{"id":398,"date":"2010-12-30T11:40:39","date_gmt":"2010-12-30T11:40:39","guid":{"rendered":"http:\/\/www.adeudima.com\/?page_id=398"},"modified":"2017-05-19T14:11:52","modified_gmt":"2017-05-19T14:11:52","slug":"4-la-flexibilidad-de-la-produccion-sistemas-flexibles-de-fabricacion-y-de-gestion-de-inventarios","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/blogs.udima.es\/administracion-y-direccion-de-empresas\/libros\/introduccion-a-la-organizacion-de-empresas-2\/unidad-didactica-5-el-sistema-de-produccion-de-la-empresa\/4-la-flexibilidad-de-la-produccion-sistemas-flexibles-de-fabricacion-y-de-gestion-de-inventarios\/","title":{"rendered":"4. La flexibilidad de la producci\u00f3n: sistemas flexibles de fabricaci\u00f3n y de gesti\u00f3n de inventarios"},"content":{"rendered":"<p>El desarrollo econ\u00f3mico ha venido asociado durante muchos a\u00f1os al enfoque \u00abtaylorista\u00bb o \u00abfordista\u00bb, planteamientos que se rompieron despu\u00e9s de la crisis de los a\u00f1os setenta. Tales enfoques giraban alrededor de la fabricaci\u00f3n en serie, en cadena, buscando econom\u00edas de escala, optimizaci\u00f3n, etc., eso s\u00ed, en ambientes de mano de obra poco cualificada y abundante, incluso con realidades de demanda estable, homog\u00e9neos y en expansi\u00f3n, contando con un cliente poco exigente.<\/p>\n<p>As\u00ed, la oferta se ver\u00e1 superada por la demanda, lo que se rompe en los setenta, apareciendo excedentes de producci\u00f3n, sobrecapacidad productiva, etc., gener\u00e1ndose costes, ineficiencias y variabilidad en el comportamiento de las ventas. Este importante cambio hizo que surgiera una filosof\u00eda competitiva nueva, originada principalmente en los pa\u00edses asi\u00e1ticos, en concreto en Jap\u00f3n.<\/p>\n<p>Este nuevo esquema de competencia pretende un fen\u00f3meno de aumento de la calidad y de reducci\u00f3n de los costes, v\u00eda de competitividad para el contexto de mercado. Tradicionalmente, se ha venido concentrando el discurso competitivo en el control de los costes unitarios, al margen de los niveles de calidad, sobre todo por su foco en el producto y no en el cliente, por tanto, ocasionando un crecimiento de los costes indirectos relativos a labores de inspecci\u00f3n, mantenimiento, supervisi\u00f3n, reparaci\u00f3n, etc., llevando a un mayor nivel de costes totales.<\/p>\n<p>La filosof\u00eda de calidad se enfrenta a un reto de identificaci\u00f3n de posibles fuentes de incidencia y por supuesto de prevenci\u00f3n m\u00e1s que de inspecci\u00f3n, reduciendo los costes de la \u00abno calidad\u00bb. Es m\u00e1s, tambi\u00e9n se incluye un planteamiento de producci\u00f3n concentrado en lo que se demanda, puntualmente, sin incidencias ni excedentes.<\/p>\n<p>Todo ello es factible gracias a los esquemas flexibles de producci\u00f3n, es decir, sistemas que permiten cambiar el tipo de producto en el plan maestro sin derivar en un impacto elevado en los costes ya sean por cambio de secuencia o de programaci\u00f3n, algo impensable en las estructuras productivas del pasado. De esta forma, la flexibilidad facilita la reducci\u00f3n de costes totales, directos e indirectos, proporcionando mayores niveles de calidad y productividad al proceso. Tal flexibilidad se puede entender desde cuatro \u00f3pticas, a saber:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Flexibilidad del producto.