Siguiendo a Bueno (2004), la empresa requiere la puesta en práctica de una función directiva de sus recursos humanos, que se encargará de formular una política de personal que permita llevar a cabo la gestión de aquellos con el fin de analizar, desarrollar y potenciar las actitudes, aptitudes y habilidades de las personas que constituyen el sistema humano de la organización.

Esta función de dirección de personas está integrada normalmente por las siguientes áreas o aspectos funcionales:

• Definición de la estrategia de los recursos humanos.
• Planificación de los recursos humanos.
• Organización y diseño de los puestos de trabajo.
• Implantación y desarrollo de las políticas de recursos humanos.
• Relaciones laborales.
• Administración y gestión de personal.

3.1.  DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA SOBRE RECURSOS HUMANOS

En esta área se realiza el análisis y desarrollo de la función de liderazgo, el papel de las personas en la estrategia global, el cambio de cultura y la comunicación entre los miembros del sistema.

En la tabla 1 se puede apreciar que, paradójicamente, las funciones y la dedicación del tiempo de los líderes a la gestión de personas es muy superior al de la gestión de negocio en sentido estricto.

TABLA 1

GESTIÓN NEGOCIO GESTIÓN PERSONAS Planificar: Establecer objetivos, programas, presupuestar, definir estrategias y procedimientos, pronosticar. Organizar: Gestionar recursos: materiales y humanos, generar estructuras y relaciones. Dirigir: Decidir, informar, guiar, coordinar. Controlar: Estabecer estándares, medir y evaluar rendimiento, tomar medidas correctoras. «Construir» el equipo. Apotar «visión» y directrices. Involucrar: generar compromiso. Fomentar un clima de trabajo motivador y de confianza Entrenar y desarrollar. Apoyar y dar seguridad. Estimular la producción. Realizar propuestas de mejora. Gestionar conflictos. Fuente: Elaboración propia

3.1.1.  La comunicación

Es la principal herramienta de «alineamiento» de las personas hacia los objetivos de cambio. El proceso de comunicación es un proceso «vivo». Las personas, mediante la comunicación, tienen que sentir que han de cambiar y cambiar rápido. Si no se ha alcanzado esta sensación, la tendencia natural es a resistirse al cambio. El plan de comunicación es la parte impulsora de los proyectos de transformación.

El proceso de un plan de comunicación de cambio cultural es el que aparece, como ejemplo, en el cuadro 1.

3.2.  PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

A la hora de planificar los recursos humanos o las personas de las empresas se analiza la estructura de su plantilla desde un punto de vista organizativo, estratégico y humano. Se detectan las necesidades existentes y se determina si los recursos de la organización son los adecuados para el óptimo funcionamiento de la entidad.

Generalmente se declara y acepta que las  personas son el principal activo de las empresas. Por ello, a la hora de dimensionarlo se debe hacer de modo estratégico e integral, considerando las expectativas e inquietudes de las personas que integran la organización.

En suma, el área funcional de recursos humanos desarrolla, basado principalmente en el enfoque de la dirección por competencias que se abordará en el epígrafe 5, la estrategia de personas y pretende conocer las actitudes, aptitudes, habilidades y datos personales y funcionales de la plantilla, así como plantear los objetivos en los cuales se incluyen las ampliaciones o ajustes de la plantilla, y cómo los mismos se pueden desarrollar y alcanzar en el plazo previsto.

En los últimos años los departamentos de recursos humanos de las empresas han tenido que llevar la carga de transmitir a los empleados las malas noticias referentes a despidos, reestructuraciones, etc., mientras que otros departamentos como marketing, producción, se reservaban las buenas noticias (incrementos de facturación, posiciones de liderazgo…) para sus colaboradores.

