{"id":549,"date":"2010-12-30T15:21:02","date_gmt":"2010-12-30T15:21:02","guid":{"rendered":"http:\/\/www.adeudima.com\/?page_id=549"},"modified":"2010-12-30T15:21:02","modified_gmt":"2010-12-30T15:21:02","slug":"3-areas-de-la-direccion-de-recursos-humanos","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/blogs.udima.es\/administracion-y-direccion-de-empresas\/libros\/introduccion-a-la-organizacion-de-empresas-2\/unidad-didactica-8-el-factor-humano-en-el-desarrollo-organizativo\/3-areas-de-la-direccion-de-recursos-humanos\/","title":{"rendered":"3. \u00c1reas de la direcci\u00f3n de recursos humanos"},"content":{"rendered":"<p>Siguiendo a  Bueno (2004), la empresa requiere la puesta en pr\u00e1ctica  de una funci\u00f3n  directiva de sus recursos humanos, que se encargar\u00e1 de  formular una pol\u00edtica de  personal que permita llevar a cabo la gesti\u00f3n  de aquellos con el fin de  analizar, desarrollar y potenciar las  actitudes, aptitudes y habilidades de las  personas que constituyen el  sistema humano de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Esta funci\u00f3n de  direcci\u00f3n de personas est\u00e1 integrada normalmente por las siguientes \u00e1reas o  aspectos funcionales:<\/p>\n<ul>\n<li>Definici\u00f3n de la estrategia de los recursos  humanos.<\/li>\n<li>Planificaci\u00f3n de los recursos humanos.<\/li>\n<li>Organizaci\u00f3n y dise\u00f1o de los puestos de  trabajo.<\/li>\n<li>Implantaci\u00f3n y desarrollo de las pol\u00edticas  de recursos humanos.<\/li>\n<li>Relaciones laborales.<\/li>\n<li>Administraci\u00f3n y gesti\u00f3n de personal.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>3.1.\u00a0 DEFINICI\u00d3N DE LA ESTRATEGIA SOBRE RECURSOS HUMANOS<\/h2>\n<p>En esta \u00e1rea se  realiza el an\u00e1lisis y desarrollo de la funci\u00f3n de  liderazgo, el papel de las  personas en la estrategia global, el cambio  de cultura y la comunicaci\u00f3n entre  los miembros del sistema.<\/p>\n<p>En la tabla 1 se  puede apreciar que, parad\u00f3jicamente, las funciones  y la dedicaci\u00f3n del tiempo  de los l\u00edderes a la gesti\u00f3n de personas es  muy superior al de la gesti\u00f3n de  negocio en sentido estricto.<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">TABLA 1<\/span><\/p>\n<table border=\"0\" cellspacing=\"0\" cellpadding=\"5\" width=\"90%\" align=\"center\">\n<tbody>\n<tr>\n<td valign=\"top\">\n<table style=\"height: 358px;\" border=\"0\" cellspacing=\"0\" cellpadding=\"5\" width=\"622\" align=\"center\">\n<tbody>\n<tr>\n<td width=\"46%\">\n<div>\n<p><strong>GESTI\u00d3N NEGOCIO <\/strong><\/p>\n<\/div>\n<\/td>\n<td width=\"8%\"><\/td>\n<td width=\"46%\">\n<div>\n<p><strong>GESTI\u00d3N PERSONAS<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td width=\"46%\" valign=\"top\">\n<ul>\n<li><strong>Planificar:<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<blockquote><p>Establecer objetivos, programas, presupuestar, definir estrategias y procedimientos, pronosticar.<\/p><\/blockquote>\n<ul>\n<li><strong>Organizar:<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<blockquote><p>Gestionar recursos: materiales y humanos, generar estructuras y relaciones.<\/p><\/blockquote>\n<ul>\n<li><strong>Dirigir:<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<blockquote><p>Decidir, informar, guiar, coordinar.<\/p><\/blockquote>\n<ul>\n<li><strong>Controlar:<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<blockquote><p>Estabecer est\u00e1ndares, medir y evaluar rendimiento, tomar medidas correctoras.