<\/strong> Partiendo de un volumen fijo de producci\u00f3n una empresa es m\u00e1s flexible si produce una mayor variedad de productos.<\/li>\n<li><strong>Flexibilidad del volumen.<\/strong> Si se logran variaciones en el nivel de producci\u00f3n, aumentando o disminuyendo la velocidad de la l\u00ednea de producci\u00f3n, la empresa es m\u00e1s flexible.<\/li>\n<li><strong>Flexibilidad de las l\u00edneas o procesos de producci\u00f3n.<\/strong> En la medida en que se logre una divisi\u00f3n del trabajo que maximice la producci\u00f3n, consecuencia de una buena disponibilidad de trabajadores y de m\u00e1quinas, la empresa es m\u00e1s flexible.<\/li>\n<li><strong>Flexibilidad mixta.<\/strong> Si se quiere fabricar nuevos productos y se observa que a\u00f1adiendo tecnolog\u00eda a una l\u00ednea de producci\u00f3n existente se consigue reducir el tiempo de fabricaci\u00f3n y se aumenta el n\u00famero de nuevos productos, la empresa es m\u00e1s flexible.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Los nuevos esquemas de producci\u00f3n se caracterizan por su naturaleza flexible, mimetiz\u00e1ndose con los requerimientos competitivos actuales (v\u00e9ase figura 12).<\/p>\n<table style=\"height: 331px;\" border=\"0\" width=\"778\" cellspacing=\"0\" cellpadding=\"5\" align=\"center\">\n<tbody>\n<tr>\n<td colspan=\"2\">\n<div>Figura 12. Comparaci\u00f3n entre la f\u00e1brica tradicional y la moderna<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td width=\"50%\">\n<div><strong>F\u00e1brica tradicional <\/strong><\/div>\n<\/td>\n<td width=\"50%\">\n<div><strong>F\u00e1brica moderna <\/strong><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"top\" width=\"50%\">\n<ul>\n<li>Variedad limitada de productos.<\/li>\n<li>Dise\u00f1o del proceso a largo plazo.<\/li>\n<li>Grandes plantas.<\/li>\n<li>Plantas centralizadas.<\/li>\n<li>Existencia de <em>stocks<\/em> para desacoplar las etapas del proceso.<\/li>\n<li>Proceso por lotes.<\/li>\n<li>Flujos regulares.<\/li>\n<li>Cadenas equilibradas.<\/li>\n<li>No dejar que se pare el trabajo.<\/li>\n<li>Inspecci\u00f3n de la calidad.<\/li>\n<li>Enriquecimiento del puesto de trabajo.<\/li>\n<li>La concentraci\u00f3n (focus) como concepto organizativo.<\/li>\n<li>Gesti\u00f3n con informaci\u00f3n por excepci\u00f3n.<\/li>\n<li>Econom\u00edas de escala.<\/li>\n<li>Costes variables.<\/li>\n<li>Mano de obra intensiva.<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<td valign=\"top\" width=\"50%\">\n<ul>\n<li>Gran variedad de l\u00edneas de productos.<\/li>\n<li>R\u00e1pido cambio del dise\u00f1o del proceso.<\/li>\n<li>Plantas menores.<\/li>\n<li>Plantas descentralizadas.<\/li>\n<li><em>Stock<\/em> cero.<\/li>\n<li>Flujos continuos.<\/li>\n<li>Flujos irregulares.<\/li>\n<li>Producci\u00f3n bajo demanda.<\/li>\n<li>Mantener los equipos.<\/li>\n<li>Hacerlo bien desde el principio.<\/li>\n<li>Operaciones sin personal.<\/li>\n<li>Plantas multimisi\u00f3n.<\/li>\n<li>Gesti\u00f3n informaci\u00f3n-intensiva.<\/li>\n<li>Econom\u00edas de \u00e1mbito.<\/li>\n<li>Costes de conjunto.<\/li>\n<li>Capital intensivo.<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td colspan=\"2\">\n<div><strong>Fuente:<\/strong><em> Ba\u00f1egil (1993)<\/em><\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>Estos sistemas flexibles de fabricaci\u00f3n (FMS: <em>Flexible Manufacturing System<\/em>) son estructuras autom\u00e1ticas de producci\u00f3n basadas en tecnolog\u00edas de la informaci\u00f3n de forma exhaustiva, partiendo de tres componentes:<\/p>\n<ul>\n<li>La utilizaci\u00f3n de m\u00e1quinas polivalentes en los procesos de producci\u00f3n.