10 desafíos de las Políticas Retributivas para 2017

Con las vistas puestas en el cierre del ejercicio 2016, muchas compañías se encuentran en estos meses planificando qué hacer con las retribuciones de sus empleados en el próximo año 2017.

La sucesión de cambios en los tres vectores que marcan tradicionalmente el diseño de las políticas retributivas (entorno, empresa y empleados) está provocando que las compañías tengan que replantearse continuamente sus prácticas retributivas, no solo desde el punto de vista cuantitativo (qué y cuánto pago) sino también cualitativo (cómo y por qué pago qué retribuciones).

La velocidad y la dinámica de los cambios del entorno, la situación de negocio de las empresas y las prácticas que han “sufrido” las retribuciones de los empleados en los últimos años hacen plantearnos, ante esta tarea, algunas cuestiones: ¿podemos seguir aplicando las medidas de austeridad “retributiva” de los últimos años?, ¿cómo acometemos un proceso de incrementos salariales en un escenario de baja inflación?, ¿qué impacto tiene la retribución variable en el paquete de compensación de los empleados?, ¿seguimos considerando la retribución un factor de coste o una herramienta de dirección?, ¿cómo afecta el fenómeno de la “diversidad generacional” en la definición de las políticas retributivas?, ¿qué actuaciones estamos acometiendo desde los departamentos de C&B en los procesos de internacionalización de las empresas?, ¿cómo puede aprovecharse la función de C&B del proceso de transformación digital?, …

El presente post trata de dar respuesta a estas cuestiones y orientar las actuaciones retributivas de los departamentos de RRHH y/o de C&B de cara al próximo 2017 mediante la consideración de 10 desafíos que guiaran las políticas retributivas en los próximos años.

1.- La retribución fija es una condición necesaria pero no suficiente.

El modelo clásico de retribuir solo en “fijo” ha muerto, aunque se ha avanzando mucho en los últimos años, seguimos con una visión elemental y fragmentada de la retribución por la que su función pasa únicamente por pagar dinero y exclusivamente a través de la retribución fija, tenemos que adoptar una perspectiva mucho más amplia y global, desde un enfoque de Compensación Total, que nos permita ofrecer a los empleados una propuesta de valor diferencial en lo que a la composición de su paquete retributivo se refiere, mediante la incorporación de otros elementos retributivos variables (en cualquiera de sus modalidades), en especie (instrumentos vinculados con la planificación de la jubilación, seguro de vida, seguro médico, coche de empresa, …), emocionales o “intangibles” (conciliación, medidas de flexibilidad horaria, formación, desarrollo profesional y oportunidades de carrera, entorno de trabajo, estabilidad en el empleo, …), e incluso permitir a los empleados la posibilidad de optimizar fiscalmente sus retribuciones mediante fórmulas de retribución flexible. Nuestra compensación es mucho más que nuestro salario, no solo de pan vive el hombre…

2.- Retribuir es un tema de “cantidad”…,  y “calidad”.

Seguimos centrando el debate de las retribuciones en cuánto pagamos (mucho o poco), sin tener en cuenta en muchas ocasiones cómo pagamos (bien o mal) y, sobre todo, en determinar por qué pagamos qué retribuciones. Los sistemas de retribución no están únicamente para decirle a cada uno lo que gana. Un paquete retributivo competitivo y eficiente requerirá en su diseño el balance y la combinación de elementos cuantitativos (cuánto pago) y cualitativos (cómo pago). El equilibrio entre ambos aspectos determinará la capacidad de atraer, fidelizar y comprometer de la política retributiva de cualquier compañía. La posibilidad de combinar en la composición del paquete de compensación las diferentes modalidades de cada uno de los cinco elementos retributivos (fijo, variable, en especie, emocional y flexible) que tenemos hoy día para recompensar la contribución de los empleados nos abre infinitas posibilidades de diseño en este sentido.

3.- El “traje a medida” de la compensación: hacia la personalización de la retribución.