<\/p><\/blockquote>\n<\/td>\n<td width=\"8%\"><\/td>\n<td width=\"46%\" valign=\"top\">\n<ul>\n<li><strong>\u00abConstruir\u00bb <\/strong>el equipo.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Apotar <strong>\u00abvisi\u00f3n\u00bb<\/strong> y <strong>directrices.<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><strong>Involucrar: <\/strong>generar compromiso.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Fomentar un <strong>clima<\/strong> de trabajo <strong>motivador<\/strong> y de <strong>confianza<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><strong>Entrenar<\/strong> y <strong>desarrollar<\/strong>.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><strong>Apoyar<\/strong> y dar seguridad.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><strong>Estimular<\/strong> la producci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Realizar <strong>propuestas<\/strong> de mejora.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><strong>Gestionar conflictos. <\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td width=\"46%\"><\/td>\n<td width=\"8%\"><\/td>\n<td width=\"46%\"><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td colspan=\"3\">\n<div><a href=\"https:\/\/blogs.udima.es\/administracion-y-direccion-de-empresas\/wp-content\/uploads\/08_03_01.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-550 aligncenter\" title=\"08_03_01\" src=\"https:\/\/blogs.udima.es\/administracion-y-direccion-de-empresas\/wp-content\/uploads\/08_03_01.jpg\" alt=\"\" width=\"332\" height=\"43\" srcset=\"https:\/\/blogs.udima.es\/administracion-y-direccion-de-empresas\/wp-content\/uploads\/08_03_01.jpg 332w, 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El  proceso de comunicaci\u00f3n es un proceso  \u00abvivo\u00bb. Las personas, mediante la  comunicaci\u00f3n, tienen que sentir que  han de cambiar y cambiar r\u00e1pido. Si no se  ha alcanzado esta sensaci\u00f3n,  la tendencia natural es a resistirse al cambio. El  plan de comunicaci\u00f3n  es la parte impulsora de los proyectos de transformaci\u00f3n.<\/p>\n<p>El proceso de un plan de comunicaci\u00f3n de cambio  cultural es el que aparece, como ejemplo, en el cuadro 1.<\/p>\n<div>\n<ol>\n<li><strong>Recogida de datos.<\/strong> Esta fase nos permitir\u00e1 tener una imagen  sobre la situaci\u00f3n de partida. En concreto:<\/li>\n<\/ol>\n<ul>\n<li>\u00bfCon  qu\u00e9 informaci\u00f3n cuentan actualmente las personas de la empresa?\u00bfDe  qu\u00e9 resistencias partimos?<\/li>\n<li>\u00bfCon  qu\u00e9 canales de comunicaci\u00f3n contaremos? (an\u00e1lisis de  medios). Boletines,  revistas, publicaciones, Intranet, foros de debate,  tablones de anuncios,  productos audiovisuales, mensajes de la  direcci\u00f3n, actividades de formaci\u00f3n&#8230;<\/li>\n<li>\u00bfC\u00f3mo  afecta el cambio a las diferentes personas?<\/li>\n<\/ul>\n<ol>\n<li><strong>Dise\u00f1o de mensajes.<\/strong> En el \u00e1mbito de una  organizaci\u00f3n, los  cambios pueden beneficiar a algunos, dejar  indiferentes a otros y producir un  perjuicio al resto. La clave de un  proceso de cambio consiste en atraer a los  indecisos y en reducir la  oposici\u00f3n de los perjudicados. El objetivo de los  mensajes es que las  transformaciones sean percibidas como beneficiosas para el  conjunto de  la organizaci\u00f3n y \u2013en mayor o menor medida\u2013 para cada uno de sus   integrantes. Para ello hay que tener en cuenta:<\/li>\n<\/ol>\n<ul>\n<li>La  comunicaci\u00f3n de las ventajas no puede ser gen\u00e9rica o global,  sino segmentada y  concreta. Sin embargo, se realizar\u00e1n tambi\u00e9n  acciones gen\u00e9ricas. \u00bfCon qu\u00e9 argumentos  se defender\u00e1 p\u00fablicamente la  transformaci\u00f3n?