<\/li>\n<li>Lograr mejorar sensiblemente la productividad y la calidad gracias a la automatizaci\u00f3n y a la integraci\u00f3n completa de las actividades b\u00e1sicas de la cadena de valor de la empresa.<\/li>\n<li>Llevar a cabo una coordinaci\u00f3n global de todas estas operaciones automatizadas a trav\u00e9s de un sistema inform\u00e1tico integrado.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La aparici\u00f3n en los ochenta de las denominadas m\u00e1quinas-herramienta, la ingenier\u00eda avanzada en automatizaci\u00f3n y el desarrollo de aplicaciones para la gesti\u00f3n de operaciones ha favorecido su implantaci\u00f3n en un gran n\u00famero de empresas independientemente de su tama\u00f1o.<\/p>\n<p>Un impacto directo y obvio se ha concentrado en la gesti\u00f3n de inventarios, lo que supone la aparici\u00f3n de la filosof\u00eda JIT, desarrollada por la industria japonesa, especialmente en el caso de Toyota. El <em>just in time<\/em> representa un esquema de trabajo donde el principal objetivo para ser competitivo es que se compre o se produzca el n\u00famero de unidades que se necesite en el momento en el que hay que satisfacer la demanda del material o del producto.<\/p>\n<p>El JIT busca evitar mermas, despilfarros, costes indirectos que claramente son instancias innecesarias sin valor, por lo que se complementa con el mencionado sistema ABC. En definitiva, ser\u00eda la culminaci\u00f3n del \u00abcero <em>stocks<\/em>, cero p\u00e9rdidas de tiempo y cero defectos\u00bb en los distintos <a href=\"https:\/\/blogs.udima.es\/administracion-y-direccion-de-empresas\/libros\/introduccion-a-la-organizacion-de-empresas-2\/unidad-didactica-5-el-sistema-de-produccion-de-la-empresa\/2-clases-de-sistemas-de-produccion-diseno-del-proceso\/\">tipos de procesos productivos<\/a>.<\/p>\n<p>El sistema JIT se ci\u00f1e a un esquema <em>pull<\/em> (de arrastre) creado por Taiichi Ohno, cuya herramienta destinada a la gesti\u00f3n de \u00f3rdenes de producci\u00f3n se denomina tarjeta <em>kan-ban<\/em>, desde delante hacia atr\u00e1s en el argumento de la cadena de valor, del cliente al proveedor, facilitando una organizaci\u00f3n y control de la fabricaci\u00f3n desde la demanda (qu\u00e9 materiales y cu\u00e1ndo) minimizando todo tipo de ineficiencia operativa o de almacenamiento. Por tanto, el enfoque voltea el tradicional m\u00e9todo <em>push<\/em> (de empuje), el cual actuaba a partir de la disposici\u00f3n de materias primas (ejemplos de ello ser\u00edan el EOQ y el MRP).<\/p>\n<p>En un primer momento, la tarjeta <em>kan-ban<\/em> era una ficha simple que integraba la informaci\u00f3n requerida por cada eslab\u00f3n productivo, facilitando la organizaci\u00f3n de las actividades. No obstante, actualmente las tarjetas <em>kan-ban<\/em> poseen una alta sofisticaci\u00f3n integrando aplicaciones de intercambio de datos.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>El desarrollo econ\u00f3mico ha venido asociado durante muchos a\u00f1os al enfoque \u00abtaylorista\u00bb o \u00abfordista\u00bb, planteamientos que se rompieron despu\u00e9s de la crisis de los a\u00f1os setenta. 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