{"id":558,"date":"2010-12-30T15:25:00","date_gmt":"2010-12-30T15:25:00","guid":{"rendered":"http:\/\/www.adeudima.com\/?page_id=558"},"modified":"2010-12-30T15:25:00","modified_gmt":"2010-12-30T15:25:00","slug":"5-la-direccion-por-competencias","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/blogs.udima.es\/administracion-y-direccion-de-empresas\/libros\/introduccion-a-la-organizacion-de-empresas-2\/unidad-didactica-8-el-factor-humano-en-el-desarrollo-organizativo\/5-la-direccion-por-competencias\/","title":{"rendered":"5. La direcci\u00f3n por competencias"},"content":{"rendered":"

Como exponente de \u00abmejor pr\u00e1ctica\u00bb para lograr dicha adecuaci\u00f3n de la direcci\u00f3n de personas o de una buena administraci\u00f3n del capital humano de la empresa es el momento de mencionar el enfoque de \u00abdirecci\u00f3n por competencias\u00bb, que ha venido arraig\u00e1ndose en las empresas excelentes en las dos \u00faltimas d\u00e9cadas.<\/p>\n

Alrededor de los modelos de competencias se tienen en cuenta unos elementos que hacen comprensible su alcance, profundidad y versatilidad. En el \u00e1mbito de aplicaci\u00f3n de la gesti\u00f3n integral de recursos humanos o direcci\u00f3n de personas, estos elementos son los que aparecen en la figura 2. Las competencias nos ayudan a disponer de criterios que, al ser consensuados y validados por la organizaci\u00f3n, permiten valorar a las personas con m\u00e1s objetividad y en condiciones de igualdad.<\/p>\n\n\n\n\n
\n
Figura 2<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n
\n
\"\"<\/a><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\u00bfPor qu\u00e9 establecer un sistema basado en competencias?<\/p>\n

Las organizaciones tienden cada vez m\u00e1s a crearse en torno a las personas. En el futuro se dar\u00e1n menos importancia a los puestos de trabajo como elementos esenciales y se empezar\u00e1 a poner mayor \u00e9nfasis en las competencias de las personas, es decir, si las personas son el elemento esencial de las organizaciones, estas las formaremos en torno a \u00ablo que las personas nos aportan\u00bb, o lo que es igual, a sus competencias.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 es una competencia? (v\u00e9ase figura 3):<\/p>\n

\n

Una caracter\u00edstica subyacente en una persona, que est\u00e1 causalmente relacionada con una actuaci\u00f3n exitosa en un puesto de trabajo (Richard Boyatzis, 1982).<\/p>\n<\/div>\n

Es una combinaci\u00f3n de conocimientos, experiencia, aptitudes y rasgos de personalidad que permiten al individuo un desempe\u00f1o eficaz o superior de su trabajo.<\/p>\n

Competencias son aquellas caracter\u00edsticas que se pueden mejorar y desarrollar, dado que se pueden medir de un modo fiable.<\/p>\n\n\n\n\n
\n
Figura 3<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n
\"\"<\/a><\/p>\n

Ejemplo: Competencia, impacto e in\ufb02uencia.<\/strong>
\nSe\ttrata\tde\tla\tcapacidad\tde\tpersuadir,\tconvencer\to\tin\ufb02\tuir\ten\t los\tdem\u00e1s\tcon\tobjeto\tde\tque\tcontribuyan\ta alcanzar\tlos\tobjetivos\tpropuestos\tpara\tel\tdesarrollo\tde\tla\t compa\u00f1\u00eda.\tMaterializaci\u00f3n\tdel\tdeseo\tde\tcausar\tun\tefecto\tespec\u00ed\ufb01co\ten\tlos \tdem\u00e1s,\tuna\timpresi\u00f3n\tdeterminada\to\tuna\tactuaci\u00f3n\tconcreta\tcuando\tse persigue\tun\tobjetivo.<\/p>\n\n\n\n\n\n
\n
Saber<\/strong><\/div>\n<\/td>\n
Conocer\tlos\test\u00e1ndares\testablecidos.<\/td>\n<\/tr>\n
\n
Poder<\/strong><\/div>\n<\/td>\n
Habilidad\tpara\tcontrastar\tobjetivamente\tel\tcomportamiento
\nactual\ty\tel\tdeseado,\ty\tcapacidad\tpara\tsuperarlo.<\/td>\n<\/tr>\n
\n
Querer<\/strong><\/div>\n<\/td>\n
Tener\tdisposici\u00f3n\tpara\tsuperarse\td\u00eda\ta\td\u00eda.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/blockquote>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