<\/li>\n<li>Si  se cambia es porque la situaci\u00f3n a la que se llega es mejor  que la de partida,  pero \u00bfmejor para qui\u00e9n? \u00bfC\u00f3mo afectan estas ventajas  a cada segmento? \u00bfPor qu\u00e9  es necesario este cambio?<\/li>\n<li>Los  mensajes evolucionar\u00e1n a lo largo del proceso de cambio,  pues es muy \u00fatil  comunicar los \u00e9xitos y acciones alcanzadas \u00aba corto\u00bb.<\/li>\n<\/ul>\n<ol>\n<li><strong>Dise\u00f1o de acciones de comunicaci\u00f3n.<\/strong> Una vez  analizados los  dos puntos anteriores, se realizar\u00e1 el dise\u00f1o de las  acciones de comunicaci\u00f3n.  Para cada una de las acciones habr\u00e1 que tener  en cuenta:<\/li>\n<\/ol>\n<ul>\n<li>\u00bfCu\u00e1ndo  lanzar la acci\u00f3n?<\/li>\n<li>\u00bfQui\u00e9n  comunicar\u00e1?<\/li>\n<li>\u00bfA  qui\u00e9n?<\/li>\n<li>\u00bfCon  qu\u00e9 medios?<\/li>\n<li>\u00bfQu\u00e9  mensaje concreto?<\/li>\n<li>\u00bfQu\u00e9  resultado esperamos de esta acci\u00f3n?<\/li>\n<\/ul>\n<ol>\n<li><strong>Lanzamiento de acciones de comunicaci\u00f3n.<\/strong><\/li>\n<li><strong>An\u00e1lisis  de las reacciones, actos, opiniones.<\/strong> Cada mensaje en cada acci\u00f3n de  comunicaci\u00f3n ser\u00e1 recibido por personas  diferentes. Como en todo proceso de  comunicaci\u00f3n, se producir\u00e1n fallos,  debidos a prejuicios, filtros, ruidos,  opiniones ajenas&#8230; Se  producir\u00e1n percepciones e interpretaciones subjetivas  que podr\u00e1n frenar  o impulsar el cambio.\u00a0  Ser\u00e1 por tanto fundamental analizar estas  reacciones para controlar la  direcci\u00f3n del cambio.<\/li>\n<li><strong><em>Feed-back<\/em>.<\/strong> Los resultados del an\u00e1lisis de las reacciones permitir\u00e1n realizar una  retroalimentaci\u00f3n para la mejora del proceso.<\/li>\n<li><strong>Correcciones  sobre mensajes y acciones.<\/strong> Tras el <em>feed-back<\/em>,  se realizar\u00e1n las  correcciones concretas sobre los mensajes y  acciones. Se alinear\u00e1n las  desviaciones con el objetivo de cambio  inicial.<\/li>\n<li><strong>Nuevo  lanzamiento de acciones de comunicaci\u00f3n.<\/strong><\/li>\n<li><strong>Valoraci\u00f3n  del cambio generado por las acciones de comunicaci\u00f3n.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<\/div>\n<h2>3.2.\u00a0 PLANIFICACI\u00d3N DE LOS RECURSOS HUMANOS<\/h2>\n<p>A la hora de  planificar los recursos humanos o las personas de las  empresas se analiza la estructura  de su plantilla desde un punto de  vista organizativo, estrat\u00e9gico y humano. Se  detectan las necesidades  existentes y se determina si los recursos de la  organizaci\u00f3n son los  adecuados para el \u00f3ptimo funcionamiento de la entidad.<\/p>\n<p>Generalmente se  declara y acepta que las\u00a0 personas son el   principal activo de las empresas. Por ello, a la hora de dimensionarlo  se debe  hacer de modo estrat\u00e9gico e integral, considerando las  expectativas e  inquietudes de las personas que integran la  organizaci\u00f3n.<\/p>\n<p>En suma, el \u00e1rea  funcional de recursos humanos desarrolla, basado  principalmente en el enfoque  de la direcci\u00f3n por competencias que se  abordar\u00e1 en el ep\u00edgrafe 5, la  estrategia de personas y pretende conocer  las actitudes, aptitudes, habilidades  y datos personales y funcionales  de la plantilla, as\u00ed como plantear los  objetivos en los cuales se  incluyen las ampliaciones o ajustes de la plantilla,  y c\u00f3mo los mismos  se pueden desarrollar y alcanzar en el plazo previsto.