LECTURAS Y CASOS
Caso: Compañía europea de computadores y equipos informáticos («CECEI»)
Como consecuencia de la calidad de los nuevos productos desarrollados, de su marketing innovador y del buen servicio postventa a sus clientes, la compañía europea de computadores y equipos informáticos («CECEI») ha tenido un gran crecimiento en los últimos años, de forma que se ha convertido en líder europeo en algunos de sus productos, con ventas anuales que superan los 1.000 millones de euros, obteniendo beneficios importantes y una buena rentabilidad para sus accionistas y logrando una buena apreciación de sus títulos en los principales mercados de valores europeos. Pero Pierre Sauvin, presidente de la compañía, estaba convencido que la estructura de la organización actual ya no respondía a las necesidades de la empresa y del mercado.
Durante años «CECEI» había estado organizada de acuerdo a una estructura líneo-funcional, contando la presidencia con el apoyo de cinco vicepresidentes: finanzas, marketing, producción y compras, ingeniería e I+D y recursos humanos.
Con el crecimiento la compañía había ampliado su cartera de productos: equipos y software, «personales», fotocopiadoras, máquinas de escribir, proyectores de transparencias y de diapositivas y componentes para máquinas-herramienta con control numérico (DNC). También la empresa venía operando en varios países, tanto con filiales propias como con otras empresas domésticas. Pero daba la impresión de que todas las decisiones y responsabilidades sobre los beneficios no pasaban de la planta donde se ubicaba el presidente y sus vicepresidentes.
En consecuencia, en abril de 1992 el señor Sauvin decidió que había que descentralizar y propuso a su consejo directivo la creación de doce divisiones, siete por líneas de productos, tres por mercados geográficos y dos por funciones de apoyo (planificación estratégica y marketing corporativo y la de ingeniería e I+D), divisiones con gran independencia decisoria y responsabilidad sobre sus resultados.
Después de un año de funcionamiento de la nueva organización, el presidente sentía que la división no estaba bien controlada. En algunas funciones se producían duplicidades y, sobre todo, era muy difícil coordinar los objetivos y las estrategias específicas. Tenía la sensación de que había varias compañías compitiendo entre sí.
En el Círculo de Empresarios se había comentado en ocasiones que el origen de los problemas venía de las divisiones con mucha autonomía que sufrían fuertes pérdidas. Ello le preocupaba y pensó que se había ido demasiado lejos. El consejo de dirección, muy influenciado por él, dio marcha atrás y se recortaron drásticamente las competencias; prácticamente se volvieron a centralizar las cuestiones fundamentales.
El malestar entre los directores generales de las divisiones y otros directivos dependientes de ellos fue grande ante la pérdida significativa de autonomía. La queja fue abierta sobre la política del presidente y sus colaboradores. El ambiente se enrareció y los resultados del trimestre se resintieron.
Preguntas:
- ¿Cree que un director de división puede llevar a cabo una fijación de objetivos y metas sin tener previamente una asignación de los mismos por la presidencia?
- ¿Cree que se equivocó el presidente creando las divisiones?
- ¿Estima adecuado el procedimiento propuesto por el señor Sauvin para llevar a cabo su proyecto?
- ¿Cree que fue correcta la decisión de recuperar el control de toda la empresa?
- ¿Qué principios de organización y estructuras se ejemplifican en el este caso?
