{"id":2971,"date":"2021-06-14T11:43:40","date_gmt":"2021-06-14T11:43:40","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.udima.es\/administracion-y-direccion-de-empresas\/?p=2971"},"modified":"2021-06-14T11:43:40","modified_gmt":"2021-06-14T11:43:40","slug":"no-controles-entre-el-tanganica-y-el-panoptico","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.udima.es\/administracion-y-direccion-de-empresas\/no-controles-entre-el-tanganica-y-el-panoptico\/","title":{"rendered":"\u00a1No controles! Entre el Tanganica y el Pan\u00f3ptico"},"content":{"rendered":"

Probablemente muchos recordar\u00e1n a Ol\u00e9, Ol\u00e9<\/em>, y a su carism\u00e1tica primera vocalista Vicky Larraz, all\u00e1 por los a\u00f1os 80 cantando su famoso y pegadizo No Controles<\/em> (compuesta, por cierto, por Nacho Cano). Recordemos sus primeras estrofas:<\/p>\n

No controles mi forma de vestir<\/em><\/h5>\n
porque es total y a todo el mundo gusto.<\/em><\/h5>\n
No controles mi forma de pensar<\/em><\/h5>\n
porque es total y a todos les encanta.<\/em><\/h5>\n
No controles mis vestidos.<\/em><\/h5>\n
No controles mis sentidos.<\/em><\/h5>\n
No controles mis vestidos.<\/em><\/h5>\n
No controles mis sentidos.<\/em><\/h5>\n
\u2026<\/em><\/h5>\n

Bien, es evidente que en los animales sociales, en general, las luchas por el poder y el control forman parte de su d\u00eda a d\u00eda. La dominaci\u00f3n, y su representaci\u00f3n m\u00e1s evidente: la jerarqu\u00eda, se crea a partir de los enfrentamientos f\u00edsicos entre ellos, cuya frecuencia depende de la especie, de los recursos\u2026 Al final, cada individuo sabe el lugar que ocupa en la jerarqu\u00eda, sabe a qui\u00e9n debe rendir pleites\u00eda; pero en algunos casos se producen cambios en el escalaf\u00f3n, que incluso llegan a producir cambios f\u00edsicos.<\/p>\n

Russell D. Fernald<\/strong>, psicobi\u00f3logo de la Universidad de Stanford<\/strong>, ha estudiado la organizaci\u00f3n social de unos peces que viven en los marjales y las charcas cercanas al lago Tanganica<\/strong>, unos c\u00edclidos de la especia Haplochomis burtoni<\/em>. Seg\u00fan sus estudios, solo un 10% de los machos son dominantes y mantienen su situaci\u00f3n preponderante a base de patrullar por su territorio, normalmente un peque\u00f1o trozo de agua encharcada. Los dominantes (ese 10%) muestran un colorido sorprendente, cuyo objetivo es seducir a las hembras que aparecen por la zona. Los machos no dominantes (sat\u00e9lites), tienen la mala suerte de no tener rinc\u00f3n exclusivo y tienen que permanecer atentos para aprovechar alg\u00fan descuido de los dominantes para poder comer alg\u00fan detritus org\u00e1nico. Lo curioso es que los machos sat\u00e9lites presentan un colorido mucho menos vistoso (lo que les hace menos atractivos para las hembras), y se pasan la vida aburridos y con nulas posibilidades de perder la virginidad.<\/p>\n

Pero de vez en cuando, alguno de los sat\u00e9lites puede tener la oportunidad de derrocar a uno de los dominantes. Lo sorprendente es que cuando el pez sat\u00e9lite llega al poder (cuando vence a un dominante), muda su aspecto externo (se vuelve mucho m\u00e1s atractivo) y se pone a patrullar como loco por el territorio que acaba de conquistar. Pero posiblemente el descubrimiento m\u00e1s incre\u00edble de Fernald tiene que ver con las transformaciones que se producen en las neuronas del hipot\u00e1lamo de estos peces cuando cambian de estatus. De hecho, los machos dominantes tienen un hipot\u00e1lamo entre seis y ocho veces m\u00e1s grande que el de los sat\u00e9lites; lo que les permite segregar grandes cantidades de gonadotropinas que estimula el crecimiento testicular y la creaci\u00f3n de esperma.<\/p>\n

En definitiva, en estos peces, el cambio de rango social y el acceso al poder ocasionan grandes variaciones en su aspecto externo y en su cerebro, ajust\u00e1ndolos a su nueva condici\u00f3n. Y todav\u00eda m\u00e1s sorprendente, este proceso puede repetirse en varias ocasiones; es decir, algunos peces pasan de dominante a sat\u00e9lite (o viceversa) unas cuantas veces a lo largo de su vida. Lo cierto es que la reversibilidad del comportamiento y de la morfolog\u00eda de estos peces es algo anormal en el reino animal.<\/p>\n

Compa\u00f1\u00edas con \u00abfieles en\u00e9rgicos\u00bb<\/h3>\n

Sin duda el comportamiento de los c\u00edclidos del lago Tanganica recuerda mucho al de gran parte de los directivos actuales: no paran de patrullar su territorio intentando tenerlo todo bajo control.<\/p>\n