<\/p>\n<p>En los \u00faltimos  a\u00f1os los departamentos de recursos humanos de las  empresas han tenido que  llevar la carga de transmitir a los  empleados  las malas noticias referentes a despidos, reestructuraciones, etc.,   mientras que otros departamentos como marketing, producci\u00f3n, se  reservaban las  buenas noticias (incrementos de facturaci\u00f3n, posiciones  de liderazgo&#8230;) para  sus colaboradores.<\/p>\n<p>Hoy en d\u00eda el  resto de \u00e1reas funcionales se ve m\u00e1s involucrado en  las tareas de recursos  humanos porque los departamentos de apoyo al  negocio ven reducida su  estructura, las organizaciones cada vez son m\u00e1s  ingr\u00e1vidas y necesitan la  implicaci\u00f3n de todos los departamentos. La  raz\u00f3n, adem\u00e1s de la falta de  recursos, radica en el conocimiento  directo de sus colaboradores y en la  implicaci\u00f3n de la aplicaci\u00f3n de  pol\u00edticas para dirigir a las personas  optimizando la relaci\u00f3n  coste\/beneficio, la flexibilidad ante la hostilidad del  entorno y la  gesti\u00f3n y retenci\u00f3n del talento.<\/p>\n<p>El modelo a seguir de recursos  humanos (v\u00e9ase figura 1) evoluciona  al eliminar tareas de administraci\u00f3n de  personal. El nuevo modelo  consiste en dar una orientaci\u00f3n a la persona bajo la  perspectiva  definida como el cliente interno, donde se tiende a una   descentralizaci\u00f3n de las funciones de recursos humanos, implicando a los   responsables de \u00e1reas y colaboradores en su propio desarrollo y  gesti\u00f3n, de  acuerdo a las l\u00edneas estrat\u00e9gicas de la empresa.<\/p>\n<table border=\"0\" cellspacing=\"0\" cellpadding=\"5\" align=\"center\">\n<tbody>\n<tr>\n<td>\n<div>Figura 1<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>\n<div><a href=\"https:\/\/blogs.udima.es\/administracion-y-direccion-de-empresas\/wp-content\/uploads\/08_03_02.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter size-full wp-image-551\" title=\"08_03_02\" src=\"https:\/\/blogs.udima.es\/administracion-y-direccion-de-empresas\/wp-content\/uploads\/08_03_02.jpg\" alt=\"\" width=\"534\" height=\"347\" srcset=\"https:\/\/blogs.udima.es\/administracion-y-direccion-de-empresas\/wp-content\/uploads\/08_03_02.jpg 534w, https:\/\/blogs.udima.es\/administracion-y-direccion-de-empresas\/wp-content\/uploads\/08_03_02-300x195.jpg 300w\" sizes=\"(max-width: 534px) 100vw, 534px\" \/><\/a><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>La  descentralizaci\u00f3n de la gesti\u00f3n proporciona autonom\u00eda y  responsabilidad a todos  los niveles para responder \u00e1gilmente a las  necesidades de los clientes. En este  sentido se pueden destacar dos  \u00e1mbitos:<\/p>\n<ul>\n<li>Nivel funcional. Coordinaci\u00f3n y formaci\u00f3n de  sus colaboradores orientada a la consecuci\u00f3n de los objetivos estrat\u00e9gicos.<\/li>\n<li>Nivel operativo. Equipos multidisciplinares,  polivalencia,  autonom\u00eda y aceptaci\u00f3n de responsabilidades, logrando mayor  compromiso y  motivaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Estos \u00e1mbitos  tienen un nivel asociado de avance en funci\u00f3n del  tiempo y de la experiencia de  cada una de las unidades estrat\u00e9gicas en  que se puede dividir la empresa,  teniendo en cuenta, eso s\u00ed, la  tecnolog\u00eda y el capital financiero como recursos  complementarios, pero  no suficientes para su implementaci\u00f3n con \u00e9xito en la  retenci\u00f3n del  talento; verdadera ventaja competitiva en la econom\u00eda actual.