5.1.\u00a0 TIPOS DE COMPETENCIAS<\/h2>\n

Existen dos tipos de competencias: las competencias conductuales y las competencias t\u00e9cnicas.<\/p>\n

A)\u00a0 Competencias conductuales<\/p>\n

Aquellas que est\u00e1n referidas exclusivamente a las caracter\u00edsticas o habilidades del comportamiento general del sujeto en el puesto de trabajo, independientemente de otros aspectos como su dominio de elementos tecnol\u00f3gicos o conocimientos espec\u00edficos.<\/p>\n

    \n
  • Competencias core<\/strong> (gen\u00e9ricas). Afectan al conjunto de los profesionales del centro, sea cual sea su nivel o \u00e1rea funcional. Es decir, son aquellas competencias que deber\u00e1n cumplir todos los empleados de la organizaci\u00f3n con el nivel que corresponda seg\u00fan el puesto.
    \nEstas competencias contribuyen a la unificaci\u00f3n de criterios en cuanto a estrategia y pol\u00edticas se refiere.<\/li>\n
  • Competencias de gesti\u00f3n.<\/strong> Competencias relacionadas con aquellos puestos que tengan nivel directivo o mando intermedio. Normalmente se aplicar\u00edan en aquellos casos en los que el puesto posee dependencia jer\u00e1rquica (puestos bajo su supervisi\u00f3n).<\/li>\n
  • Competencias operacionales.<\/strong> Competencias relacionadas con el \u00e1rea o departamento al que pertenezca el puesto. Tanto las competencias de gesti\u00f3n como las operacionales son aquellas competencias necesarias para el \u00f3ptimo desempe\u00f1o de las funciones descritas para un puesto concreto.<\/li>\n<\/ul>\n

    B)\u00a0 Competencias t\u00e9cnicas<\/p>\n

    Son aquellos conocimientos necesarios para el \u00f3ptimo desempe\u00f1o de las funciones requeridas para un puesto concreto.<\/p>\n

    5.2.\u00a0 NIVELES DE LAS COMPETENCIAS<\/h2>\n

    Las competencias se encuentran graduadas seg\u00fan el nivel requerido para el puesto. Para una misma competencia se requerir\u00e1 un nivel de exigencia diferente en funci\u00f3n de cada uno de los puestos.<\/p>\n

    A continuaci\u00f3n, incluimos una breve explicaci\u00f3n de cada uno de los niveles definidos para cada competencia:<\/p>\n

      \n
    • Nivel 1: nivel m\u00ednimo. No presenta evidencias positivas de la competencia, o las presenta en su nivel menor.<\/li>\n
    • Nivel 2: nivel bajo. Presenta\u00a0 muy pocas evidencias positivas\u00a0 de la competencia en aspectos no importantes o no valorados.<\/li>\n
    • Nivel 3: nivel medio. Presenta\u00a0 algunas evidencias positivas de la competencia.<\/li>\n
    • Nivel 4: nivel alto. Presenta\u00a0 la mayor\u00eda de las\u00a0 evidencias de la competencia, sobre todo en las m\u00e1s significativas e importantes.<\/li>\n
    • Nivel 5: nivel m\u00e1ximo. Presenta todas las evidencias m\u00e1s significativas e importantes de la competencia.<\/li>\n<\/ul>\n

      A modo de ejemplo se puede ver en la figura 4 la definici\u00f3n de una competencia y las evidencias que ayudan a detectar los distintos niveles de consecuci\u00f3n de dicha competencia.<\/p>\n\n\n\n\n
      \n
      Figura 4. Capacidad de an\u00e1lisis y de s\u00edntesis<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n
      \n