Hoy en día el resto de áreas funcionales se ve más involucrado en las tareas de recursos humanos porque los departamentos de apoyo al negocio ven reducida su estructura, las organizaciones cada vez son más ingrávidas y necesitan la implicación de todos los departamentos. La razón, además de la falta de recursos, radica en el conocimiento directo de sus colaboradores y en la implicación de la aplicación de políticas para dirigir a las personas optimizando la relación coste/beneficio, la flexibilidad ante la hostilidad del entorno y la gestión y retención del talento.

El modelo a seguir de recursos humanos (véase figura 1) evoluciona al eliminar tareas de administración de personal. El nuevo modelo consiste en dar una orientación a la persona bajo la perspectiva definida como el cliente interno, donde se tiende a una descentralización de las funciones de recursos humanos, implicando a los responsables de áreas y colaboradores en su propio desarrollo y gestión, de acuerdo a las líneas estratégicas de la empresa.

Figura 1

La descentralización de la gestión proporciona autonomía y responsabilidad a todos los niveles para responder ágilmente a las necesidades de los clientes. En este sentido se pueden destacar dos ámbitos:

• Nivel funcional. Coordinación y formación de sus colaboradores orientada a la consecución de los objetivos estratégicos.
• Nivel operativo. Equipos multidisciplinares, polivalencia, autonomía y aceptación de responsabilidades, logrando mayor compromiso y motivación.

Estos ámbitos tienen un nivel asociado de avance en función del tiempo y de la experiencia de cada una de las unidades estratégicas en que se puede dividir la empresa, teniendo en cuenta, eso sí, la tecnología y el capital financiero como recursos complementarios, pero no suficientes para su implementación con éxito en la retención del talento; verdadera ventaja competitiva en la economía actual.

El desarrollo de las tecnologías de la información  y de las comunicaciones (TIC), junto con la modificación de todos los procesos de producción, está generando cambios muy importantes en el empleo, la contratación y, en definitiva, en las nuevas formas que está adoptando la relación laboral en todas sus dimensiones. En ese contexto, el teletrabajo se convierte en una alternativa cada vez más plausible a las formas tradicionales de empleo y a la inserción laboral.

3.3.  LA ORGANIZACIÓN Y VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

Comprende la relación de las personas con las tareas a desarrollar en la estructura organizativa diseñada, por lo que incluye la descripción funcional de cada puesto de trabajo, sus relaciones jerárquicas y funcionales y la valoración del mismo en términos de capacidad, responsabilidad y remuneración.

3.3.1.  La retribución

Las políticas retributivas deben relacionarse con el rendimiento profesional de las personas que configuran las organizaciones. El fin de la remuneración y compensación se hace con  objeto de identificar, medir, gestionar y potenciar el desempeño de los profesionales que integran la empresa.

Cuando se habla del concepto de salario, no solo se hace referencia al dinero que recibe una persona por la prestación de un servicio, sino a un concepto más amplio. En consecuencia, se puede hablar de diferentes categorías y partidas que lo componen.

El concepto y los diferentes tipos de salario que se pueden aplicar a las empresas son:

• Salario, sueldo  o retribución. Contraprestación económica que recibe un trabajador por ofrecer los servicios a una empresa.
• Retribución fija. Cantidad monetaria fija que recibe un trabajador a final de mes por la prestación de servicios.
• Retribución variable. Cantidad monetaria no constante que recibe un trabajador en función de una variable objetiva. Ejemplo: clientes conseguidos, artículos producidos, cifra de ventas, etc.

Los incentivos que se reciben pueden ser a corto y a largo plazo, tal y como se expone a continuación:

– A corto plazo. Los criterios en los que se basan para establecer esta política de bonos son relacionar conjuntamente los resultados de la empresa y los resultados individuales. El pago del bono se realiza básicamente de forma anual.

– Los incentivos a largo plazo se utilizan como herramientas de retención de trabajadores. Las más comunes para todos los colectivos son en primer lugar los planes de opciones de compra de acciones, además de los planes de pensiones, etc.

