{"id":640,"date":"2010-12-31T09:45:44","date_gmt":"2010-12-31T09:45:44","guid":{"rendered":"http:\/\/www.adeudima.com\/?page_id=640"},"modified":"2010-12-31T09:45:44","modified_gmt":"2010-12-31T09:45:44","slug":"2-factores-determinantes-de-la-internacionalizacion-de-la-empresa","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/blogs.udima.es\/administracion-y-direccion-de-empresas\/libros\/introduccion-a-la-organizacion-de-empresas-2\/unidad-didactica-10-internacionalizacion-de-la-empresa\/2-factores-determinantes-de-la-internacionalizacion-de-la-empresa\/","title":{"rendered":"2. Factores determinantes de la internacionalizaci\u00f3n de la empresa"},"content":{"rendered":"

Responder a los motivos de la internacionalizaci\u00f3n de la empresa lleva consigo la consideraci\u00f3n de ciertos factores que justifican la elecci\u00f3n de un modo concreto de entrada en un nuevo mercado. Siguiendo a Gonz\u00e1lez et al.<\/em> (2000), los factores determinantes de la internacionalizaci\u00f3n de la empresa son:<\/p>\n

2.1.\u00a0 SATURACI\u00d3N DEL MERCADO INTERNO DEL PA\u00cdS DE ORIGEN<\/h2>\n

En general, en los pa\u00edses occidentales hay mercados de ciertos productos que est\u00e1n llegando a saturarse, inclusive algunos de ellos ya han llegado a ese estado. Principalmente, la baja tasa de crecimiento de la poblaci\u00f3n hace pensar que la demanda no crecer\u00e1 al ritmo deseado, por lo que muchas empresas de bastantes industrias est\u00e1n buscando nuevos mercados para sus productos. Es lo que ocurri\u00f3 con los comerciantes de cigarrillos de Estados Unidos cuando se percataron que sus ventas estaban estancadas, volc\u00e1ndose en la b\u00fasqueda de oportunidades exteriores, tratando de encontrar nuevos mercados atractivos. Esta fue la raz\u00f3n de dicha industria para abordar el mercado de Indonesia.<\/p>\n

2.2. \u00a0ENFRENTAMIENTO A NUEVOS MERCADOS PROCEDENTES DEL EXTERIOR<\/h2>\n

Algunas empresas emprenden la salida al exterior como reacci\u00f3n ante el ataque de un competidor internacional que amenaza su posici\u00f3n local y causa estragos en su flujo de caja. Cuando \u00abMichel\u00edn\u00bb, el gran fabricante franc\u00e9s de neum\u00e1ticos penetr\u00f3 agresivamente en el mercado de Estados Unidos con precios muy bajos, \u00abGoodyear\u00bb, el gigante americano, no respondi\u00f3 protegiendo su mercado local, que constitu\u00eda su principal fuente de fondos y que era el blanco de \u00abMichel\u00edn\u00bb. La respuesta de \u00abGoodyear\u00bb fue atacar agresivamente el mercado franc\u00e9s, asestando un duro golpe a \u00abMichel\u00edn\u00bb en su propio reducto. Es decir, emple\u00f3 la estrategia de combatirlo en su propio mercado de origen.<\/p>\n

2.3.\u00a0B\u00daSQUEDA DE MERCADOS MENOS COMPETITIVOS O EN UNA ETAPA DIFERENTE DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y\/O SERVICIOS<\/h2>\n

Es el caso de un producto que en su pa\u00eds de origen ha llegado a la fase de madurez, se enfrenta a muchos competidores y la tasa de crecimiento del mercado es muy baja. Ante esta situaci\u00f3n le resulta conveniente exportar a otros pa\u00edses donde el producto a\u00fan no sea muy conocido. Es lo que han hecho \u00abPhillip Morris\u00bb o \u00abCoca-Cola\u00bb, quienes han penetrado tempranamente en mercados de pa\u00edses en desarrollo. La multinacional norteamericana \u00abGillette\u00bb comercializa las maquinillas de doble filo (producto ya anticuado) en el mercado chino, que se encuentra en fase de crecimiento, mientras que este producto est\u00e1 en fase de declive en los mercados m\u00e1s desarrollados.<\/p>\n

2.4.\u00a0 APARICI\u00d3N DE NUEVOS MERCADOS SUMAMENTE ATRACTIVOS<\/h2>\n

El sudeste asi\u00e1tico se ha ido convirtiendo progresivamente en una zona con fuerte empuje tanto desde el lado de la oferta como desde el de la demanda. Durante los a\u00f1os ochenta, las econom\u00edas que crecieron m\u00e1s r\u00e1pidamente fueron las de Corea del Sur, Singapur, Malasia, Tailandia, Hong Kong y Taiw\u00e1n. Esta fuerza que surge del Pac\u00edfico es al mismo tiempo una promesa y una amenaza para los empresarios internacionales occidentales. Una amenaza en el sentido de que se han convertido en una feroz competencia, tanto para el mercado dom\u00e9stico como para los intercambios de las compa\u00f1\u00edas occidentales. De hecho, en 1987, Matsushita (Jap\u00f3n), Sony (Jap\u00f3n), Toshiba (Jap\u00f3n), Hitachi (Jap\u00f3n) y Samsung (Corea del Sur) se convirtieron en los principales productores de aparatos de televisi\u00f3n en color en el mundo. La promesa proviene de la aparici\u00f3n de un mercado de m\u00e1s de dos mil millones de consumidores potenciales. Sin embargo, las empresas internacionales deben ser prudentes, pues los asi\u00e1ticos se est\u00e1n modernizando, no \u00aboccidentalizando\u00bb, es decir, est\u00e1n comprando bienes y servicios de Occidente pero no est\u00e1n comprando valores y cultura.<\/p>\n