      Se trata de la capacidad de entender una o varias situaciones, desagreg\u00e1ndolas en peque\u00f1as partes, o identi\ufb01\tcando\tsus\timplicaciones.\tOrganizaci\u00f3n\tde\tlas\tpartes\tde\t un\tproblema\to\tsituaci\u00f3n\tde\tmanera\tsis tem\u00e1tica, realizaci\u00f3n de comparaciones entre distintos elementos o aspectos, estableciendo prioridades de\tforma\tracional.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
      \n
      Nivel 1<\/strong><\/div>\n<\/td>\n
      		\n
        \n
      • A\tveces,\tabsorbe\tnuevos\tconocimientos\tderivados\tde\tlas\tsituaciones\tvividas.<\/li>\n
      • Muestra\tinter\u00e9s\tpor\tefectuar\tun\ttrabajo\torganizado\ty\testructurado.<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n
      \n
      Nivel 2<\/strong><\/div>\n<\/td>\n
      		\n
        \n
      • Es\tcapaz\tde\tobservar\ty\textraer\tinformaci\u00f3n\trelevante\trelacionada con\tsu\t\u00e1rea\tde\ttrabajo.<\/li>\n
      • Identi\ufb01ca\tlas\tcausas\tde\tun\tproblema\tcomplejo\to\tglobal.<\/li>\n
      • Muestra\tinter\u00e9s\tpor\tresover\tlos\tproblemas\tque\tse\tle\tpresentan,\tencontrando ocasionalmente\tposibles\tsoluciones.<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n
      \n
      Nivel 3<\/strong><\/div>\n<\/td>\n
      		\n
        \n
      • Es\tcapaz\tde\tpriorizar\tlas\ttareas\tseg\u00fan\tsu\trelevancia\tpara\tel\tobjetivo\tglobal\tdel\ttrabajo.<\/li>\n
      • Posee\tiniciativa\ta\tla\thora\tde\tproponer\tsoluciones\tid\u00f3neas\ta\tlos\tproblemas\tdetectados.<\/li>\n
      • Es\tcapaz\tde\trealizar\tun\tan\u00e1lisis\tl\u00f3gico\tde\tcualquier\tcircunstancia.<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n
      \n
      Nivel 4 <\/strong><\/div>\n<\/td>\n
      		\n
        \n
      • Aporta\tconclusiones\t\u00fatiles\ta\tpartir\tdel\tan\u00e1lisis\ty\tvaloraci\u00f3n\tde\tla informaci\u00f3n\tde\tla\tque\tdispone.<\/li>\n
      • Demuestra\tuna\televada\tcapacidad\tde\tobservaci\u00f3n\ty\tdeducci\u00f3n\tde lo\tesencial.<\/li>\n
      • Es\tcapaz\tde\tgestionar\tdiferentes\tfuentes\tde\tinformaci\u00f3n,\tidenti\ufb01cando\tcon\trapidez\taquella\tm\u00e1s\t\u00fatil.<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n
      \n
      Nivel 5 <\/strong><\/div>\n<\/td>\n
      		\n
        \n
      • Detecta\tla\trelaci\u00f3n\tcausa-efecto.<\/li>\n
      • Es\tcapaz\tde\textraer\tconclusiones\tque\tno\tresultan\tobvias\ty\tver\tsu aplicabilidad\ty\trepercusi\u00f3n\ten\tcualquier\t\u00e1mbito.<\/li>\n
      • Solventa\tproblemas\tdif\u00edciles\tevaluando\tlas\tdiferentes\talternativas y\toptando\tpor\tsoluciones\tde\tacci\u00f3n.<\/li>\n
      • Muestra\tcapacidad\tpara\trealizar\tplanes\to\tan\u00e1lisis\tcomplejos.<\/li>\n
      • Posee\thabilidad\tpara\tseparar\tlas\tcausas\tprincipales\tde\tlas\tsecundarias.<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/blockquote>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

        5.3.\u00a0 IMPACTO DE LAS COMPETENCIAS EN LAS POL\u00cdTICAS DE LA EMPRESA<\/h2>\n

        El dise\u00f1o de perfiles basados en competencias para los diferentes puestos de la empresa puede ser de gran utilidad para llevar a cabo diversas acciones dentro de la organizaci\u00f3n, as\u00ed como para unificar criterios en cuanto a pol\u00edticas y estrategias de la empresa.<\/p>\n

        5.3.1.\u00a0 Selecci\u00f3n<\/strong><\/h3>\n

        Un proceso de selecci\u00f3n deber\u00e1 cumplir una serie de requisitos si pretende ser eficaz; estos pasan, por lo tanto, por las siguientes caracter\u00edsticas:<\/p>\n

