El enfoque secuencial.<\/li>\n<\/ul>\nDentro del enfoque econ\u00f3mico, las dos teor\u00edas m\u00e1s reconocidas otorgan un papel protagonista a los costes de transacci\u00f3n que se derivan de la movilizaci\u00f3n de activos intangibles de la empresa por encima de las fronteras nacionales. Por una parte, se encuentra la teor\u00eda de la \u00abinternalizaci\u00f3n\u00bb, para erigir sobre ellos la explicaci\u00f3n del fen\u00f3meno inversor; por otro, la \u00abaproximaci\u00f3n ecl\u00e9ctica\u00bb, para integrarlos en una consideraci\u00f3n agregada de los diversos aspectos parciales implicados en la decisi\u00f3n de internacionalizaci\u00f3n. Respecto al modelo secuencial, cabe distinguir dos corrientes: el modelo de Uppsala y el enfoque de \u00abinnovaci\u00f3n\u00bb.<\/p>\n
El t\u00e9rmino \u00abinternacionalizaci\u00f3n\u00bb se fundamenta en la existencia de un derecho de monopolio sobre cinco clases de activos espec\u00edficos: acceso a la tecnolog\u00eda; conocimientos de gesti\u00f3n en equipo; econom\u00edas de escala en los centros de producci\u00f3n; mejores ideas de comercializaci\u00f3n y marcas generalmente bien conocidas (Kindeblerger, 1969).<\/p>\n
Con relaci\u00f3n al primer enfoque (teor\u00eda de internalizaci\u00f3n) est\u00e1 referido a las ventajas en propiedad que a su vez se sustenta en el hecho de que la posesi\u00f3n de activos de naturaleza intangible o inmaterial y las imperfecciones existentes en el mercado para estos activos provocan la existencia de unos elevados costes de transacci\u00f3n. Estos costes tienen su origen, entre otras razones, en la necesidad de establecer mecanismos de coordinaci\u00f3n y control por parte de la empresa \u00abvendedora\u00bb, as\u00ed como en la incertidumbre en el cumplimiento o no de los t\u00e9rminos pactados en el contrato de licencia. La empresa, consciente de tales peligros, tratar\u00e1 de integrar bajo su jerarqu\u00eda y organizaci\u00f3n todas aquellas actividades de las que sea capaz, teniendo en cuenta tanto la limitaci\u00f3n de recursos a los que est\u00e9 sometida como las oportunidades y amenazas que le brinde el entorno.<\/p>\n
En consecuencia, la empresa solo externalizar\u00e1 parte de sus actividades cuando se cumpla alguna de las siguientes condiciones: cuando los costes de internalizaci\u00f3n sean notoriamente m\u00e1s elevados que los costes de transacci\u00f3n; cuanto menos espec\u00edficas sean sus ventajas en propiedad; cuanta mayor interrelaci\u00f3n exista entre las actividades y cuanto m\u00e1s estable, competido y disperso sea el mercado al que desea acceder.<\/p>\n
El segundo intento de construir una teor\u00eda general acerca de la internacionalizaci\u00f3n proviene de una opci\u00f3n m\u00e1s pragm\u00e1tica: la que resulta de agregar los diversos elementos considerados en los enfoques parciales, previamente existentes. En concreto, son tres los factores que se consideran necesarios para explicar la capacidad y disposici\u00f3n de la empresa a internacionalizarse (Gonz\u00e1lez et al.<\/em>, 2000):<\/p>\n\n- La empresa debe tener alguna ventaja sobre sus competidoras del pa\u00eds receptor para contrarrestar los inconvenientes de producir en un medio poco conocido. Estas ventajas, denominadas ownership advantages<\/em>, pueden venir dadas por la existencia de econom\u00edas de escala y de conocimientos espec\u00edficos de tipo tecnol\u00f3gico y de capacidad de direcci\u00f3n y gesti\u00f3n empresarial \u2013comercializaci\u00f3n y distribuci\u00f3n de bienes y servicios, capacidad organizativa y directiva, capacidad para crear nuevas tecnolog\u00eda\u2013 y posesi\u00f3n de recursos y activos en general, generadores de ingresos.<\/li>\n
