Una vez presentado el concepto y estructura del sistema de dirección, la cuestión que se plantea es cómo llevar a cabo el proceso que permita el cumplimiento de los objetivos de dicho sistema o «aspecto». Es decir, es el momento de hacer referencia al «proceso» de la dirección o de la administración y organización de la empresa, como explicación dSe las actividades o funciones específicas que la integran (en la tabla 2, se recogen los conceptos más importantes que se relacionan de forma relevante en dicho «proceso»).

TABLA 2. CONCEPTOS BÁSICOS DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN

El desarrollo del «proceso de dirección» en una perspectiva general queda recogido en la figura 2. En primer lugar hay que señalar que el mismo se inicia con la función de predicción, a la vez que con la de información, como bucle de entrada y salida de toda «acción directiva». En otras palabras, proyectando o extrapolando los datos o información básica de forma que se «visione» lo que puede hacer la organización en el futuro (pronóstico). Esta utilizará unos métodos normalmente de naturaleza cuantitativa (análisis de datos), que le permitirá realizar las previsiones a corto y a medio plazo de las variables económicas que explicarán las magnitudes económicas sobre las que se está formulando la estimación correspondiente.

Esta predicción y sus correspondientes previsiones permitirán definir y fijar los objetivos que la empresa desea cumplir en el intervalo de tiempo de referencia de aquella, o sobre el que la información disponible hace fiables las estimaciones. Planteados los objetivos, es el momento de formular la estrategia y después las políticas que facilitan el desarrollo de aquellas (sobre productos, sobre precios, sobre el personal, sobre las relaciones públicas, etc.), de forma que se defina el camino y medios a seguir para que los objetivos sean cumplidos. Esta elaboración de la estrategia define consecuentemente y en sentido estricto, el inicio del «proceso administrativo», desde la planificación hasta el control.

En concreto, el «proceso» recoge las funciones clásicas, expuestas por Fayol, y que responden a las fases lógicas de toda tarea directiva. Fases o funciones que en una empresa de cierta dimensión son desempeñados de forma especializada por los correspondientes «staffs directivos», pero que en una pyme o microempresa se llevan a cabo por el empresario-propietario. Las mismas definen un conjunto de instrumentos o conceptos fundamentales, que se proponen como las «7P» del Management, ya que son el eje central por donde discurre su actuación, como se muestra en la figura 3.

Figura 3. Las «7P» del management

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Como ha sido indicado, la «planificación» representa la función que estudia básicamente el establecimiento de los objetivos y metas, la cual puede ser estratégica o convencional, dependiendo si en su proceso se incluye o no el análisis estratégico o evaluación de las amenazas y oportunidades que el entorno ofrece a la empresa, así como, la confirmación o revisión de la misión de la misma. Esta planificación parte de un pronóstico o «predicción» (primera P del Management) y se instrumenta en un conjunto de planes (segunda P del Management). Los cuales pueden presentar estas categorías:

• Según el horizonte temporal:

– Plan a largo plazo (más de tres o cinco años).

– Plan a medio plazo (entre un año y tres o cinco años).

– Plan a corto plazo (hasta el año o ejercicio económico).

• Según el enfoque respecto al entorno competitivo:

– Plan convencional.

– Plan estratégico.

• Según el ámbito y función:

– Plan corporativo o total de la empresa.

– Plan de división o unidad de negocio.

– Plan de función o área (ventas, compras, producción, personal, finanzas).

– Plan de unidad operativa u organizativa (planta, taller, delegación comercial, sección, agencia, grupo o equipo).

• Según la naturaleza y contenido de la previsión:

– Plan rígido (una sola alternativa).

– Plan flexible (ante varias alternativas).

– Plan inactivo (proyección del pasado).

– Plan reactivo (proyección del presente).

– Plan proactivo (anticipación del futuro).

Siguiendo a Koontz y Weihrich (1991), las etapas principales de la planificación, en un sentido amplio, son las siguientes:

