboral en el que conviven hasta cuatro generaciones diferentes, los baby boomers y los empleados de las denominadas generaciones X, Y, Z.<\/p>\n

Resulta evidente que las necesidades, preferencias e intereses que puedan tener los empleados con 25 a\u00f1os son diferentes de las que tienen los de 55 a\u00f1os, por lo que tendremos que dise\u00f1ar y adecuar las pol\u00edticas retributivas pensando en los diferentes perfiles de empleados que tengamos en cada momento en las compa\u00f1\u00edas.<\/p>\n

El caf\u00e9 para todos, el dise\u00f1o de paquetes retributivos estandarizados y la aplicaci\u00f3n indiscriminada de pol\u00edticas sin tener en cuenta las necesidades de los empleados ya no funciona. El modelo de retribuci\u00f3n de masas<\/em> y el te pago como yo quiero<\/em> de \u00e9pocas anteriores est\u00e1 transitando ya, con la tecnolog\u00eda como aliado, hacia un modelo de retribuci\u00f3n por segmentos<\/em> en el que es necesario conocer qu\u00e9 necesitan los empleados y c\u00f3mo quieren que se les pague, as\u00ed como hacerles part\u00edcipes del dise\u00f1o de su retribuci\u00f3n, lo que nos permitir\u00e1 no solo poner en valor su compensaci\u00f3n sino tambi\u00e9n evitar costes innecesarios en retribuciones y beneficios que no valoran.<\/p>\n

Otra palanca para generar valor es el salario emocional<\/strong>, que incluye, como sabemos, medidas de flexibilidad horaria, pol\u00edticas de conciliaci\u00f3n y ayuda a la familia, formaci\u00f3n, desarrollo profesional, oportunidades de carrera, entornos de trabajo saludables, relaci\u00f3n con tu jefe y colaboradores, ofrecer estabilidad laboral, imagen de marca o, incluso, medidas de flexibilidad laboral relacionadas con aspectos m\u00e1s intr\u00ednsecos del trabajo y la prestaci\u00f3n laboral, como dotar de prop\u00f3sito y significado al trabajo, la posibilidad de asumir mayores responsabilidades, trabajar con autonom\u00eda, el trabajo por proyectos, la posibilidad de participar en proyectos transversales y multidisciplinares, etc.<\/p>\n

Las compa\u00f1\u00edas ya no buscan solamente posicionarse en un determinado nivel retributivo, sino que compiten por ser el mejor lugar donde trabajar, y, para ello, la clave pasa por dise\u00f1ar sistemas de compensaci\u00f3n que generen compromiso y afiancen el v\u00ednculo de los directivos y empleados con el proyecto de empresa.<\/p>\n

El precio de lo que no se ve en la n\u00f3mina importa, pues el compromiso no se compra \u00fanicamente con dinero, y se convierte en muchas ocasiones en un factor decisivo que condiciona no solo nuestra permanencia en la compa\u00f1\u00eda sino, lo que es m\u00e1s importante, nuestro compromiso con ella, que en \u00faltima instancia redundar\u00e1 en una mejora del desempe\u00f1o, la productividad y\/o de los resultados.<\/p>\n

En definitiva, estamos en un contexto de transformaci\u00f3n y cambio<\/strong> que est\u00e1 configurando una nueva forma de retribuir<\/strong> a los empleados, hay que buscar nuevas f\u00f3rmulas que nos permitan pagar no necesariamente m\u00e1s sino mejor<\/strong> desde un enfoque de compensaci\u00f3n total<\/strong> que integre diferentes elementos retributivos, y utilizar la compensaci\u00f3n como una herramienta de direcci\u00f3n al servicio del negocio<\/strong> que incremente la generaci\u00f3n de valor y su capacidad para dar respuesta tanto a las necesidades de las compa\u00f1\u00edas como de los profesionales que trabajan en ellas.<\/p>\n

Todo ello sin descuidar esa gesti\u00f3n b\u00e1sica de la retribuci\u00f3n que debemos seguir haciendo<\/strong>, como tener actualizadas las estructuras salariales (bandas) y revisar su posicionamiento con el mercado retributivo de referencia, conocer la situaci\u00f3n salarial de la compa\u00f1\u00eda a trav\u00e9s de las diferentes herramientas e indicadores de retribuci\u00f3n, controlar la equidad interna, vigilar la competitividad, ver c\u00f3mo est\u00e1 pagando el mercado y cu\u00e1les son las pol\u00edticas y pr\u00e1cticas de mayor implantaci\u00f3n, tanto a nivel general como en nuestro sector en particular, gestionar los sistemas de retribuci\u00f3n variable e incentivos que tengamos implantados, gestionar los beneficios sociales corporativos y retribuciones en especie, optimizar las retribuciones de los directivos y empleados a trav\u00e9s de las f\u00f3rmulas que nos permita la normativa fiscal, etc.<\/p>\n

Y tampoco sin perder de vista algunos desaf\u00edos o retos<\/strong> que tenemos por delante en este \u00e1mbito como (1) gestionar la compensaci\u00f3n desde un modelo retributivo<\/strong> que aporte objetividad y evite actuaciones arbitrarias que generen agravios comparativos que conduzcan a situaciones de inequidad dif\u00edcilmente justificables (2) potenciar la comunicaci\u00f3n y transparencia<\/strong> en las pol\u00edticas retributivas para que podamos explicar con claridad las decisiones que tomamos en esta materia (3) reducir la brecha salarial de g\u00e9nero<\/strong> para corregir los gaps<\/em> retributivos entre los salarios de los hombres y las mujeres, (4) valorar el impacto de la tecnolog\u00eda y el proceso de transformaci\u00f3n digital<\/strong> en el \u00e1mbito de la compensaci\u00f3n, (6) la necesidad de trabajar la retribuci\u00f3n cada vez m\u00e1s en un \u00e1mbito internacional y globalizado<\/strong> que nos demanda conocer diferentes mercados retributivos y (7) la necesidad de dar respuesta a la creciente preocupaci\u00f3n por el desarrollo de sistemas de previsi\u00f3n social y jubilaci\u00f3n<\/strong>, aspecto este \u00faltimo que necesariamente tendr\u00e1 un fuerte desarrollo en los pr\u00f3ximos a\u00f1os dentro de las pol\u00edticas de RRHH y C&B.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

A nadie se nos escapa que estamos en un momento de transformaci\u00f3n y cambio que est\u00e1 configurando un nuevo marco de entender la prestaci\u00f3n del trabajo, las relaciones laborales, el empleo y la funci\u00f3n de RRHH en general. 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