Posiblemente todos tenemos claro que nuestras empresas necesitan grandes dosis de inteligencia, pasi\u00f3n, aprendizaje, cambio, innovaci\u00f3n, creatividad e iniciativa para enfrentarse a un entorno enormemente disruptivo y complejo; pero te\u00f3ricamente a los jefes, que no necesariamente l\u00edderes, se les sigue pagando por supervisar, administrar y controlar; no por movilizar, motivar y desarrollar. La mala noticia es que todo eso que necesitamos es muy dif\u00edcil que se genere en estructuras jer\u00e1rquicas, burocr\u00e1ticas e hiper controladas.<\/p>\n

De hecho, Hamel<\/strong> plantea que sacar lo mejor de las personas, y conseguir que pongan en valor todo su talento, casi siempre significa dirigirles menos y nunca significa controlarles m\u00e1s. Esto implica que el talento florece cuando se dan menos \u00f3rdenes, cuando no se exige obediencia ciega ni diligencia absoluta, cuando el alineamiento no es la \u00fanica prioridad y cuando dejamos de invertir tiempo en procesos de supervisi\u00f3n y control sin sentido alguno.<\/p>\n

Dec\u00eda Hamel en El Futuro del Management<\/em>: \u201cPedir a un jefe que mande menos es como pedirle a un carpintero que utilice menos clavos o a un director de un instituto que castigue menos a los alumnos; es lo que hacen esas personas. Sin embargo, la vigilancia, los planes r\u00edgidos, las valoraciones exhaustivas, las pol\u00edticas estrictas y los procedimientos obligatorios son opuestos a la creaci\u00f3n de compa\u00f1\u00edas llenas de fieles en\u00e9rgicos y ligeramente rebeldes\u201d.<\/p>\n

Pero si queremos que los profesionales de una organizaci\u00f3n generen contribuciones relevantes tienen que tener la posibilidad de pensar y decidir ellos mismos, es decir, las personas tienen que crecer, madurar y enfrentarse a la incertidumbre, lo que en definitiva se traduce en que cada uno debe responsabilizarse de su trabajo e incluso cuestionarlo. Esto parece obvio, pero realmente no lo es en un mundo sometido por \u201cc\u00edclidos dominantes\u201d que lo \u00fanico que han hecho toda su vida es ejercer el control absoluto sobre los dem\u00e1s, y utilizar el miedo como motor fundamental de su gesti\u00f3n.<\/p>\n

Estructura pan\u00f3ptica<\/h3>\n

Aunque parezca una exageraci\u00f3n, todav\u00eda muchas organizaciones recuerdan al pan\u00f3ptico<\/strong> ideado por Jeremy Bentham<\/strong> en el siglo XIX. El pan\u00f3ptico fue el nombre que Bentham dio a la prisi\u00f3n ideal que \u00e9l mismo concibi\u00f3. Nunca logr\u00f3 venderle la idea al gobierno brit\u00e1nico, pero muchos de sus conceptos se incorporaron a las prisiones desde ese momento. El pan\u00f3ptico ten\u00eda forma circular, con celdas en el borde exterior, permitiendo que los guardias pudieran ver a los prisioneros en todo momento.<\/p>\n

Para Weber<\/strong> y Foucault<\/strong>, la forma m\u00e1s eficiente de dirigir una organizaci\u00f3n era maximizar la vigilancia, estableciendo una divisi\u00f3n clara y coherente de la autoridad (algo parecido al pan\u00f3ptico). Desgraciadamente esta idea se ha mantenido en la mayor\u00eda de las organizaciones hasta nuestros d\u00edas, convirtiendo a los jefes en aut\u00e9nticos vigilantes del pan\u00f3ptico; pero me pregunto: \u00bfes adecuado mantenerla? Sinceramente, creo que no, las c\u00e1rceles no parecen un buen modelo para la mayor parte de las organizaciones. La vigilancia y la supervisi\u00f3n directa pueden funcionar relativamente bien con personas hostiles, pero nunca lo hacen cuando se desea conseguir cooperaci\u00f3n y sacar lo mejor de las personas. Demasiada vigilancia desmotiva, genera resentimiento y mata el pensamiento.<\/p>\n

Por lo tanto, deber\u00edamos repensar los niveles de jerarqu\u00eda y control realmente necesarios en nuestras organizaciones. Las estructuras jer\u00e1rquicas son perfectas para coordinar m\u00faltiples actividades, pero no son especialmente buenas a la hora de generar ilusi\u00f3n y sentido.<\/p>\n

Para acabar una peque\u00f1a reflexi\u00f3n: \u00bfpor qu\u00e9 cuando somos \u201cc\u00edclidos sin poder\u201d criticamos el comportamiento y los modelos mentales de los \u201cc\u00edclidos con poder\u201d, y una vez que lo alcanzamos no hacemos m\u00e1s que replicar sus modelos y comportamientos? \u00bfQu\u00e9 historias nos contamos a nosotros mismos para autoconvencernos de que manteniendo el comportamiento cl\u00e1sico de los \u201cc\u00edclidos con poder\u201d seguimos siendo buenas personas, consistentes y coherentes? La verdad es que \u00e9ste hecho nos enfrenta a una clara disonancia cognitiva dif\u00edcil de mantener sin que peligre, en cierta medida, nuestra salud mental.<\/p>\n

Sin m\u00e1s, recordemos siempre el final de la canci\u00f3n de Ol\u00e9 Ol\u00e9: \u00a1NO CONTROLES! \u00a1NO CONTROLES! \u00a1NO CONTROLES! \u00a1NO CONTROLES!<\/strong>… y as\u00ed 24 veces.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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