<\/p>\n<p>El desarrollo de  las tecnolog\u00edas de la informaci\u00f3n\u00a0 y de  las  comunicaciones (TIC), junto con la modificaci\u00f3n de todos los procesos de   producci\u00f3n, est\u00e1 generando cambios muy importantes en el empleo, la   contrataci\u00f3n y, en definitiva, en las nuevas formas que est\u00e1 adoptando  la  relaci\u00f3n laboral en todas sus dimensiones. En ese contexto, el  teletrabajo se  convierte en una alternativa cada vez m\u00e1s plausible a  las formas tradicionales  de empleo y a la inserci\u00f3n laboral.<\/p>\n<h2>3.3.\u00a0 LA ORGANIZACI\u00d3N Y VALORACI\u00d3N DE PUESTOS DE TRABAJO<\/h2>\n<p>Comprende la  relaci\u00f3n de las personas con las tareas a desarrollar  en la estructura  organizativa dise\u00f1ada, por lo que incluye la  descripci\u00f3n funcional de cada  puesto de trabajo, sus relaciones  jer\u00e1rquicas y funcionales y la valoraci\u00f3n del  mismo en t\u00e9rminos de  capacidad, responsabilidad y remuneraci\u00f3n.<\/p>\n<h3><strong>3.3.1.\u00a0  La retribuci\u00f3n<\/strong><\/h3>\n<p>Las pol\u00edticas  retributivas deben relacionarse con el rendimiento  profesional de las personas  que configuran las organizaciones. El fin  de la remuneraci\u00f3n y compensaci\u00f3n se  hace con\u00a0 objeto de identificar,  medir,  gestionar y potenciar el desempe\u00f1o de los profesionales que  integran la  empresa.<\/p>\n<p>Cuando se habla  del concepto de salario, no solo se hace referencia  al dinero que recibe una  persona por la prestaci\u00f3n de un servicio,  sino a un concepto m\u00e1s amplio. En  consecuencia, se puede hablar de  diferentes categor\u00edas y partidas que lo  componen.<\/p>\n<p>El concepto y  los diferentes tipos de salario que se pueden aplicar a las empresas son:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Salario, sueldo\u00a0 o retribuci\u00f3n.<\/strong> Contraprestaci\u00f3n econ\u00f3mica  que recibe un trabajador por ofrecer los servicios a una empresa.<\/li>\n<li><strong>Retribuci\u00f3n fija.<\/strong> Cantidad monetaria  fija que recibe un trabajador a final de mes por la prestaci\u00f3n de servicios.<\/li>\n<li><strong>Retribuci\u00f3n variable.<\/strong> Cantidad  monetaria no  constante que recibe un trabajador en funci\u00f3n de una variable  objetiva.  Ejemplo: clientes conseguidos, art\u00edculos producidos, cifra de ventas,   etc.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Los incentivos que se reciben pueden ser a corto y a largo plazo, tal  y como se expone a continuaci\u00f3n:<\/p>\n<blockquote><p>&#8211; A corto plazo. Los criterios en los que se  basan  para establecer esta pol\u00edtica de bonos son relacionar conjuntamente los   resultados de la empresa y los resultados individuales. El pago del  bono se  realiza b\u00e1sicamente de forma anual.<\/p>\n<p>&#8211; Los incentivos a largo plazo se utilizan como  herramientas de  retenci\u00f3n de trabajadores. Las m\u00e1s comunes para todos los colectivos   son en primer lugar los planes de opciones de compra de acciones, adem\u00e1s  de los  planes de pensiones, etc.<\/p><\/blockquote>\n<ul>\n<li><strong>Retribuci\u00f3n flexible.<\/strong> Contraprestaci\u00f3n no monetaria recibida como complemento del sueldo fijo y\/o  variable. En este aspecto, se pueden incluir:<\/li>\n<\/ul>\n<blockquote><p>&#8211; Los llamados beneficios sociales m\u00e1s  utilizados son el seguro m\u00e9dico, <em>ticket<\/em> de comida y seguro de vida.