          \n
        • La identificaci\u00f3n adecuada, de entre todos los solicitantes, del candidato que mejor se adapta al puesto, ofreciendo la capacidad necesaria para el \u00f3ptimo desempe\u00f1o y consecuci\u00f3n de los objetivos de la empresa.<\/li>\n
        • Una realizaci\u00f3n sin prejuicios.<\/li>\n
        • Una buena relaci\u00f3n coste\/eficacia.<\/li>\n<\/ul>\n

          Estas caracter\u00edsticas se pueden conseguir f\u00e1cilmente mediante un sistema de selecci\u00f3n basado en competencias. En primer lugar, se investigan las competencias necesarias para la obtenci\u00f3n de buenos resultados en el puesto (evitando, de esta forma, una selecci\u00f3n basada en caracter\u00edsticas como religi\u00f3n, raza, sexo..). Por otra parte, puesto que la selecci\u00f3n se habr\u00e1 llevado a cabo eligiendo a aquellos candidatos con las competencias requeridas a fin de obtener buenos resultados en el puesto, la relaci\u00f3n coste\/eficiencia ser\u00e1 m\u00e1s que satisfactoria.<\/p>\n

          5.3.2.\u00a0 Planes de carrera<\/strong><\/h3>\n

          El plan de carrera es un m\u00e9todo de desarrollo de futuras aptitudes que se basa en la colocaci\u00f3n de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados a fin de proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos m\u00e1s altos.<\/p>\n

          El plan de carrera implica la relaci\u00f3n de una serie de adecuaciones puesto-persona que, partiendo de las exigencias del puesto, permite a la persona ascender hasta niveles superiores de responsabilidad, garantizando de ese modo a la organizaci\u00f3n la disponibilidad del personal de val\u00eda que necesita para alcanzar sus objetivos.<\/p>\n

          5.3.3.\u00a0 Evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o, desarrollo y evaluaci\u00f3n del potencial<\/strong><\/h3>\n

          Todas las organizaciones deben tomar decisiones en cuanto a contrataci\u00f3n, promoci\u00f3n, desarrollo o desvinculaci\u00f3n de sus profesionales. Con el fin de poder tomar estas decisiones es necesario establecer un sistema de evaluaci\u00f3n que b\u00e1sicamente se dividir\u00e1 en dos partes:<\/p>\n

            \n
          • Apreciaci\u00f3n\/evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o.<\/li>\n
          • Determinaci\u00f3n del potencial futuro.<\/li>\n<\/ul>\n

            Para ello ser\u00e1 necesario dise\u00f1ar los perfiles para cada puesto, seg\u00fan las competencias requeridas para un \u00f3ptimo desempe\u00f1o y, posteriormente, mediante diferentes herramientas, evaluar a los profesionales de referencia, comparando las competencias requeridas y aquellas que realmente deber\u00edan tener.<\/p>\n

            5.3.4.\u00a0 Retribuci\u00f3n y formaci\u00f3n<\/strong><\/h3>\n

            Una vez detectadas las diferencias entre el nivel \u00f3ptimo de cada una de las competencias propias de cada puesto y el nivel real desarrollado por el profesional, se pueden establecer las acciones que corrijan desviaciones. Estas acciones podr\u00e1n estar encaminadas hacia la promoci\u00f3n, si el profesional presenta una desviaci\u00f3n positiva frente a su perfil competencial o de formaci\u00f3n, apoyo y acompa\u00f1amiento en caso contrario.<\/p>\n

            Por otra parte, y tambi\u00e9n \u00edntimamente relacionado con la evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o as\u00ed como con los objetivos fijados en las misma, se podr\u00e1 establecer un sistema de retribuci\u00f3n que premie el desarrollo de las competencias definidas para el puesto y por tanto una mejora en el rendimiento del individuo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

            Como exponente de \u00abmejor pr\u00e1ctica\u00bb para lograr dicha adecuaci\u00f3n de la direcci\u00f3n de personas o de una buena administraci\u00f3n del capital humano de la empresa es el momento de mencionar el enfoque de \u00abdirecci\u00f3n por competencias\u00bb, que ha venido arraig\u00e1ndose en las empresas excelentes en las dos \u00faltimas d\u00e9cadas. Alrededor de los modelos de competencias […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"parent":533,"menu_order":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","template":"","meta":{"footnotes":""},"yoast_head":"\n5. 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