La reciente y vertiginosa historia de cambios tecnológicos tanto en la sociedad del conocimiento como en el competitivo mundo empresarial, ha estado dominado por un cúmulo de situaciones informáticas, casi siempre urgentes, que cuando no habíamos terminado de instalar un BPR, ya se nos pedía la necesidad de la introducción de un ERP (Enterprise Resource Planning) ó un SGA (Software Gestión Almacenes) y cuando no habíamos terminado de aprender el funcionamiento del mismo llega nuestro cuantitativo CRM y nos descuadra lo anterior. Es cierto que los importantes y beneficiosos (en términos de rendimiento) programas informáticos de gestión, han dado la vuelta a las obsoletas cadenas de valor de las compañías en general y han multiplicado los esperados y temidos resultados de los indicadores de eficiencia alternativos en base a esta evolución tecnológica. Sin duda, los últimos 40 años han cambiado el ritmo de los procesos empresariales y el cambio de paradigma ha sido cuanto menos revolucionario.

En la actualidad, aunque sigamos con la inercia de cambios y actualizaciones de software, el reto ya no va a estar tanto, en los cambios tecnológicos, que también, sino en el cambio cultural y cuasi-pedagógico de las nuevas formas de trabajar que nos deparan en el hoy y en el cercano mañana. La ya manida pero pendiente en muchos casos transformación digital, necesita no sólo de un planteamiento estratégico presupuestario y procesal; también requiere un alineamiento mental de los empleados, empezando por la alta dirección. La transformación digital no lo es tanto en cuanto a la transformación mental. Implica un vertical cambio en los procesos mentales de las personas; supone dejar de hacer las cosas que hacías de una determinada manera, para empezar a hacer las mismas cosas y/u otras de muy diferente forma. Para cambiar y optimizar la cadena de valor de las empresas de hoy en línea con la transformación digital actual, primero debemos cambiar los procesos mentales que están asentados como un arraigado y acomodado hábito. Por tanto, no se trata solamente de actualizar o cambiar software informático; se trata de modificar parámetros neuronales, enfoques culturales y hábitos tradicionales…casi nada.

Al mismo tiempo, este cambio cultural, presupone una metamorfosis en el entorno laboral y en la cuantificación de la eficiencia. Significa automatización en las comunicaciones, el uso y conocimiento del Big Data, nuevos “layout” de los espacios de trabajo, nuevas formas de cuantificar la eficiencia y por ende las compensaciones, nuevos procesos de gestión y lo más importante, originales procedimientos disruptivos de “dynamic data exchange”, nuevas formas de pensar y de adaptarse. La adaptación al nuevo entorno va a ser el oxígeno de dicha transformación digital. Es relación causa-efecto. Ninguna compañía tendrá transformación digital sin un profundo cambio cultural.

En definitiva, la transformación digital no es un subir un escalón tecnológico más; es más bien subir una nueva escalera, hacia un nuevo objetivo, con diferentes peldaños tecnológicos, culturales y ambientales. Como dice mi compañero del IE, Bernardo Crespo, “Que no te cuenten que todo es más difícil. Acepta que ahora es diferente”. Nos encontramos, por tanto, ante un cambio de cimientos de la nueva estructura arquitectónica, tecnológica, cultural y empresarial del s.XXI. No es una transformación digital; es un cambio de procesos mentales. En este sentido, el liderazgo subliminal de la dirección se hace absolutamente necesario. La pauta estratégica de puesta en marcha y seguimiento de este modelo por parte de los mandos es pieza fundamental de un asentado modelo adaptativo. Para ello, los líderes no sólo deben apoyar la generación de los nuevos procesos de gestión y enfoques mentales alineados, sino que además deben ser parte activa en el entorno. Ellos tienen una influencia superlativa en sus equipos y ésta es clave para la mudanza mental del modelo. Por ello, el equipo de mandos debe planificar estratégicamente la implementación de un cambio de paradigma que debe de verse como crítico para la supervivencia de la empresa. Estamos ante una vicisitud histórica y requiere una evolución mental alineada a la nueva época que promete legendaria.

 

Alfonso Merino
Profesor asociado Dirección Estratégica y RRHH. UDIMA Y CEF Subdirector General Proyeccto Corporation Multinational Doctorando EhD www.alfonsomerino.es Ver perfil