<\/p>\n<p>&#8211; Las empresas tambi\u00e9n cuentan con planes de  jubilaci\u00f3n. La  previsi\u00f3n social es bastante com\u00fan que se ofrezca a toda la  plantilla y  su veh\u00edculo de financiaci\u00f3n es mayoritariamente mediante planes de   pensiones; algunas empresas ofrecen un seguro colectivo de vida.<\/p>\n<p>&#8211; Algunas empresas tambi\u00e9n ofrecen el coche de  empresa principalmente para directivos y personas que se dedican a la venta.<\/p>\n<p>&#8211; En la mayor\u00eda de las empresas, tambi\u00e9n se  suele soportar el coste del tel\u00e9fono m\u00f3vil de sus directivos y comerciales.<\/p>\n<p>&#8211; Actualmente cabe destacar que las empresas  empiezan a ofrecer un beneficio social en concepto de guarder\u00eda mediante <em>tickets<\/em> u otra modalidad.<\/p><\/blockquote>\n<h2>3.4. CONTRATACI\u00d3N, MANTENIMIENTO Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS<\/h2>\n<p>Esta \u00e1rea  incluye un conjunto de tareas como son: reclutamiento y  selecci\u00f3n del personal,  integraci\u00f3n en el puesto de trabajo y en la  organizaci\u00f3n, motivaci\u00f3n y  participaci\u00f3n, comunicaci\u00f3n interna,  valoraci\u00f3n de resultados, planes de  formaci\u00f3n y de actualizaci\u00f3n,  planes de carreras profesionales en la  organizaci\u00f3n, rotaci\u00f3n y  enriquecimiento de las tareas, ambiente laboral y  clima de trabajo  (aspectos, en definitiva, de cultura y de comunicaci\u00f3n).<\/p>\n<h3><strong>3.4.1.\u00a0  Estudios de clima laboral o percepci\u00f3n interna<\/strong><\/h3>\n<p>Estos estudios permiten analizar el grado de  satisfacci\u00f3n personal  y profesional de los empleados para determinar el nivel  de intercambio  de valor de estos con la compa\u00f1\u00eda en la que prestan sus  servicios.<\/p>\n<p>El componente  esencial para la construcci\u00f3n de un equipo o grupo de  trabajo es clarificar las  expectativas respecto a las funciones  (roles) y metas. La idea consiste en unir  diferentes grupos y compartir  las expectativas sobre roles y metas en un clima  que no est\u00e9  emocionalmente tenso. Esta idea expuesta resulta cr\u00edtica, porque  afecta  de manera importante a la estructura de las remuneraciones. La  finalidad  de la implantaci\u00f3n del trabajo en equipo es para que las  organizaciones  aseguren sus servicios y den suficiente cobertura a sus  operaciones. Esta  medida coincide con grandes reducciones o  correcciones de plantillas, tras las  cuales, las responsabilidades que  asumen los empleados abarcan \u00e1reas mucho m\u00e1s  amplias. En consecuencia,  las tareas y responsabilidades individuales van  aumentando, y los  empleados tienen que ampliar el caudal de sus habilidades y   conocimientos para poder cumplir sus cometidos satisfactoriamente.<\/p>\n<p>El clima  organizativo se define como la compleja mezcla de  sentimientos, percepciones,  expectativas, normas, valores, pol\u00edticas y  procedimientos que describen la  cultura corporativa en un momento dado  (Mulder-Hay Group, 1996). El gran avance  producido en los \u00faltimos a\u00f1os  en el campo de la direcci\u00f3n de empresas consiste  en que este clima es  posible medirlo y por tanto gestionarlo a trav\u00e9s de seis  dimensiones  b\u00e1sicas:<\/p>\n<ul>\n<li> <strong>Flexibilidad.<\/strong> El grado en que las  personas que  integran la organizaci\u00f3n perciben m\u00e1s o menos restricciones en su  forma  de actuar, es decir, hasta qu\u00e9 punto las reglas, pol\u00edticas y   procedimientos son innecesarios o interfieren en la ejecuci\u00f3n del  trabajo.<\/li>\n<li><strong>Responsabilidad.<\/strong> El grado en que,  quien forma  parte de la empresa, percibe que se le delega autoridad y puede   desempe\u00f1ar sus trabajos sin tener que consultar constantemente a su jefe  y la  medida en que considera que contribuye al conjunto.