• Tomar conciencia de las oportunidades con relación al entorno. Etapa que se integra con la predicción.
• Establecimiento de objetivos, tanto para toda la empresa como para cada una de sus partes o unidades que la componen, y en sus perspectivas a largo plazo y a corto. Objetivos que se descompondrán en subobjetivos o metas a tenor de la configuración organizativa del plan.
• Desarrollo de premisas o establecimiento, comunicación y logro del consenso sobre los pronósticos (predicción), los planes y las políticas aplicables (tercera P del Management). Este proceso se inserta en la función específica de la organización, señalada en la figura 2, dado que lo que se pretende es alcanzar la máxima congruencia y coordinación entre pronósticos, planes, políticas y su desarrollo posterior.
• Determinación de cursos de acción alternativos o análisis y formulación de los programas alternativos que posibilitan el cumplimiento de los objetivos. Etapa que debe examinar todas las alternativas posibles con el apoyo de los métodos analíticos necesarios. Esta, junto a la etapa siguiente, representa la función específica de la programación (cuarta P del Management).
• Evaluación de cursos de acción alternativos, una vez buscadas las opciones y analizados sus puntos fuertes y débiles, después hay que evaluarles según determinados criterios y técnicas, de forma que puedan ser ordenados respecto a la mayor o menor optimización o satisfacción pretendida en relación a los objetivos planteados.
• Selección de un curso de acción, es decir, adopción o toma real de la decisión sobre la alternativa más aconsejable. La realización de esta etapa puede también posponerse una vez cumplidas las dos fases siguientes, tal y como se propone en la figura 2.
• Formulación de planes derivados, con ello los autores indicados quieren señalar que es conveniente desarrollar un conjunto de procedimientos (quinta P del Management), de políticas o de reglas que servirán de apoyo para el cumplimiento del plan básico.Expresión numérica de los planes o elaboración de los presupuestos (sexta P del Management) como forma de cuantificar los ingresos, costes y resultados de los centros o unidades responsables de los beneficios y las inversiones, gastos o desembolsos de los departamentos, áreas, funciones o unidades organizativas que desarrollan las actividades de la empresa. En este sentido existirá un presupuesto general anual y los correspondientes presupuestos, por elementos, áreas o unidades de la organización, los cuales, a su vez se tendrán que descomponer temporalmente, con el fin de que pueda seguirse su ejecución regularmente a través de un determinado proceso de control (séptima P del Management).

El proceso de control representa la observación y medida de los resultados obtenidos con relación a los objetivos planificados, de forma que esta comparación sistemática permite conocer si existen o no desviaciones y así poder adoptar las correcciones pertinentes que aseguren aquellos, si ello es posible, pues en caso contrario habrá que revisar el proceso de dirección, elaborando nuevos planes o llevar a cabo una replanificación y definición de nuevos objetivos. En la figura 4 se recoge el planteamiento anteriormente expuesto.

Figura 4. El proceso de control

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En un sentido amplio el proceso de control comprende cuatro etapas:

• Primero: establecer los estándares o «variables norma» que se derivan de los objetivos fijados y del propio proceso de decisión.
• Segundo: medir las desviaciones posibles, comparando los resultados con los estándares.
• Tercero: evaluar la importancia de las desviaciones en términos coste-eficacia, es decir, en la medida que pueda ser más o menos necesario actuar correctamente o que, dada su importancia, lo que se requiere es un nuevo plan.
• Cuarto: corrección de las desviaciones o decisiones de regulación sobre las decisiones, planes u objetivos, de acuerdo a la evaluación efectuada.

Como se puede comprobar este proceso de control se plantea no solo como la comprobación o verificación de si los objetivos se cumplen, sino también como la capacidad para regular todo el proceso y asegurar su eficacia.

Posiblemente, el tema más importante del «control» sea el establecimiento correcto de los estándares o «variables norma», con los cuales se va a medir la mayor o menor «eficiencia de la dirección», cuestión que va a ser tratada en el epígrafe siguiente. Estos estándares se pueden clasificar de esta forma:

• Estándares físicos. Parámetros o «variables norma» en unidades físicas relacionadas con las actividades del sistema técnico de la organización, especialmente relativas a la circulación físico-económica de la explotación.
• Estándares monetarios. Parámetros o «variables norma» en unidades monetarias relacionadas con las actividades del sistema técnico, tanto de la circulación de la explotación como del capital (inversión-financiación).
• Estándares intangibles. Parámetros o «variables norma» que no se expresan física o monetariamente y son medidos de forma indirecta u ordinalmente y que son propios del sistema humano, aunque también son de aplicación en los otros «aspectos» de la organización. Tienen que ver con posiciones «favorables», «positivas», «eficaces», «satisfactorias», etc., y con las que se explican aspectos de comportamiento, de calidad, de servicio, de orden o posición, etc.
• Estándares como metas. Parámetros o «variables norma» que expresan metas cuantitativas o cualitativas para evaluar la función directiva y que, de alguna forma, sustituyen a los estándares intangibles. Son los utilizados para evaluar la eficiencia directiva.