El café para todos ya no sirve, la “retribución de masas” y el te pago como yo quiero aplicando indiscriminadamente políticas retributivas para todos los empleados, sin tener en cuenta sus necesidades y/o preferencias personales y/o familiares, no funciona. Por un lado, los empleados demandan, cada vez con mayor frecuencia, diferenciación salarial en función de su nivel de aportación y/o contribución y, por otra parte, asistimos al hecho de que hoy en día en el mercado laboral y en las empresas conviven diferentes generaciones de empleados que requieren una gestión retributiva diferenciada. Entramos en la era de la “retribución de segmentos” y del te pago como tú quieres, en la que las compañías tendrán que definir sus políticas retributivas segmentando en función de los perfiles y/o colectivos a que van dirigidas. Los sistemas de “retribución a la carta” y los “planes de retribución flexible” están contribuyendo en cierto modo a que esto sea posible, pero todavía hay mucho por hacer, posiblemente también la digitalización “retributiva” pueda ayudarnos a ello.

4.- La compensación es una herramienta para dirigir a los empleados hacia donde la compañía quiere ir.

El objeto último de la compensación no debe ser exclusivamente el de pagar dinero, ni el de motivar, precisamente la retribución –mal utilizada- puede convertirse en el principal desmotivador. La retribución tiene que dejar de ser un factor de coste y convertirse en una verdadera herramienta para dirigir a los empleados hacia donde la compañía quiere ir, hacia la consecución de sus objetivos estratégicos de negocio. Hay que desarrollar, por lo tanto, sistemas de compensación que impulsen la estrategia de la compañía y vinculen la retribución de los empleados con la consecución de los objetivos.

5.- Se paga por aquello que se consigue: hacia la variabilización del mix retributivo.

El modelo de compensación debe ser una inversión y no un coste fijo. Asistimos en los últimos años a un cambio de tendencia en el peso que los diferentes elementos retributivos tienen en la estructura y composición de la compensación total de los empleados. Los estudios salariales nos muestran, año a año, que el peso de la retribución variable en el “mix retributivo” es cada vez mayor, al margen de que se abonen realmente, o no, incentivos. Aunque resulte paradójico, la situación de crisis ha propiciado que muchas compañías hayan revisado sus sistemas de retribución variable para alinearlos con los indicadores clave del negocio, al tiempo que han extendido este tipo de retribución a colectivos que antes no los tenían. En un entorno donde los presupuestos para revisiones salariales e incrementos del “fijo” son limitados, la posibilidad de que los empleados puedan ganar más en retribución dineraria si consiguen determinados objetivos se convierte en una opción que puede hacer más atractivo el paquete retributivo de muchas compañías y empleados. Emergen nuevas reglas, modalidades y fórmulas en el diseño de los sistemas de retribución variable: programas de reconocimiento basados en gratificaciones extraordinarias vinculadas al cumplimiento de objetivos para determinados colectivos, establecimiento de bonos adicionales por participación en proyectos, extensión de los incentivos a largo plazo a mandos intermedios, “apalancar” la revisión salarial por la vía del variable incrementando los targets de bono asociados a la consecución de objetivos, mayor peso de los indicadores económicos vs objetivos de equipo e individuales, incremento en la objetividad de las métricas, incorporación de aceleradores por sobrecumplimientos, etc.

6.- Equidad salarial entre hombre y mujeres.

Las mujeres cobran a día de hoy lo que los hombres ganaban hace una década, y deberían trabajar 50 días más al año para igualar sus nóminas, lo que convierte a España en el sexto país europeo con mayor brecha salarial de género, según un estudio publicado recientemente por Oxfam Intermón. La equidad salarial entre hombres y mujeres constituye otro de los grandes retos a que se enfrentan las empresas en los próximos años, que deberán introducir en sus sistemas de compensación herramientas y/o mecanismos que corrijan los actuales “gaps” retributivos y garanticen la equidad salarial. Si bien hay que emprender acciones de forma decidida para mejorar la situación actual, y queda mucho camino por andar, también es cierto que la concienciación que hay sobre este tema es cada vez mayor y las empresas a través de los planes de igualdad están introduciendo mecanismos para corregir estas desviaciones.

7.- Homogeneidad, transparencia y comunicación.