<\/li>\n<li><strong>Est\u00e1ndares.<\/strong> El \u00e9nfasis que los  empleados  perciben que se pone en el buen desempe\u00f1o del trabajo, as\u00ed como la   existencia de metas realistas y retadoras.<\/li>\n<li><strong>Recompensa.<\/strong> El grado en que los  integrantes de la organizaci\u00f3n perciben que son reconocidos y recompensados por  el trabajo bien hecho.<\/li>\n<li><strong>Claridad.<\/strong> El nivel en que los  individuos  perciben que las metas, los procedimientos, las estructuras   organizativas y el flujo de trabajo est\u00e1n claramente definidos, de forma  que  todos saben qu\u00e9 se espera de ellos y su relaci\u00f3n con los objetivos  generados de  la empresa.<\/li>\n<li><strong>Esp\u00edritu de equipo.<\/strong> El  grado en que las personas  sienten orgullo de pertenecer a la organizaci\u00f3n y  consideran que est\u00e1n  trabajando para un objetivo com\u00fan.<\/li>\n<\/ul>\n<p>El clima en la  organizaci\u00f3n permitir\u00e1, en consecuencia, que la  empresa obtenga unos niveles  elevados de rentabilidad, capacidad de  innovaci\u00f3n, productividad, eficiencia y  compromiso, que son condiciones  b\u00e1sicas para lograr un alto rendimiento que  asegure el desarrollo y  crecimiento de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<h3><strong>3.4.2.\u00a0  La gesti\u00f3n del talento<\/strong><\/h3>\n<p>El talento se  puede entender como un resultado, es decir, como la  puesta en pr\u00e1ctica de la  capacidad de una persona o grupo de personas  comprometidas para obtener  resultados superiores en un entorno y  organizaci\u00f3n determinados. Existen dos  tipos de talento:<\/p>\n<ul>\n<li>El que reside en la persona.<\/li>\n<li>El que se encuentra en los grupos de  personas.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Habitualmente se  identifica la gesti\u00f3n del talento con la gesti\u00f3n de  los que tienen m\u00e1s talento.  Convendr\u00eda, sin embargo, replantarse esta  visi\u00f3n reduccionista. En las empresas  basadas en conocimiento, los  talentos est\u00e1n muy repartidos, y cuando se  estudian los procesos  b\u00e1sicos de una organizaci\u00f3n aparecen en los puntos cr\u00edticos  personas y  competencias que no siempre est\u00e1n situadas en los niveles m\u00e1s altos  de  la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Los planes  individuales de desarrollo en la gesti\u00f3n del talento  afectan a tres funciones o  roles distintos cuyas responsabilidades son:<\/p>\n<ul>\n<li> El individuo:<\/li>\n<\/ul>\n<blockquote><p>&#8211; Responsable de su crecimiento personal y  profesional.<\/p>\n<p>&#8211; Conoce su estilo de aprendizaje.<\/p>\n<p>&#8211; Revisa el aprendizaje de las experiencias del  d\u00eda a d\u00eda.<\/p>\n<p>&#8211; Busca el <em>feed-back<\/em> y responde a \u00e9l.<\/p>\n<p>&#8211; Toma decisiones de gesti\u00f3n del tiempo y de  las prioridades personales.<\/p><\/blockquote>\n<ul>\n<li>El responsable:<\/li>\n<\/ul>\n<blockquote><p>&#8211; En lugar de controlar el <em>feed-back<\/em> y  las oportunidades de aprendizaje, juega el papel de entrenador y ayudante.<\/p>\n<p>&#8211; Debe entender c\u00f3mo aprende la gente.<\/p>\n<p>&#8211; Ayuda a fijar objetivos de aprendizaje.<\/p>\n<p>&#8211; Programa tareas que son ocasiones de aprendizaje.<\/p>\n<p>&#8211; Aconseja.<\/p>\n<p>&#8211; Abre puertas y comparte experiencias.