• Retribución flexible. Contraprestación no monetaria recibida como complemento del sueldo fijo y/o variable. En este aspecto, se pueden incluir:

– Los llamados beneficios sociales más utilizados son el seguro médico, ticket de comida y seguro de vida.

– Las empresas también cuentan con planes de jubilación. La previsión social es bastante común que se ofrezca a toda la plantilla y su vehículo de financiación es mayoritariamente mediante planes de pensiones; algunas empresas ofrecen un seguro colectivo de vida.

– Algunas empresas también ofrecen el coche de empresa principalmente para directivos y personas que se dedican a la venta.

– En la mayoría de las empresas, también se suele soportar el coste del teléfono móvil de sus directivos y comerciales.

– Actualmente cabe destacar que las empresas empiezan a ofrecer un beneficio social en concepto de guardería mediante tickets u otra modalidad.

3.4. CONTRATACIÓN, MANTENIMIENTO Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Esta área incluye un conjunto de tareas como son: reclutamiento y selección del personal, integración en el puesto de trabajo y en la organización, motivación y participación, comunicación interna, valoración de resultados, planes de formación y de actualización, planes de carreras profesionales en la organización, rotación y enriquecimiento de las tareas, ambiente laboral y clima de trabajo (aspectos, en definitiva, de cultura y de comunicación).

3.4.1.  Estudios de clima laboral o percepción interna

Estos estudios permiten analizar el grado de satisfacción personal y profesional de los empleados para determinar el nivel de intercambio de valor de estos con la compañía en la que prestan sus servicios.

El componente esencial para la construcción de un equipo o grupo de trabajo es clarificar las expectativas respecto a las funciones (roles) y metas. La idea consiste en unir diferentes grupos y compartir las expectativas sobre roles y metas en un clima que no esté emocionalmente tenso. Esta idea expuesta resulta crítica, porque afecta de manera importante a la estructura de las remuneraciones. La finalidad de la implantación del trabajo en equipo es para que las organizaciones aseguren sus servicios y den suficiente cobertura a sus operaciones. Esta medida coincide con grandes reducciones o correcciones de plantillas, tras las cuales, las responsabilidades que asumen los empleados abarcan áreas mucho más amplias. En consecuencia, las tareas y responsabilidades individuales van aumentando, y los empleados tienen que ampliar el caudal de sus habilidades y conocimientos para poder cumplir sus cometidos satisfactoriamente.

El clima organizativo se define como la compleja mezcla de sentimientos, percepciones, expectativas, normas, valores, políticas y procedimientos que describen la cultura corporativa en un momento dado (Mulder-Hay Group, 1996). El gran avance producido en los últimos años en el campo de la dirección de empresas consiste en que este clima es posible medirlo y por tanto gestionarlo a través de seis dimensiones básicas:

• Flexibilidad. El grado en que las personas que integran la organización perciben más o menos restricciones en su forma de actuar, es decir, hasta qué punto las reglas, políticas y procedimientos son innecesarios o interfieren en la ejecución del trabajo.
• Responsabilidad. El grado en que, quien forma parte de la empresa, percibe que se le delega autoridad y puede desempeñar sus trabajos sin tener que consultar constantemente a su jefe y la medida en que considera que contribuye al conjunto.
• Estándares. El énfasis que los empleados perciben que se pone en el buen desempeño del trabajo, así como la existencia de metas realistas y retadoras.
• Recompensa. El grado en que los integrantes de la organización perciben que son reconocidos y recompensados por el trabajo bien hecho.
• Claridad. El nivel en que los individuos perciben que las metas, los procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de trabajo están claramente definidos, de forma que todos saben qué se espera de ellos y su relación con los objetivos generados de la empresa.
• Espíritu de equipo. El grado en que las personas sienten orgullo de pertenecer a la organización y consideran que están trabajando para un objetivo común.

