Como exponente de «mejor práctica» para lograr dicha adecuación de la dirección de personas o de una buena administración del capital humano de la empresa es el momento de mencionar el enfoque de «dirección por competencias», que ha venido arraigándose en las empresas excelentes en las dos últimas décadas.

Alrededor de los modelos de competencias se tienen en cuenta unos elementos que hacen comprensible su alcance, profundidad y versatilidad. En el ámbito de aplicación de la gestión integral de recursos humanos o dirección de personas, estos elementos son los que aparecen en la figura 2. Las competencias nos ayudan a disponer de criterios que, al ser consensuados y validados por la organización, permiten valorar a las personas con más objetividad y en condiciones de igualdad.

Figura 2

¿Por qué establecer un sistema basado en competencias?

Las organizaciones tienden cada vez más a crearse en torno a las personas. En el futuro se darán menos importancia a los puestos de trabajo como elementos esenciales y se empezará a poner mayor énfasis en las competencias de las personas, es decir, si las personas son el elemento esencial de las organizaciones, estas las formaremos en torno a «lo que las personas nos aportan», o lo que es igual, a sus competencias.

¿Qué es una competencia? (véase figura 3):

Es una combinación de conocimientos, experiencia, aptitudes y rasgos de personalidad que permiten al individuo un desempeño eficaz o superior de su trabajo.

Competencias son aquellas características que se pueden mejorar y desarrollar, dado que se pueden medir de un modo fiable.

Figura 3

Ejemplo: Competencia, impacto e influencia. Se trata de la capacidad de persuadir, convencer o infl uir en los demás con objeto de que contribuyan a alcanzar los objetivos propuestos para el desarrollo de la compañía. Materialización del deseo de causar un efecto específico en los demás, una impresión determinada o una actuación concreta cuando se persigue un objetivo. Saber Conocer los estándares establecidos. Poder Habilidad para contrastar objetivamente el comportamiento actual y el deseado, y capacidad para superarlo. Querer Tener disposición para superarse día a día.

5.1.  TIPOS DE COMPETENCIAS

Existen dos tipos de competencias: las competencias conductuales y las competencias técnicas.

A)  Competencias conductuales

Aquellas que están referidas exclusivamente a las características o habilidades del comportamiento general del sujeto en el puesto de trabajo, independientemente de otros aspectos como su dominio de elementos tecnológicos o conocimientos específicos.

• Competencias core (genéricas). Afectan al conjunto de los profesionales del centro, sea cual sea su nivel o área funcional. Es decir, son aquellas competencias que deberán cumplir todos los empleados de la organización con el nivel que corresponda según el puesto.
  Estas competencias contribuyen a la unificación de criterios en cuanto a estrategia y políticas se refiere.
• Competencias de gestión. Competencias relacionadas con aquellos puestos que tengan nivel directivo o mando intermedio. Normalmente se aplicarían en aquellos casos en los que el puesto posee dependencia jerárquica (puestos bajo su supervisión).
• Competencias operacionales. Competencias relacionadas con el área o departamento al que pertenezca el puesto. Tanto las competencias de gestión como las operacionales son aquellas competencias necesarias para el óptimo desempeño de las funciones descritas para un puesto concreto.

B)  Competencias técnicas

Son aquellos conocimientos necesarios para el óptimo desempeño de las funciones requeridas para un puesto concreto.

5.2.  NIVELES DE LAS COMPETENCIAS

Las competencias se encuentran graduadas según el nivel requerido para el puesto. Para una misma competencia se requerirá un nivel de exigencia diferente en función de cada uno de los puestos.

A continuación, incluimos una breve explicación de cada uno de los niveles definidos para cada competencia:

• Nivel 1: nivel mínimo. No presenta evidencias positivas de la competencia, o las presenta en su nivel menor.
• Nivel 2: nivel bajo. Presenta  muy pocas evidencias positivas  de la competencia en aspectos no importantes o no valorados.
• Nivel 3: nivel medio. Presenta  algunas evidencias positivas de la competencia.
• Nivel 4: nivel alto. Presenta  la mayoría de las  evidencias de la competencia, sobre todo en las más significativas e importantes.
• Nivel 5: nivel máximo. Presenta todas las evidencias más significativas e importantes de la competencia.

A modo de ejemplo se puede ver en la figura 4 la definición de una competencia y las evidencias que ayudan a detectar los distintos niveles de consecución de dicha competencia.

5.3.  IMPACTO DE LAS COMPETENCIAS EN LAS POLÍTICAS DE LA EMPRESA

El diseño de perfiles basados en competencias para los diferentes puestos de la empresa puede ser de gran utilidad para llevar a cabo diversas acciones dentro de la organización, así como para unificar criterios en cuanto a políticas y estrategias de la empresa.

5.3.1.  Selección

Un proceso de selección deberá cumplir una serie de requisitos si pretende ser eficaz; estos pasan, por lo tanto, por las siguientes características:

• La identificación adecuada, de entre todos los solicitantes, del candidato que mejor se adapta al puesto, ofreciendo la capacidad necesaria para el óptimo desempeño y consecución de los objetivos de la empresa.
• Una realización sin prejuicios.
• Una buena relación coste/eficacia.

Estas características se pueden conseguir fácilmente mediante un sistema de selección basado en competencias. En primer lugar, se investigan las competencias necesarias para la obtención de buenos resultados en el puesto (evitando, de esta forma, una selección basada en características como religión, raza, sexo..). Por otra parte, puesto que la selección se habrá llevado a cabo eligiendo a aquellos candidatos con las competencias requeridas a fin de obtener buenos resultados en el puesto, la relación coste/eficiencia será más que satisfactoria.

5.3.2.  Planes de carrera

El plan de carrera es un método de desarrollo de futuras aptitudes que se basa en la colocación de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados a fin de proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos.

El plan de carrera implica la relación de una serie de adecuaciones puesto-persona que, partiendo de las exigencias del puesto, permite a la persona ascender hasta niveles superiores de responsabilidad, garantizando de ese modo a la organización la disponibilidad del personal de valía que necesita para alcanzar sus objetivos.

5.3.3.  Evaluación del desempeño, desarrollo y evaluación del potencial

Todas las organizaciones deben tomar decisiones en cuanto a contratación, promoción, desarrollo o desvinculación de sus profesionales. Con el fin de poder tomar estas decisiones es necesario establecer un sistema de evaluación que básicamente se dividirá en dos partes:

• Apreciación/evaluación del desempeño.
• Determinación del potencial futuro.

Para ello será necesario diseñar los perfiles para cada puesto, según las competencias requeridas para un óptimo desempeño y, posteriormente, mediante diferentes herramientas, evaluar a los profesionales de referencia, comparando las competencias requeridas y aquellas que realmente deberían tener.

5.3.4.  Retribución y formación

Una vez detectadas las diferencias entre el nivel óptimo de cada una de las competencias propias de cada puesto y el nivel real desarrollado por el profesional, se pueden establecer las acciones que corrijan desviaciones. Estas acciones podrán estar encaminadas hacia la promoción, si el profesional presenta una desviación positiva frente a su perfil competencial o de formación, apoyo y acompañamiento en caso contrario.

Por otra parte, y también íntimamente relacionado con la evaluación del desempeño así como con los objetivos fijados en las misma, se podrá establecer un sistema de retribución que premie el desarrollo de las competencias definidas para el puesto y por tanto una mejora en el rendimiento del individuo.