- Debe ser m\u00e1s beneficioso para la empresa internalizar las ventajas anteriormente mencionadas mediante la inversi\u00f3n exterior directa que externalizarlas a trav\u00e9s de la venta de patentes o licencias a otras empresas. Este tipo de ventajas se denominan internalization advantages<\/em> y pueden generarse por las imperfecciones en los mercados de bienes y de inputs<\/em> productivos, que dificultan la fijaci\u00f3n de precios para los mismos, por el deseo de ocultar informaci\u00f3n espec\u00edfica sobre un determinado producto, proteger su calidad o evitar la intervenci\u00f3n p\u00fablica en forma de aranceles, impuestos, etc.<\/li>\n
- El mercado de destino de la inversi\u00f3n debe poseer alg\u00fan factor de localizaci\u00f3n \u2013locatic advantages<\/em>\u2013 tal que, asoci\u00e1ndolo con la ventaja espec\u00edfica de la empresa inversora, esta prefiera invertir versus<\/em> exportar. Estos factores de localizaci\u00f3n pueden basarse en elementos de coste o en factores relativos a la demanda. En el primer caso, tanto el coste, como la disponibilidad y abundancia de recursos naturales y factores productivos ser\u00e1n las variables a tener en cuenta. Con respecto a los factores relativos al mercado, el nivel de demanda actual y potencial, las pol\u00edticas gubernamentales, el grado de rivalidad existente, la existencia de barreras al comercio o la inestabilidad pol\u00edtica ser\u00e1n, entre otros, los elementos a tener en cuenta.<\/li>\n<\/ul>\n
El enfoque \u00abecl\u00e9ctico\u00bb integra en una \u00fanica propuesta las ventajas espec\u00edficas de la empresa \u2013ventajas de propiedad\u2013, las ventajas de la internalizaci\u00f3n y las caracter\u00edsticas del mercado receptor, o ventajas de localizaci\u00f3n. Cada uno de estos tres conceptos abarca teor\u00edas acerca de los factores que motivan a una empresa a ser multinacional, de forma que cada uno de ellos, como teor\u00eda independiente, es un enfoque incompleto. Adem\u00e1s, la interacci\u00f3n de estas ventajas puede funcionar de forma diferente para cada empresa en concreto.<\/p>\n
Pese a la indiscutible capacidad de sugerencia de los dos enfoques anteriores existen limitaciones que dificultan su utilizaci\u00f3n directa como instrumentos te\u00f3ricos \u00fatiles para analizar la complejidad con la que aparecen, en la actualidad, los procesos de internacionalizaci\u00f3n. En general se puede decir que se trata de enfoques est\u00e1ticos que tienen como sujeto preferente a las empresas de gran tama\u00f1o y con aceptable implantaci\u00f3n en los mercados internacionales. De ah\u00ed que para estudiar la secuencia seguida por empresas de peque\u00f1a o mediana dimensi\u00f3n, sea conveniente reparar en la aportaci\u00f3n realizada al an\u00e1lisis del proceso de internacionalizaci\u00f3n desde una tradici\u00f3n diferente: la teor\u00eda de las \u00abfases de desarrollo\u00bb.<\/p>\n
El estudio de una serie de empresas multinacionales europeas, particularmente n\u00f3rdicas, condujo a algunos autores, agrupados en torno a la escuela de Uppsala, a atribuir al proceso de internacionalizaci\u00f3n una naturaleza fundamentalmente evolutiva; en consecuencia, la empresa asciende a niveles superiores de compromiso internacional, tras asentarse y acumular experiencia en los tramos previos.<\/p>\n
Siguiendo a Johanson y Wiedersheim (1975), hay que reconocer que la ausencia de recursos y de conocimientos sobre los mercados exteriores genera un nivel de incertidumbre que solo puede ser reducido a trav\u00e9s de la toma incremental de decisi\u00f3n, es decir, de una serie de pasos acumulativos a lo largo del tiempo, que debido al aprendizaje de la organizaci\u00f3n van gestando un compromiso internacional cada vez mayor. Se constituye as\u00ed el primer modelo del proceso de internacionalizaci\u00f3n que ofrece un cierto car\u00e1cter din\u00e1mico al incluir el feed-back<\/em> en forma del proceso de aprendizaje. Este modelo de toma de decisiones se expresa como una \u00abcadena de entrada\u00bb que representa una expansi\u00f3n progresiva de las operaciones del exportador no regular a las del exportador v\u00eda agente, a la subsidiaria de ventas, para terminar en subsidiarias de producci\u00f3n.