El clima en la organización permitirá, en consecuencia, que la empresa obtenga unos niveles elevados de rentabilidad, capacidad de innovación, productividad, eficiencia y compromiso, que son condiciones básicas para lograr un alto rendimiento que asegure el desarrollo y crecimiento de la organización.

3.4.2.  La gestión del talento

El talento se puede entender como un resultado, es decir, como la puesta en práctica de la capacidad de una persona o grupo de personas comprometidas para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados. Existen dos tipos de talento:

• El que reside en la persona.
• El que se encuentra en los grupos de personas.

Habitualmente se identifica la gestión del talento con la gestión de los que tienen más talento. Convendría, sin embargo, replantarse esta visión reduccionista. En las empresas basadas en conocimiento, los talentos están muy repartidos, y cuando se estudian los procesos básicos de una organización aparecen en los puntos críticos personas y competencias que no siempre están situadas en los niveles más altos de la organización.

Los planes individuales de desarrollo en la gestión del talento afectan a tres funciones o roles distintos cuyas responsabilidades son:

• El individuo:

– Responsable de su crecimiento personal y profesional.

– Conoce su estilo de aprendizaje.

– Revisa el aprendizaje de las experiencias del día a día.

– Busca el feed-back y responde a él.

– Toma decisiones de gestión del tiempo y de las prioridades personales.

• El responsable:

– En lugar de controlar el feed-back y las oportunidades de aprendizaje, juega el papel de entrenador y ayudante.

– Debe entender cómo aprende la gente.

– Ayuda a fijar objetivos de aprendizaje.

– Programa tareas que son ocasiones de aprendizaje.

– Aconseja.

– Abre puertas y comparte experiencias.

• El especialista en desarrollo de personas:

– En lugar de vigilar los procesos administrativos y organizar cursos, juega el papel de consultor y facilitador de soluciones de aprendizaje.

– Experto en estilos y métodos de aprendizaje.

– Aconseja ante cualquier elección.

3.4.3.  La gestión de la diversidad

En un mercado global, las empresas deben apostar por la integración de culturas. Por ello, deben desarrollar planes estratégicos de diversidad con el objetivo de:

• Facilitar la inserción social y profesional de todas las personas que conforman la organización.
• Desarrollar una cultura corporativa que apoye la diversidad.
• Mediante herramientas y metodologías contrastadas, con la finalidad de luchar contra la exclusión social en general y la discriminación de género en particular.

3.5.  RELACIONES INDUSTRIALES O LABORALES

Esta área incorpora un enfoque jurídico de la función directiva del personal, es decir, todo lo relativo a la negociación del convenio colectivo, sistemas de contratación, administración de fondos de pensiones y otros fondos sociales, seguridad e higiene en el trabajo y relaciones con agentes públicos y sociales externos (en España: Ministerio de Trabajo, Seguridad Social, INEM, sindicatos, tribunales laborales, etc.). En concreto atiende a aspectos legales como los siguientes:

• El desarrollo de leyes que aseguren los derechos de los trabajadores ha avanzado a ritmo vertiginoso en los últimos años, hasta el punto de que incluso existen auditorías sobre los sistemas de prevención de riesgos laborales, tomando como referencia las técnicas de auditoría de cuentas, calidad y medio ambiente.
• Otras leyes, en cambio, se adentran en los derechos de los trabajadores como la Ley de Igualdad desarrollada en 2007.

3.6.  Gestión administrativa de personal

Esta área incluye los temas relacionados con nóminas, incentivos, control de horarios, productividad, costes laborales, movilidad geográfica, vacaciones, auditoría de recursos humanos, servicio médico, servicios sociales y, en general, la información estadística sobre la plantilla.

Aunque ha sido introducida en el epígrafe anterior, la Ley de Igualdad supone una ampliación de los derechos de los/as trabajadores/as en todas las empresas.  Esta ampliación implica que adquiere mayor complejidad la gestión de recursos humanos y obliga a respetar escrupulosamente lo que dicta la ley.