<\/p><\/blockquote>\n<ul>\n<li>El especialista en desarrollo de personas:<\/li>\n<\/ul>\n<blockquote><p>&#8211; En lugar de vigilar los procesos  administrativos y organizar  cursos, juega el papel de consultor y facilitador  de soluciones de  aprendizaje.<\/p>\n<p>&#8211; Experto en estilos y m\u00e9todos de aprendizaje.<\/p>\n<p>&#8211; Aconseja ante cualquier elecci\u00f3n.<\/p><\/blockquote>\n<h3><strong>3.4.3.\u00a0  La gesti\u00f3n de la diversidad<\/strong><\/h3>\n<p>En un mercado  global, las empresas deben apostar por la integraci\u00f3n  de culturas. Por ello,  deben desarrollar planes estrat\u00e9gicos de  diversidad con el objetivo de:<\/p>\n<ul>\n<li>Facilitar la inserci\u00f3n social y profesional  de todas las personas que conforman la organizaci\u00f3n.<\/li>\n<li>Desarrollar una cultura corporativa que  apoye la diversidad.<\/li>\n<li>Mediante herramientas y metodolog\u00edas  contrastadas, con la  finalidad de luchar contra la exclusi\u00f3n social en general  y la  discriminaci\u00f3n de g\u00e9nero en particular.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>3.5.\u00a0 RELACIONES INDUSTRIALES O LABORALES<\/h2>\n<p>Esta \u00e1rea  incorpora un enfoque jur\u00eddico de la funci\u00f3n directiva del  personal, es decir,  todo lo relativo a la negociaci\u00f3n del convenio  colectivo, sistemas de  contrataci\u00f3n, administraci\u00f3n de fondos de  pensiones y otros fondos sociales,  seguridad e higiene en el trabajo y  relaciones con agentes p\u00fablicos y sociales  externos (en Espa\u00f1a:  Ministerio de Trabajo, Seguridad Social, INEM, sindicatos,  tribunales  laborales, etc.). En concreto atiende a aspectos legales como los   siguientes:<\/p>\n<ul>\n<li>El desarrollo de leyes que aseguren los  derechos de los  trabajadores ha avanzado a ritmo vertiginoso en los \u00faltimos  a\u00f1os, hasta  el punto de que incluso existen auditor\u00edas sobre los sistemas de   prevenci\u00f3n de riesgos laborales, tomando como referencia las t\u00e9cnicas de   auditor\u00eda de cuentas, calidad y medio ambiente.<\/li>\n<li>Otras leyes, en cambio, se adentran en los  derechos de los trabajadores como la   Ley de Igualdad desarrollada en 2007.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>3.6.\u00a0 Gesti\u00f3n administrativa de personal<\/h2>\n<p>Esta \u00e1rea  incluye los temas relacionados con n\u00f3minas, incentivos,  control de horarios,  productividad, costes laborales, movilidad  geogr\u00e1fica, vacaciones, auditor\u00eda de  recursos humanos, servicio m\u00e9dico,  servicios sociales y, en general, la  informaci\u00f3n estad\u00edstica sobre la  plantilla.<\/p>\n<p>Aunque ha sido introducida en el ep\u00edgrafe anterior, la Ley de  Igualdad supone una  ampliaci\u00f3n de los derechos de los\/as  trabajadores\/as en todas las  empresas.\u00a0 Esta ampliaci\u00f3n implica que   adquiere mayor complejidad la gesti\u00f3n de recursos humanos y obliga a  respetar  escrupulosamente lo que dicta la ley.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Siguiendo a Bueno (2004), la empresa requiere la puesta en pr\u00e1ctica de una funci\u00f3n directiva de sus recursos humanos, que se encargar\u00e1 de formular una pol\u00edtica de personal que permita llevar a cabo la gesti\u00f3n de aquellos con el fin de analizar, desarrollar y potenciar las actitudes, aptitudes y habilidades de las personas que constituyen [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"parent":533,"menu_order":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","template":"","meta":{"footnotes":""},"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v22.9 - 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