2.5.\u00a0 INCENTIVOS GUBERNAMENTALES Y D\u00c9FICIT COMERCIAL<\/h2>\n

Actualmente, hay numerosos pa\u00edses con un alto d\u00e9ficit comercial, lo cual obliga a sus Gobiernos a incentivar las exportaciones, con el objeto de obtener divisas para comprar lo que el pa\u00eds necesita y no est\u00e1 en su interior. Es el caso de B\u00e9lgica o de Jap\u00f3n cuya tasa de exportaci\u00f3n es superior al 80 por 100 de lo producido en el interior del pa\u00eds.<\/p>\n

2.6. B\u00daSQUEDA DE MERCADOS M\u00c1S AMPLIOS SOBRE LOS QUE APROVECHAR LAS ECONOM\u00cdAS DE ESCALA<\/h2>\n

Un n\u00famero importante de industrias est\u00e1 sufriendo cambios profundos en todas sus estructuras, como consecuencia, sobre todo, de los avances tecnol\u00f3gicos. Esto provoca modificaciones en la dimensi\u00f3n \u00f3ptima del tama\u00f1o de muchas empresas, quienes se ven en la necesidad de buscar m\u00e1s compradores para sus productos, con el objeto de alcanzar el tama\u00f1o m\u00ednimo eficiente y encontrar la posibilidad de distribuir los costes de I+D sobre una base mayor. Es lo que ha ocurrido con todas aquellas industrias altamente dependientes de los avances tecnol\u00f3gicos.<\/p>\n

2.7.\u00a0 DIVERSIFICACI\u00d3N DEL RIESGO DE OPERAR EN UN MISMO MERCADO<\/h2>\n

Es posible que el pa\u00eds de origen pueda estar expuesto a diversas circunstancias econ\u00f3micas, pol\u00edticas, financieras, demogr\u00e1ficas, etc., que promuevan la necesidad de internacionalizarse. Es una manera de no concentrar el \u00e9xito de la empresa en un solo pa\u00eds, cuyos avances podr\u00edan sucumbir a la misma.<\/p>\n

2.8. SEGUIMIENTO A UN IMPORTANTE CLIENTE EN SU AVENTURA INTERNACIONAL<\/h2>\n

Para aquellas empresas cuyo negocio est\u00e1 concentrado en un reducido n\u00famero de grandes clientes, la decisi\u00f3n de volverse internacional ocurre cuando uno de sus clientes claves decide entrar en mercados extranjeros. Es el caso de muchos fabricantes americanos de piezas y componentes para la industria automotriz que han acompa\u00f1ado a \u00abFord\u00bb y \u00abGeneral Motors\u00bb en su expansi\u00f3n internacional, primero export\u00e1ndoles y luego instal\u00e1ndose cerca de ellos en otros pa\u00edses. Tambi\u00e9n es el caso de importantes bancos como el \u00abCitibank\u00bb y el \u00abChase Manhattan\u00bb, que se han internacionalizado para servir de forma mejor a sus clientes, muchos de los cuales son las grandes multinacionales norteamericanas.<\/p>\n

2.9. B\u00daSQUEDA DE F\u00c1CIL ACCESO A AVANCES TECNOL\u00d3GICOS Y MATERIAS PRIMAS<\/h2>\n

Entre los ejemplos relevantes se pueden mencionar los siguientes: los fabricantes europeos de autom\u00f3viles lideraron la tecnolog\u00eda de los dispositivos de inyecci\u00f3n de gasolina, lo cual ayud\u00f3 a aquellas empresas americanas que contaban con una presencia activa en Europa; las compa\u00f1\u00edas americanas de fabricaci\u00f3n de planchas de acero trasladaron sus plantas a Canad\u00e1, debido al f\u00e1cil acceso a la materia prima y evitando los grandes costes de transporte de la misma; cuando la mano de obra es una proporci\u00f3n importante de los costes, se busca expandir las operaciones all\u00ed donde la fuerza de trabajo sea m\u00e1s barata. Es lo que ha hecho \u00abIntel\u00bb al instalarse en Malasia. Esta opci\u00f3n es de corta duraci\u00f3n pues cada vez la mano de obra tiene menor importancia sobre los costes totales de producci\u00f3n.<\/p>\n

2.10.\u00a0 VOCACI\u00d3N INTERNACIONAL DE SUS DIRECTIVOS<\/h2>\n

La misma viene dada por la tendencia que tengan los directivos empresariales para abrirse a nuevos mercados. Esta vocaci\u00f3n suele venir dada cuando dichos directivos tienen una experiencia agradable en pa\u00edses exteriores, dominan idiomas, han estudiado o realizado alg\u00fan curso acad\u00e9mico en el extranjero, etc.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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