La formulación de objetivos se produce como consecuencia de una serie de fuerzas internas y externas a la empresa que conforman la actuación de la misma. Por ello, para que una empresa se desarrolle armónicamente ha de satisfacer de alguna manera las demandas internas y externas, es decir, ha de lograr una convivencia equilibrada con aquellos grupos con quienes se relaciona (accionistas, trabajadores, proveedores, clientes, Estado y comunidad en general).
Del conflicto de intereses que surge en la empresa, los que persiguen los directivos suelen prevalecer sobre el resto, por ello, el objetivo crecimiento se revela como el motor de las actividades empresariales, tal y como sustentan destacados tratadistas sobre el particular: Penrose, Galbraith, Marris, Lesourne, etc. Propuestas que centran el objetivo de la dirección estratégica de la empresa (Bueno, 1993a), basado en la formación de las diversas estrategias de crecimiento o, modalidades basadas en expansión y diversificación, que serán introducidas más adelante. Efectivamente, los directivos tratan de maximizar su propia función de utilidad gerencial, sujeta a unas restricciones impuestas por el entorno y por los grupos con que la empresa interacciona. Así, el sentimiento de poder y «estatus social» suelen ir estrechamente ligados al tamaño o dimensión de la empresa y en gran medida al número de áreas geográficas en que la empresa está presente. Además, las remuneraciones de la alta dirección suelen ir ligadas al tamaño y, en particular, al volumen de ventas, y, en ocasiones, al valor de mercado de las acciones.
Ahora bien, para que el objetivo del crecimiento, sea cual sea su dirección, pueda lograrse, los directivos tratarán de no poner en peligro su propia seguridad, lo cual ha de ser compatible con el necesario equilibrio que se ha de establecer entre la empresa y su entorno y en el interior de la misma, para que de esta manera asegurarse una estabilidad y una flexibilidad o adaptabilidad al medio, que les permita cumplir los objetivos marcados.
Al contrario que en los órganos biológicos, en el crecimiento empresarial, aun en el supuesto de que los medios y su entorno sean favorables, existe siempre una motivación y una decisión humana consciente. En este sentido, y a la vista de lo dicho anteriormente, cabe pues hablar de un crecimiento empresarial organizado.
Qué duda cabe que, en primer lugar, se tendrá que desencadenar el crecimiento para, a continuación, procurar el mantenimiento del mismo. Para crecer resulta condición necesaria la existencia de servicios productivos no utilizados, en especial capacidad de dirección y gestión disponible para el crecimiento.
Así, si existe un cierto nivel de desocupación en el sistema productivo, financiero, de investigación, etc., al intentar acercase a un nivel de actividad normal en condiciones rentables, se está desarrollando un proceso de crecimiento. Por ello, y más importante aún, los directivos han de tener la capacidad suficiente para percibir la necesidad y oportunidad de desarrollo, dentro del contexto del proceso de decisión ya estudiado.
Si se desea mantener una tasa continua de crecimiento, resulta evidente que la empresa deberá obtener unos resultados suficientemente satisfactorios, para que, junto a la captación de nuevos recursos se genere nuevo crecimiento. Además, no hemos de olvidar, una vez más, que la obtención de resultados positivos es vital para alcanzar otro objetivo empresarial: la supervivencia.
El crecimiento, como ejercicio estratégico, incorpora cambios estructurales e incrementos de tamaño que hace que la empresa sea diferente a su estado anterior. El crecimiento es una variable corriente mientras que la dimensión es un estado. Lógicamente, si crecimiento implica cambios o mutaciones, estos debidos a la interdependencia entre los elementos del sistema-empresa, se reflejarían con mayor o menor intensidad en las inversiones, ventas, productos, resultados, etc.
Así pues, el objetivo de crecimiento de la empresa obedece, principalmente, a las fuerzas internas y externas de las empresas caracterizadas por la separación entre propiedad y dirección, ya que se refiere a un conjunto de decisiones-resultado de la estructura social y organizativa de la misma.
Finalmente, el crecimiento de la empresa como proceso estratégico presenta dos modalidades principales: expansión y diversificación. La expansión representa un incremento cuantitativo de las magnitudes del campo de actividad actual de la empresa, es decir, un aumento del volumen de actividad de los productos y de los mercados actuales. En suma, la expansión se basa en el crecimiento de una misma línea de actuación, sin añadir nuevos productos a los ya existentes, ni penetrando en nuevos mercados. Asimismo, la empresa puede desarrollarse introduciéndose en nuevos mercados con sus productos tradicionales o, por el contrario, con nuevos productos en mercados tradicionales. Cuando la empresa añade simultáneamente nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes se dice que se produce el fenómeno de la diversificación. El cual puede ser horizontal o relacionado con la experiencia y caracteres de los productos y mercados actuales; o bien no relacionado (heterogéneo) con dicho campo de actividad, al incorporar procesos, técnicas, caracteres o aspectos de naturaleza totalmente nueva.
La diversificación es una estrategia que se refiere a un cambio o modificación del campo de actividad de la empresa, por la incorporación de nuevos productos y nuevos mercados que representan tanto un incremento cuantitativo de su volumen de actividad, como una evidente incidencia cualitativa por la diferenciación de su sistema técnico y, en consecuencia, por la posible modificación de la estructura organizativa.
