A nadie se nos escapa que estamos en un momento de transformación y cambio que está configurando un nuevo marco de entender la prestación del trabajo, las relaciones laborales, el empleo y la función de RRHH en general.

El ámbito de la compensación no es ajeno a este proceso de transformación, los cambios sociales, demográficos, económicos, laborales, empresariales y los de las personas que conviven hoy en día en el mercado laboral y en la empresa están configurando un nuevo escenario que hace que las compañías tengan que replantearse continuamente sus políticas y prácticas retributivas con objeto de asegurar que sigan siendo equitativas y competitivas, y que, por otra parte, cumplan con su función de atraer, fidelizar y comprometer a sus directivos y empleados.

Las viejas recetas ya no funcionan, esto no va solo de administrar salarios y pagar nóminas, este nuevo entorno requiere gestionar las retribuciones de otra forma diferente a como lo veníamos haciendo tradicionalmente.

A la vista de como ha evolucionado la retribución en los últimos años, las tendencias retributivas actuales y los retos a los que se enfrentan las políticas retributivas a futuro, podríamos sintetizar en tres los aspectos que van a marcar cómo debemos utilizar la compensación en los próximos años.

El primero de ellos, y esto es algo de lo que llevamos hablando ya hace tiempo, es que tenemos que adoptar una visión mucho más amplia de la compensación y retribuir desde un enfoque de compensación total, que integre no solo las retribuciones fijas, sino también otras de tipo variable, en especie (mediante la concesión de beneficios sociales y/o por la vía de la retribución flexible) u otras relacionadas con el denominado salario emocional, todo ello con objeto de configurar un mix de compensación que sea atractivo, competitivo y eficiente desde el punto de vista salarial.

Tenemos que abandonar esa visión elemental y fragmentada que tenemos todavía de la compensación (retribuir no es únicamente pagar dinero ni exclusivamente a través del fijo) y adoptar una perspectiva mucho más global que nos permita ofrecer a los directivos y empleados una propuesta de valor diferencial que incremente su percepción de valor en todo lo que reciben de la compañía.

Ya no es suficiente con situarnos en un buen nivel retributivo competitivo y pagar en fijo en cuartil tercero o decil nueve de mercado, sino que debemos diseñar un paquete de compensación que integre otros elementos retributivos con los que dar respuesta a las necesidades de las personas que trabajan en las empresas, y esto incluye considerar, además de la retribución fija, otras remuneraciones variables (en cualquiera de sus modalidades, incentivos a corto y largo plazo, bonos y/o gratificaciones), en especie (seguros de vida, seguros médico, formación, transporte, ayuda comida, gastos de guardería, coche de empresa, sistemas de previsión social, etc.), así como aquellas otras de tipo emocional (políticas de conciliación, medidas de flexibilidad horaria, formación, desarrollo profesional, oportunidades de carrera, entornos de trabajo saludables, etc.).

En segundo lugar, tenemos que utilizar la retribución con una visión más estratégica, como herramienta de dirección, como palanca para impulsar el negocio que nos permita generar valor para la compañía y los accionistas, pues el objeto último de la compensación es dirigir a los directivos y empleados hacia donde la compañía quiere ir, hacia la consecución de los objetivos que la compañía considera estratégicos en cada momento para el desarrollo de su negocio.

La retribución variable se convierte en el principal aliado retributivo que nos puede ayudar en este objetivo, principalmente mediante el desarrollo de sistemas de retribución variable basados en programas de dirección por objetivos que nos permitan impulsar el negocio y vincular la retribución de los directivos y empleados con la consecución de los objetivos empresariales.

El variable es un elemento que tiene cada vez más peso en la composición del mix retributivo (muchas compañías lo han implantado en los últimos años y/o lo han extendido a otros colectivos que antes no los tenían) y será, sin duda, una herramienta cada vez más utilizada por las compañías, principalmente en posiciones directivas, para reforzar el cumplimiento de los objetivos vinculados al desarrollo de los planes estratégicos.

Los sistemas de incentivos a corto y/o largo plazo mediante planes de participación en beneficios, programas basados en el desempeño, sistemas de dirección por objetivos (DPO), comisiones o incentivos a la fuerza de ventas, planes basados en el incremento de valor para el accionista, bonos y/o gratificaciones son algunas de las fórmulas más implantadas por las compañías.

En un entorno donde los presupuestos para revisiones e incrementos salariales son limitados, la posibilidad de que los empleados puedan ganar más en retribución dineraria si consiguen determinados objetivos vinculados con su retribución variable se convierte en una opción que puede hacer más atractivo y competitivo el paquete retributivo de las compañías y empleados.

El tercer aspecto está relacionado con la capacidad de generar valor que tengan las políticas y prácticas retributivas para los directivos y empleados.

En un momento como el actual, con previsiones favorables de crecimiento económico, la inflación en positivo, la previsible mejora del empleo en 2018, la escasez de talento cualificado en determinados perfiles (STEM) y sectores, el incremento de la rotación voluntaria, etc., desde la compensación tenemos que dar respuesta a las diferentes necesidades personales y profesionales de las personas que trabajan con nosotros.

Dar respuesta a dichas necesidades implica conocer qué necesitan nuestros empleados y cómo quieren que se les pague, lo que nos llevará necesariamente a tener que segmentar las políticas retributivas y tratar, en la medida de lo posible, de personalizar y/o individualizar su paquete de compensación.