Los sistemas de compensación tienen que contar con unas mínimas “reglas de juego” que nos permitan explicar con claridad los “porqués” de las decisiones que tomamos en materia retributiva. Sobre esta base, la compensación debería dejar de ser un asunto tabú, hay que “naturalizar” la conversación sobre la retribución al igual que se hace ya con otros procesos de RRHH como la valoración de las competencias y/o la evaluación del desempeño. Tenemos que avanzar en dar más trasparencia a las políticas retributivas y ser claros en la justificación, con criterios objetivos, de las decisiones que se toman en esta materia, y que los empleados perciban que un tema clave como la retribución se gestiona con criterios de equidad y competitividad. La comunicación es clave en todos los procesos inherentes a C&B.

8.- Internacionalización de la compensación.

En un contexto donde el perímetro de actuación de muchas compañías se ha vuelto “global”, el conocimiento de los diferentes mercados retributivos y de las prácticas de C&B de los países en los que se opera internacionalmente es fundamental para el diseño de los paquetes de compensación. Será necesario trabajar en la implantación de procesos (establecimiento de bandas salariales, fijación de salarios, modelo de retribución variable, asignación de beneficios, etc.) e incrementar los controles sobre la aplicación de los mismos, con objeto de asegurar una cierta homogeneidad en la aplicación de las políticas corporativas en las “filiales”, pero sin perder de vista la particularidad e idiosincrasia de cada mercado.

9.- Transformación digital.

La tecnología y el imparable proceso de transformación digital que estamos viviendo está cambiando todo, y la función de C&B no va a ser ajena a este proceso de cambio que afectará indudablemente a la definición de las políticas retributivas. Por ejemplo, la emergencia de posiciones “digitales” marcará en cierto modo el proceso de asignación de salarios en un mercado donde es difícil en muchas ocasiones encontrar referencias retributivas. Del mismo modo, el cambio de paradigma en las relaciones entre jefes y colaboradores, y el hecho de que las organizaciones sean más “redarquicas” y menos piramidales puede provocar también cambios en la fijación objetivos de retribución variable para enfocarse más en aspectos relacionados con la colaboración, la cooperación, la participación en proyectos multidisciplinares y transversales, etc. El desarrollo de aplicaciones móviles que posibiliten a los empleados gestionar desde su smartphone determinados procesos relacionados con su compensación (gastos, petición de anticipos y préstamos, contratación de productos del plan de retribución flexible, definición de objetivos de retribución variable, acceso a beneficios corporativos, nóminas, solicitud de vacaciones, etc). es una realidad en la que están inmersas ya muchas compañías y que nos permite incrementar la experiencia del empleado con la empresa. El “big data” de la retribución nos permitirá igualmente acceder a más datos y disponer de más información sobre las necesidades y/o preferencias de los empleados, lo que repercutirá en el diseño de paquetes de compensación cada vez más individualizados.

10.- Desarrollo de sistemas de compensación que generen compromiso.

Las compañías ya no compiten solamente por posicionarse en un nivel de retribución competitivo sino que “luchan” por ser el mejor lugar donde trabajar. La clave está en diseñar sistemas de compensación que generen compromiso, y el compromiso no se compra únicamente con dinero. La consideración de elementos de retribución emocional en la definición de los paquetes retributivos (políticas de conciliación, medidas de flexibilidad laboral, formación, desarrollo profesional y oportunidades de carrera, entornos de trabajo “saludables” que favorezcan la relación entre jefes y colaboradores, ofrecer estabilidad laboral en un entorno donde no podemos garantizar futuro, etc.) contribuirá al afianzamiento del vínculo del trabajador con el proyecto de empresa. El precio de lo que no se ve en la nómina se convierte en muchas ocasiones en el factor decisivo que condiciona no solo nuestra permanencia en la empresa sino, lo que es más importante, nuestro compromiso con ella, que en última instancia redundará en una mejora de resultados y la productividad. El reto no pasa necesariamente por pagar más sino por pagar mejor.

José Ángel López Palomo
Profesor Asociado del Grado en Ciencias del Trabajo, Relaciones Laborales y RRHH en UDIMA. Profesor de Retribución y Compensación en CEF Escuela de Negocios. Responsable de Compensación y Beneficios - Dirección General de RRHH y Organización - Grupo OHL Ver perfil