<\/p>\nLa teor\u00eda de las \u00abfases de desarrollo\u00bb proporciona una interpretaci\u00f3n del proceso que resulta especialmente \u00fatil en el caso de las pymes o empresas que se encuentran en las primeras etapas de internacionalizaci\u00f3n, ya que es m\u00e1s f\u00e1cil que la gran empresa prescinda del gradualismo propuesto. En definitiva, desde esta \u00f3ptica la internacionalizaci\u00f3n tiene un sentido m\u00e1s amplio que la exportaci\u00f3n, pues significa relacionarse con el exterior desde un plano m\u00e1s rico: importar\/exportar productos o servicios, tecnolog\u00edas, subcontratar, colaborar con empresas externas y por supuesto invertir en el exterior.<\/p>\n
Existen distintas coordenadas a la hora de afrontar el reto de la internacionalizaci\u00f3n. Una de las perspectivas m\u00e1s cl\u00e1sicas est\u00e1 en el an\u00e1lisis del riesgo y el alcance asociado a las decisiones b\u00e1sicas de internacionalizaci\u00f3n. Posicionarse s\u00f3lidamente en el exterior es posible a trav\u00e9s de la inversi\u00f3n, si bien implica un mayor riesgo. Existen pasos previos, por ejemplo comerciar, es decir, exportar e importar. Tambi\u00e9n podr\u00eda plantearse un paso m\u00e1s all\u00e1, lo que se denomina como involucrarse, esto es, internacionalizarse a trav\u00e9s de franquicias o empresas mixtas. Aun reconociendo que esta \u00faltima v\u00eda es superior a la pura comercializaci\u00f3n, no alcanza los visos de futuro que se pueden derivar de una inversi\u00f3n bien realizada (Canals, 1991).<\/p>\n
Por ello, el proceso de acceso a los mercados exteriores no tiene necesariamente que producirse siguiendo la secuencia anterior, si bien suele ser el esquema m\u00e1s habitual de introducci\u00f3n progresiva en dichos mercados. Cada fase exige mayores capacidades, fundamentalmente estrat\u00e9gicas, sin perjuicio de las financieras, puesto que con el paso del tiempo el compromiso va aumentando y con ello el riesgo en el que se incurre.<\/p>\n
El proceso de internacionalizaci\u00f3n tambi\u00e9n puede entenderse como un proceso innovador por cuanto reporta para la empresa un cambio en la estructura organizativa, en los objetivos estrat\u00e9gicos, en el programa de marketing<\/em> y, eventualmente, en sus condiciones previas de producci\u00f3n. En muchos aspectos, incrementar el compromiso internacional implica para la empresa asumir una decisi\u00f3n innovadora, de modo que no es extra\u00f1o que ambos procesos presenten notables similitudes. Tres son de especial relevancia (Alonso, 1994), a saber:<\/p>\n\n- En primer lugar, en ambos casos se trata de decisiones creativas que se adoptan de acuerdo con las condiciones que impone el mercado y con las posibilidades, siempre limitadas, de una organizaci\u00f3n que act\u00faa en condiciones inciertas.<\/li>\n
- En segundo lugar es preciso reconocer que en ambos procesos intervienen factores que est\u00e1n gobernados por una secuencia manifiestamente acumulativa.<\/li>\n
- Y, en tercer lugar, ambos procesos distan, tanto de seguir una ruta determinista (seg\u00fan se podr\u00eda derivar de una visi\u00f3n simplificadora de su car\u00e1cter acumulativo) como de una plenamente aleatoria, a la que podr\u00eda conducir el car\u00e1cter incierto de las decisiones que la respaldan.<\/li>\n<\/ul>\n
Por \u00faltimo, \u00fanicamente cuando la empresa tiene claridad acerca de las ventajas a alcanzar a trav\u00e9s de la internacionalizaci\u00f3n, puede ella comenzar a responder los dilemas estrat\u00e9gicos que se le presentan:<\/p>\n
\n- En qu\u00e9 mercados entrar.<\/li>\n
- Con qu\u00e9 estrategia de mercado.<\/li>\n
- Con qu\u00e9 tipo de organizaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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