Esta situación no surge solo por el mero hecho de tener que dar respuesta a dichas necesidades, sino por varios motivos más: (1) porque tenemos en las compañías empleados que requieren una gestión salarial diferenciada (por cuestiones funcionales, de negocio, de geografía, etc.), (2) porque los empleados demandan cada vez más que se les pague de forma diferencial en función de su desempeño y/o contribución al negocio o los resultados, y (3) por el impacto que el fenómeno de la diversidad generacional está teniendo ya en el diseño de las políticas retributivas, pues actualmente nos encontramos con un mercado laboral en el que conviven hasta cuatro generaciones diferentes, los baby boomers y los empleados de las denominadas generaciones X, Y, Z.

Resulta evidente que las necesidades, preferencias e intereses que puedan tener los empleados con 25 años son diferentes de las que tienen los de 55 años, por lo que tendremos que diseñar y adecuar las políticas retributivas pensando en los diferentes perfiles de empleados que tengamos en cada momento en las compañías.

El café para todos, el diseño de paquetes retributivos estandarizados y la aplicación indiscriminada de políticas sin tener en cuenta las necesidades de los empleados ya no funciona. El modelo de retribución de masas y el te pago como yo quiero de épocas anteriores está transitando ya, con la tecnología como aliado, hacia un modelo de retribución por segmentos en el que es necesario conocer qué necesitan los empleados y cómo quieren que se les pague, así como hacerles partícipes del diseño de su retribución, lo que nos permitirá no solo poner en valor su compensación sino también evitar costes innecesarios en retribuciones y beneficios que no valoran.

Otra palanca para generar valor es el salario emocional, que incluye, como sabemos, medidas de flexibilidad horaria, políticas de conciliación y ayuda a la familia, formación, desarrollo profesional, oportunidades de carrera, entornos de trabajo saludables, relación con tu jefe y colaboradores, ofrecer estabilidad laboral, imagen de marca o, incluso, medidas de flexibilidad laboral relacionadas con aspectos más intrínsecos del trabajo y la prestación laboral, como dotar de propósito y significado al trabajo, la posibilidad de asumir mayores responsabilidades, trabajar con autonomía, el trabajo por proyectos, la posibilidad de participar en proyectos transversales y multidisciplinares, etc.

Las compañías ya no buscan solamente posicionarse en un determinado nivel retributivo, sino que compiten por ser el mejor lugar donde trabajar, y, para ello, la clave pasa por diseñar sistemas de compensación que generen compromiso y afiancen el vínculo de los directivos y empleados con el proyecto de empresa.

El precio de lo que no se ve en la nómina importa, pues el compromiso no se compra únicamente con dinero, y se convierte en muchas ocasiones en un factor decisivo que condiciona no solo nuestra permanencia en la compañía sino, lo que es más importante, nuestro compromiso con ella, que en última instancia redundará en una mejora del desempeño, la productividad y/o de los resultados.

En definitiva, estamos en un contexto de transformación y cambio que está configurando una nueva forma de retribuir a los empleados, hay que buscar nuevas fórmulas que nos permitan pagar no necesariamente más sino mejor desde un enfoque de compensación total que integre diferentes elementos retributivos, y utilizar la compensación como una herramienta de dirección al servicio del negocio que incremente la generación de valor y su capacidad para dar respuesta tanto a las necesidades de las compañías como de los profesionales que trabajan en ellas.

Todo ello sin descuidar esa gestión básica de la retribución que debemos seguir haciendo, como tener actualizadas las estructuras salariales (bandas) y revisar su posicionamiento con el mercado retributivo de referencia, conocer la situación salarial de la compañía a través de las diferentes herramientas e indicadores de retribución, controlar la equidad interna, vigilar la competitividad, ver cómo está pagando el mercado y cuáles son las políticas y prácticas de mayor implantación, tanto a nivel general como en nuestro sector en particular, gestionar los sistemas de retribución variable e incentivos que tengamos implantados, gestionar los beneficios sociales corporativos y retribuciones en especie, optimizar las retribuciones de los directivos y empleados a través de las fórmulas que nos permita la normativa fiscal, etc.

Y tampoco sin perder de vista algunos desafíos o retos que tenemos por delante en este ámbito como (1) gestionar la compensación desde un modelo retributivo que aporte objetividad y evite actuaciones arbitrarias que generen agravios comparativos que conduzcan a situaciones de inequidad difícilmente justificables (2) potenciar la comunicación y transparencia en las políticas retributivas para que podamos explicar con claridad las decisiones que tomamos en esta materia (3) reducir la brecha salarial de género para corregir los gaps retributivos entre los salarios de los hombres y las mujeres, (4) valorar el impacto de la tecnología y el proceso de transformación digital en el ámbito de la compensación, (6) la necesidad de trabajar la retribución cada vez más en un ámbito internacional y globalizado que nos demanda conocer diferentes mercados retributivos y (7) la necesidad de dar respuesta a la creciente preocupación por el desarrollo de sistemas de previsión social y jubilación, aspecto este último que necesariamente tendrá un fuerte desarrollo en los próximos años dentro de las políticas de RRHH y C&B.

José Ángel López Palomo
Profesor Asociado del Grado en Ciencias del Trabajo, Relaciones Laborales y RRHH en UDIMA. Profesor de Retribución y Compensación en CEF Escuela de Negocios. Responsable de Compensación y Beneficios - Dirección General de RRHH y Organización - Grupo OHL Ver perfil