{"id":220,"date":"2010-12-29T09:19:06","date_gmt":"2010-12-29T09:19:06","guid":{"rendered":"http:\/\/www.adeudima.com\/?page_id=220"},"modified":"2010-12-29T09:19:06","modified_gmt":"2010-12-29T09:19:06","slug":"actividades-de-autocomprobacion","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/blogs.udima.es\/administracion-y-direccion-de-empresas\/libros\/introduccion-a-la-organizacion-de-empresas-2\/unidad-didactica-2-el-sistema-de-direccion-y-organizacion-principios-y-modelos-organizativos\/actividades-de-autocomprobacion\/","title":{"rendered":"ACTIVIDADES DE AUTOCOMPROBACI\u00d3N"},"content":{"rendered":"<p>LECTURAS  Y CASOS<\/p>\n<p><strong>Caso:  Compa\u00f1\u00eda europea de computadores y equipos inform\u00e1ticos (\u00abCECEI\u00bb)<\/strong><\/p>\n<p>Como consecuencia de la calidad de los nuevos productos   desarrollados, de su marketing innovador y del buen servicio postventa a  sus  clientes, la compa\u00f1\u00eda europea de computadores y equipos  inform\u00e1ticos (\u00abCECEI\u00bb)  ha tenido un gran crecimiento en los \u00faltimos  a\u00f1os, de forma que se ha  convertido en l\u00edder europeo en algunos de sus  productos, con ventas anuales que  superan los 1.000 millones de euros,  obteniendo beneficios importantes y una  buena rentabilidad para sus  accionistas y logrando una buena apreciaci\u00f3n de sus  t\u00edtulos en los  principales mercados de valores europeos. Pero Pierre Sauvin,   presidente de la compa\u00f1\u00eda, estaba convencido que la estructura de la   organizaci\u00f3n actual ya no respond\u00eda a las necesidades de la empresa y  del  mercado.<\/p>\n<p>Durante a\u00f1os \u00abCECEI\u00bb hab\u00eda estado organizada de  acuerdo a una  estructura l\u00edneo-funcional, contando la presidencia con el apoyo  de  cinco vicepresidentes: finanzas, marketing, producci\u00f3n y compras,  ingenier\u00eda  e I+D y recursos humanos.<\/p>\n<p>Con el crecimiento la compa\u00f1\u00eda hab\u00eda ampliado su  cartera de productos: equipos y <em>software<\/em>,  \u00abpersonales\u00bb, fotocopiadoras,  m\u00e1quinas de escribir, proyectores de  transparencias y de diapositivas y  componentes para  m\u00e1quinas-herramienta con control num\u00e9rico (DNC). Tambi\u00e9n la  empresa  ven\u00eda operando en varios pa\u00edses, tanto con filiales propias como con  otras  empresas dom\u00e9sticas. Pero daba la impresi\u00f3n de que todas las  decisiones y  responsabilidades sobre los beneficios no pasaban de la  planta donde se ubicaba  el presidente y sus vicepresidentes.<\/p>\n<p>En consecuencia, en abril de 1992 el se\u00f1or Sauvin  decidi\u00f3 que hab\u00eda  que descentralizar y propuso a su consejo directivo la  creaci\u00f3n de  doce divisiones, siete por l\u00edneas de productos, tres por mercados   geogr\u00e1ficos y dos por funciones de apoyo (planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica y  marketing  corporativo y la de ingenier\u00eda e I+D), divisiones con gran  independencia  decisoria y responsabilidad sobre sus resultados.<\/p>\n<p>Despu\u00e9s de un a\u00f1o de funcionamiento de la nueva  organizaci\u00f3n, el  presidente sent\u00eda que la divisi\u00f3n no estaba bien controlada.  En algunas  funciones se produc\u00edan duplicidades y, sobre todo, era muy dif\u00edcil   coordinar los objetivos y las estrategias espec\u00edficas. Ten\u00eda la  sensaci\u00f3n de  que hab\u00eda varias compa\u00f1\u00edas compitiendo entre s\u00ed.<\/p>\n<p>En el C\u00edrculo de Empresarios  se hab\u00eda comentado en ocasiones que el  origen de los problemas ven\u00eda de las  divisiones con mucha autonom\u00eda  que sufr\u00edan fuertes p\u00e9rdidas. Ello le preocupaba  y pens\u00f3 que se hab\u00eda  ido demasiado lejos. El consejo de direcci\u00f3n, muy  influenciado por \u00e9l,  dio marcha atr\u00e1s y se recortaron dr\u00e1sticamente las  competencias;  pr\u00e1cticamente se volvieron a centralizar las cuestiones  fundamentales.<\/p>\n<p>El malestar entre los directores generales de las  divisiones y  otros directivos dependientes de ellos fue grande ante la p\u00e9rdida   significativa de autonom\u00eda. La queja fue abierta sobre la pol\u00edtica del   presidente y sus colaboradores. El ambiente se enrareci\u00f3 y los  resultados del  trimestre se resintieron.<\/p>\n<p><strong>Preguntas:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li> \u00bfCree que  un director de divisi\u00f3n puede llevar a cabo una  fijaci\u00f3n de objetivos y metas  sin tener previamente una asignaci\u00f3n de  los mismos por la presidencia?<\/li>\n<li>\u00bfCree que  se equivoc\u00f3 el presidente creando las divisiones?<\/li>\n<li>\u00bfEstima  adecuado el procedimiento propuesto por el se\u00f1or Sauvin para llevar a cabo su  proyecto?<\/li>\n<li>\u00bfCree que  fue correcta la decisi\u00f3n de recuperar el control de toda la empresa?<\/li>\n<li>\u00bfQu\u00e9  principios de organizaci\u00f3n y estructuras se ejemplifican en el este caso?<\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>LECTURAS Y CASOS Caso: Compa\u00f1\u00eda europea de computadores y equipos inform\u00e1ticos (\u00abCECEI\u00bb) Como consecuencia de la calidad de los nuevos productos desarrollados, de su marketing innovador y del buen servicio postventa a sus clientes, la compa\u00f1\u00eda europea de computadores y equipos inform\u00e1ticos (\u00abCECEI\u00bb) ha tenido un gran crecimiento en los \u00faltimos a\u00f1os, de forma que [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"parent":1051,"menu_order":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","template":"","meta":{"footnotes":""},"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v22.9 - 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